成本管理論文

　　在學(xué)習和工作的日常里，大家總少不了接觸論文吧，論文是進(jìn)行各個(gè)學(xué)術(shù)領(lǐng)域研究和描述學(xué)術(shù)研究成果的一種說(shuō)理文章。那么，怎么去寫(xiě)論文呢？以下是小編精心整理的成本管理論文，歡迎大家分享。

成本管理論文1

　　市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷深入發(fā)展，控制和降低成本成為企業(yè)管理的首要任務(wù)。國有企業(yè)的成本管理必須作為一個(gè)系統性的工程，以發(fā)展的眼光去探究成本管理的方式，從戰略高度去分析降低成本的途徑。

　　一、成本管理的含義及作用

　　成本管理是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中成本決策、成本控制、成本核算、成本分析、等一系列管理行為的總稱(chēng)。它的作用主要表現在：

　　(一)降低了企業(yè)產(chǎn)品成本

　　產(chǎn)品成本項目包括材料成本、人工成本及各種間接費用。降低其中任何一項都會(huì )使產(chǎn)品成本得到降低，進(jìn)而提高企業(yè)的利潤。另外，提高勞動(dòng)生產(chǎn)的效率、合理的管理措施也能使產(chǎn)品的成本降低。

　　(二)增加了企業(yè)的利潤

　　降低成本確實(shí)可以增加企業(yè)的利潤，單純的以成本的高低為標準來(lái)進(jìn)行成本管理是企業(yè)管理的誤區。成本管理不能只看成本本身，我們應強化企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、適當調整產(chǎn)品價(jià)格、增加市場(chǎng)份額，使企業(yè)最大限度地獲得長(cháng)期收益。

　　(三)取得了企業(yè)的競爭優(yōu)勢

　　企業(yè)要想通過(guò)強化成本管理不遺余力地降低成本，就必須配合企業(yè)為實(shí)施各種戰略而進(jìn)行的各種成本管理的需求，在企業(yè)戰略允許的范圍之內，引導企業(yè)的成本降到最低。

　　二、國有企業(yè)成本管理存在的`問(wèn)題

　�。ㄒ唬┠壳�，我國的國有企業(yè)成本管理體制，主要采用上級下達的成本考核指標來(lái)完成成本計劃這種管理模式，這種模式很難調動(dòng)企業(yè)主動(dòng)節約成本支出的積極性。與此同時(shí)管理體制中也沒(méi)有健全的責任與權利相結合的有效的管理機制，這就導致成本管理缺乏剛性。

　�。ǘ�）成本管理計劃不細化。目前大部分國有企業(yè)的成本管理主要表現在只注重材料費用及管理費用等金額比較大的成本支出，一些支出金額較小的控制項目往往容易被忽落掉。另外，再有就是成本管理缺乏全面性和系統性，使成本管理制度缺乏不規范。

　�。ㄈ�）成本管理工作受到制約。很多國有企業(yè)成本管理的環(huán)節過(guò)于單一，只注重固定成本的管理，沒(méi)有形成全面性、全方位的、全過(guò)程的成本管理，國有企業(yè)的成本管理如果不能細化到具體部門(mén)、細化到具體項目以及具體到每個(gè)人，將很難打破各種制約，企業(yè)成本管理信息就會(huì )缺乏真實(shí)性，也不能為管理者提供真實(shí)有效的成本信息。

　�。ㄋ模┏杀竟芾硇袨槎唐诨�。成本管理短期化行為在國有企業(yè)里屢見(jiàn)不鮮，因為國有企業(yè)大部分都是國家指派或外聘的經(jīng)理，為了完成任期內的目標，以期在政治上獲得榮譽(yù)，國有企業(yè)的經(jīng)理人便不擇手段，甚至耗盡了企業(yè)的各種經(jīng)濟資源，使企業(yè)喪失了繼續發(fā)展的潛力，短期行為較為嚴重，沒(méi)有制定長(cháng)遠的成本管理的戰略目標，缺乏連續性。

　　三、加強國有企業(yè)成本管理的對策

　�。ㄒ唬┩晟破髽I(yè)財務(wù)成本管理組織機構

　　作為一個(gè)大型國有企業(yè)，應建立一套完善的成本控制系統，以實(shí)現企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標。該控制系統應該將生產(chǎn)部門(mén)與采購部門(mén)、人力資源部、技術(shù)部、業(yè)務(wù)部都統一起來(lái)，做到目標一致，然后對每一部門(mén)的成本費用進(jìn)行有效控制，從而降低企業(yè)的費用支出，提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率和生產(chǎn)效率。企業(yè)內部的成本管理應由生產(chǎn)領(lǐng)域延伸到整個(gè)管理過(guò)程，延伸到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的所有部門(mén)，各個(gè)部門(mén)應建立成本責任中心，責任到每個(gè)人員，這樣才能具有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性。

　�。ǘ�）研發(fā)高新技術(shù)降低企業(yè)成本

　　我國的國有企業(yè)，一直以來(lái)主要依靠大量的物質(zhì)消耗來(lái)實(shí)現經(jīng)濟快速增長(cháng)，這是粗放型的經(jīng)濟增長(cháng)方式，這種方式降低企業(yè)成本是有一定限度的。因此，要不斷進(jìn)行科技研發(fā)，發(fā)展高新技術(shù)，走出一條資源消耗較低、環(huán)境污染相對少、科技含量相當高、經(jīng)濟效益比較好、人力資源優(yōu)勢得到充分發(fā)揮的工業(yè)化新路子，建立成一個(gè)節約型的國有經(jīng)濟管理體系。

　�。ㄈ�）由傳統成本控制向戰略成本控制發(fā)展

　　傳統企業(yè)成本管理的重點(diǎn)是放在降低產(chǎn)品的各項成本支出上，僅僅局限于簡(jiǎn)單的厲行節約的模式之內�，F代企業(yè)的成本管理的內容不應僅僅絕對的去降低成本，應從戰略的高度結合企業(yè)內部和外部環(huán)境的變化廣泛的進(jìn)行成本管理。財務(wù)管理人員一定要運用有效的方法獲得企業(yè)本身和競爭對手的資料，提供從采購到產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后服務(wù)等一系列活動(dòng)的、與決策相關(guān)的成本信息，并且進(jìn)行合理的分析和考核，從而使企業(yè)建立和保持長(cháng)久的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢。

　�。ㄋ模└淖兂杀竟芾淼乃季S模式

　　一要拓展思維活動(dòng)的空間。成本管理要縱向發(fā)展，不能只停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的表面，要著(zhù)眼于產(chǎn)品的設計和材料采購、產(chǎn)品出廠(chǎng)后的營(yíng)銷(xiāo)和售后服務(wù)等方面的成本管理。二要拓寬思維的視野。成本管理不能僅從降低成本考慮，而要保持企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)的某種方案的雖然能造成企業(yè)成本在短期內有一定程度增加，但從長(cháng)遠來(lái)考慮能夠提升企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，增強企業(yè)的長(cháng)期盈利能力，那么這種戰略方案就是可行的。相反，如果一個(gè)方案短期內能降低企業(yè)的成本，但從全局來(lái)看和長(cháng)期考慮，它會(huì )削弱企業(yè)的競爭力，那么這種降低成本的方案也是不可取的。三要拓寬思維的方式。將成本管理的重點(diǎn)前移，由事后控制轉變?yōu)槭虑邦A防，在成本規劃時(shí)就提前將企業(yè)所處的外部條件和內部環(huán)境進(jìn)行全面系統的分析，從而選擇最合理的實(shí)施方案。

　�。ㄎ澹┘訌妵�有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵約束機制

　　建立加強國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的約束機制,建立成本管理動(dòng)力機制,是加強經(jīng)營(yíng)者成本管理動(dòng)力的有效途徑。只有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者認識到實(shí)施成本管理能夠給其帶來(lái)豐厚的利益和回報,他們才能積極主動(dòng)的進(jìn)行成本管理。

成本管理論文2

　　受越來(lái)越復雜的社會(huì )發(fā)展環(huán)境和越來(lái)越激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng)競爭的影響，成本管理的相關(guān)工作也不斷被重視，而傳統的成本管理方式和思想已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足相關(guān)企業(yè)的發(fā)展要求，因而目標成本管理的方式在各個(gè)行業(yè)的管理中得到了一定的應用和認可。雖然在具體的實(shí)施過(guò)程中存在著(zhù)較多需要改進(jìn)的地方，但取得的成本管理效果還是很明顯的。文章通過(guò)對目標成本管理的相關(guān)概念和功能以及在房地產(chǎn)項目中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析探究，并結合實(shí)際情況提出相應的管理方法和對策來(lái)進(jìn)行完善，從而更好地促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理水平的提高，并創(chuàng )造更多的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。

　　隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟體制的不斷變化，房地產(chǎn)企業(yè)與人們的生產(chǎn)生活密切相關(guān)，在社會(huì )經(jīng)濟中占據重要的地位，并得到了越來(lái)越廣泛的關(guān)注，而有效地目標成本管理工作對于企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)非常的重要，并在一定程度上可以為相關(guān)的企業(yè)帶來(lái)相應的經(jīng)濟效益，并促進(jìn)企業(yè)健康長(cháng)遠的發(fā)展。

　　1房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目目標成本管理

　　1.1目標成本管理的本質(zhì)與概念在房地產(chǎn)企業(yè)項目的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，目標成本管理工作發(fā)揮著(zhù)關(guān)鍵的作用，并在滿(mǎn)足企業(yè)利益目標和方案決策要求的基礎上，根據企業(yè)項目開(kāi)發(fā)的實(shí)際情況，有效把控企業(yè)項目的控制、考評以及評價(jià)和分解等管理工作。在企業(yè)項目的發(fā)展過(guò)程中，目標成本的管理工作對企業(yè)成本管理的主動(dòng)性進(jìn)行了充分的發(fā)揮，并在對目標成本管理體系構建的同時(shí)，對合作方和企業(yè)內部的成本控制積極性進(jìn)行了一定程度的調動(dòng)，從而有效地對企業(yè)項目的事前和事后管理工作進(jìn)行充分的落實(shí)，并在一定程度上減少了房地產(chǎn)企業(yè)面臨的市場(chǎng)競爭壓力。對相應的目標成本進(jìn)行分解，并采取有效的管理措施。比如相關(guān)的合約管理、設計管理以及施工結算管理等，以此來(lái)提高目標成本的經(jīng)濟效益。

　　1.2目標成本管理的相關(guān)功能

　　第一，目標成本管理具有一定的控制功能，在房地產(chǎn)項目的各個(gè)發(fā)展階段，將目標成本與動(dòng)態(tài)成本進(jìn)行有效比較，并根據相關(guān)情況制定相應的成本控制范圍。充分準確地了解到房地產(chǎn)項目的目標財務(wù)情況與實(shí)際的運營(yíng)情況以及項目經(jīng)營(yíng)情況與相應的成本控制情況之間的差距，從而有效地把控成本管理工作的重點(diǎn)以及促使中高層領(lǐng)導的項目決策更加合理和具有可行性；第二，目標成本管理具有一定的規劃功能，并有利于相關(guān)企業(yè)更好地對成本進(jìn)行分配，同時(shí)對企業(yè)的方案以及相關(guān)計劃的制定都提供了一定的規劃作用’從而更好地促使成本管理工作的有效和科學(xué)性；第三，目標成本管理在一定程度上具有約束功能，并對企業(yè)項目的成本配置提供了相應的標準和限制，減少了不必要的成本浪費，使全員參與到各個(gè)項目管理中去，進(jìn)而對項目發(fā)展的各個(gè)階段進(jìn)行嚴格合理的監管，起到了一定的約束作用；第四，目標成本項目的管理工作，在具體的項目發(fā)展過(guò)程中，具有一定的激勵功能，并對相關(guān)項目的收益情況產(chǎn)生了直接的影響，同時(shí)將目標成本管理工作與工作人員的利益相聯(lián)系，從而激勵相關(guān)人員的工作積極性，并使得自身的才能得以充分發(fā)揮，從而促使房地產(chǎn)企業(yè)總體管理水平的提升，創(chuàng )造出更多的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。

　　2房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目成本管理中存在的問(wèn)題

　　由于房地產(chǎn)市場(chǎng)的持續發(fā)展，使得房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目的成本管理水平也在不斷的發(fā)展。但據目前情況了解到，在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目的成本管理過(guò)程中，相應的管理水平不一且較為粗放。雖然成本管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中占據著(zhù)重要的地位，但部分企業(yè)存在敷衍和在具體成本管理工作中不積極，只考慮項目自身成本利益而忽視市場(chǎng)經(jīng)濟等不良現象，從而使得成本管理的水平無(wú)法滿(mǎn)足經(jīng)濟發(fā)展的要求，阻礙相關(guān)企業(yè)的快速發(fā)展。然而’在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目中，主要存在這樣一些問(wèn)題：

　�。�1）缺乏全過(guò)程和全費用的成本管理意識。據目前情況了解，很多房地產(chǎn)企業(yè)尤其是中小型企業(yè)，沒(méi)有設立專(zhuān)門(mén)的管理部門(mén)來(lái)對成本管理工作進(jìn)行有效地開(kāi)展，甚至出現相關(guān)部門(mén)代替的局面，并且沒(méi)有合理的進(jìn)行成本管理，從而造成成本管理工作與房地產(chǎn)項目各個(gè)階段的工作規劃相脫離的現象。同時(shí)，由于沒(méi)有健全的成本管理體制，進(jìn)而影響整個(gè)項目成本管理工作充分發(fā)揮其自身的性能。

　　(2）在項目成本管理工作中存在不完善的前期成本情況的調査與探究現象。成本調研工作對于房地產(chǎn)項目前期的投資決策有著(zhù)非常關(guān)鍵的.作用，但部分企業(yè)由于時(shí)間和成本管理觀(guān)念的影響對前期的成本調研工作比較忽視，并以項目原因的數據作為成本管理的依據，而沒(méi)有對工程的實(shí)際成本情況進(jìn)行考察，從而使得預算的結果與實(shí)際成本情況存在差異，造成超支等不良后果。

　�。�3）在房地產(chǎn)項目的成本管理工作中，由于其理論較為單一，且在成本管理的手段上較為老舊，無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)經(jīng)濟管理的需求。同時(shí)，在房地產(chǎn)項目成本管理的工作中，市場(chǎng)觀(guān)念比較淡薄，沒(méi)有對市場(chǎng)的需求進(jìn)行充分的考察，過(guò)多地在意技術(shù)的管理，忽視相關(guān)經(jīng)濟的合理性，從而造成了成本浪費的現象。且由于相關(guān)成本信息無(wú)法對相關(guān)項目的實(shí)際成本情況進(jìn)行準確反映，故而對房地產(chǎn)項目的成本控制管理工作造成了一定的影響。

　�。�4）在房地產(chǎn)相關(guān)的成本管理工作中，沒(méi)有對相關(guān)成本的數據進(jìn)行充分的積累，從而造成實(shí)際的結算成本與施工階段的目標成本之間存在較大的差異，造成相應的損失浪費、無(wú)效地投資以及成本超標等情況。另外，在成本管理工作過(guò)程中，沒(méi)有及時(shí)地對不斷變化的成本數據進(jìn)行反饋，并及時(shí)地發(fā)現和解決項目的超支和浪費的風(fēng)險因素，采取相應的補救措施，在一定程度上阻礙了成本管理工作的順利進(jìn)展，影響了成本管理工作的有效性。

　　3房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目目標成本管理的優(yōu)化措施

　�、胖匾暷繕顺杀竟芾淼恼{研階段和制定階段，從而有效地對目標成本進(jìn)行進(jìn)行預測和估算，并根據相關(guān)的調研情況對相關(guān)的方案設計工作以及目標成本進(jìn)行考察和修訂，減少目標成本與實(shí)際成本之間的差異，進(jìn)而有效地減少成本超支和成本浪費的不良情況。

　�。�2）在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目中，對制定好的目標成本進(jìn)行嚴格的落實(shí)，并在具體的招標過(guò)程中，將目標成本與投標的價(jià)格進(jìn)行對照分析，根據具體情況來(lái)優(yōu)化設計的方案，有效保證目標成本低于項目的總價(jià)，從而更好地保證相關(guān)項目的順利進(jìn)行。在這個(gè)過(guò)程中要及時(shí)地根據市場(chǎng)經(jīng)濟的變化和相關(guān)政策的改變等各種因素進(jìn)行及時(shí)的匯報和采取相關(guān)措施，有效減低開(kāi)發(fā)項目風(fēng)險并為目標成本的充分落實(shí)提供保證。

　�。�3）在對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目目標成本管理工作進(jìn)行優(yōu)化的過(guò)程中，構建信息化平臺和數據統計系統是非常有必要的。這樣不僅可以及時(shí)地發(fā)現操作過(guò)程中的所產(chǎn)生的疏忽以及其他人為因素所造成的成本信息偏差和錯誤的現象，同時(shí)，可及時(shí)采取相應的方法對其進(jìn)行補救。另外，還可通過(guò)對信息平臺與數據庫的分析，更為準確地了解到相關(guān)成本管理的情況，從而使得相關(guān)人員可有效控制項目風(fēng)險，提高目標成本管理水平。然而，由于信息平臺與數據庫的構建是一項長(cháng)期的工作任務(wù)，且需要及時(shí)給予落實(shí)，相關(guān)的信息和數據也需要及時(shí)的更新。

　�。�4）在完善目標成本管理工作的同時(shí)，加強對相關(guān)管理人員的培訓以及企業(yè)文化的創(chuàng )建。目標成本管理工作的要求非常高，不僅要求相關(guān)人員操作規范，充分掌握相關(guān)技術(shù)，還要具備對成本管理工作相關(guān)知識有一定程度的了解。由于目標成本管理工作非常復雜，且相關(guān)人員的流動(dòng)性大，因而加強建設人力資源并完善相關(guān)目標成本的管理制度，可有效避免各種因素造成的成本管理工作的失誤。另外，創(chuàng )建企業(yè)文化并對相關(guān)人員的責任感和成本管理意識予以加強，在一定程度上能有效提高房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目目標管理水平，從而推動(dòng)相關(guān)企業(yè)的順利發(fā)展。

　　4結語(yǔ)

　　房地產(chǎn)企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展情況在不斷的穩定，相關(guān)的成本管理工作也越來(lái)越精細化。同時(shí)，有效的目標成本管理體系，不僅保證了房地產(chǎn)企業(yè)項目的順利進(jìn)行，也對有效地控制成本和提高經(jīng)濟利益提供了保證。但就目前情況了解，在具體的目標成本管理工作中還是存在著(zhù)一定的缺陷，帶來(lái)了不利的影響。因此，需要不斷地探索實(shí)踐，并采取有效措施加以改進(jìn)，推動(dòng)目標成本管理水平的提升，從而更好地促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟快速健康發(fā)展。

成本管理論文3

　　摘要： 本文探討房地產(chǎn)企業(yè)合同管理的現狀，分析目前房地產(chǎn)企業(yè)合同管理的存在風(fēng)險及成因，提出具有針對性的防范和控制措施，以降低房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

　　關(guān)鍵詞： 房地產(chǎn)企業(yè)；合同風(fēng)險管理；現狀與成因；控制與防范

　　1、合同風(fēng)險的概念和識別方法

　　合同風(fēng)險是指雙方當事人在履行合同過(guò)程中未能履行或未能全部履行合同約定的條款，致使一方或雙方遭受損失或不利的可能性。廣義的風(fēng)險是指各種非正常的損失，它既包括可歸責于合同一方或雙方當事人的事由所導致的損失，又包括不可歸責于合同雙方當事人的事由所導致的損失；狹義的風(fēng)險僅指不可歸責于合同雙方當事人的事由所帶來(lái)的非正常損失。合同風(fēng)險中很重要的一項是價(jià)格風(fēng)險。合同風(fēng)險識別的方法有：

　�、賳�(wèn)詢(xún)法，包括調查問(wèn)卷法、面談法、專(zhuān)題討論法等，實(shí)際工作中多采用調查問(wèn)卷法。

　�、诹鞒虉D法，主要是將合同從立項簽訂、招投標、委托授權、市場(chǎng)準入、合同履行、終結及售后服務(wù)全過(guò)程，以流程圖的形式繪制出來(lái)，從而確定合同管理的重要環(huán)節，識別合同風(fēng)險，進(jìn)而進(jìn)行風(fēng)險分析，提出補救措施。

　�、蹨y試表法，主要是將合同各關(guān)鍵控制環(huán)節以測試表的形式進(jìn)行測試，以查找合同管理的風(fēng)險點(diǎn)和控制缺陷，分析其潛在的影響和重要程度，提出規避和防范風(fēng)險的措施。

　　2、合同管理現狀及成因分析

　　2.1 合同管理現狀

　　2.1.1 參與簽訂合同人員缺乏專(zhuān)業(yè)能力 部分房地產(chǎn)企業(yè)合同簽訂人員因個(gè)人能力或法律意識不強，在簽訂合同過(guò)程中掉以輕心，態(tài)度不嚴謹慎重，意氣用事，存在著(zhù)一種簽合同是形式的大意心態(tài)，認為既然我們已到簽合同的份上，說(shuō)明我們關(guān)系好，我們都相互信任了，不必拒小節，風(fēng)險不會(huì )降臨到自己頭上的僥幸心理，認識不到在實(shí)際工作中稍有不慎，就可能導致風(fēng)險的產(chǎn)生，給企業(yè)的經(jīng)濟造成直接損失，給企業(yè)的信譽(yù)造成不良的影響，甚至被告上法庭，最終承擔相應的經(jīng)濟法律責任。

　　2.1.2 合同缺乏管理流程 房地產(chǎn)項目通常要簽訂的合同有：土地使用權出讓合同、項目貸款合同、設計合同、監理合同、勘察合同施工合同、材料設備采購安裝合同、銷(xiāo)售合同、租賃合同、廣告代理合同等。因此在項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，需要與不同的主體進(jìn)行合同談判與商洽。由于缺乏合同簽訂管理流程，給合同管理增加較大的難度。

　　2.1.3 合同細節考慮不周 合同雙方是否全面履行是合同的目的能否順利實(shí)現的保證。由于房地產(chǎn)項目的開(kāi)發(fā)周期一般較長(cháng)，由于在簽訂時(shí)細節沒(méi)有考慮，在合同履行過(guò)程中，可能遇到合同主體因各種主客觀(guān)因素造成履約能力下降或不能充分履約，如經(jīng)營(yíng)管理不善、資金出現問(wèn)題、施工單位受其他重大安全事故影響等。合同是合同主體對某些事項經(jīng)過(guò)協(xié)商確定的約定，因此，在合同談判或簽訂過(guò)程中，合同各方可能出現一些基于信任或妥協(xié)讓步的條款，對日后合同的順利履行可能產(chǎn)生不確定性。

　　2.1.4 合同履行的信息不暢通 合同是平等主體民事權 利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。合同條款訂得無(wú)論多細、多規范，重點(diǎn)還是履行，要使合同全面、正確履行，就要在合同履行時(shí)，經(jīng)常驗收、監督。有的企業(yè)合同條款很細，但在執行時(shí)就關(guān)注金額和付款方式兩條，把合同作為結算的形式，工程量、工程質(zhì)量、工程結算結點(diǎn)銜接和工程決算中應由施工單位承擔的責任合同雖然明確，但工程部門(mén)在工程現場(chǎng)掌握的信息難以向財務(wù)傳遞，致使合同在財務(wù)結算或決算時(shí)只能由財務(wù)到處打探合同的履行情況，如工期是否按合同約定的進(jìn)度完成，等到財務(wù)辦理結算時(shí)咨詢(xún)，則早已時(shí)過(guò)境遷了，這樣很容易給公司造成經(jīng)濟損失。

　　2.2 合同管理風(fēng)險的成因分析

　　合同管理風(fēng)險普遍地存在于合同管理過(guò)程的每一個(gè)環(huán)節，合同管理人員的任何一點(diǎn)疏忽大意，都可能導致或增加最終的合同管理風(fēng)險，給財務(wù)人員執行合同帶來(lái)難度，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失。

　　3、房地產(chǎn)企業(yè)合同管理風(fēng)險的防范措施

　　3.1 建立健全合同管理制度 健全的制度能夠使企業(yè)在規范化管理中有據可依，提高管理效率，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。建立完備的項目合同管理體系，是健全相關(guān)規章制度，降低房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本，提高經(jīng)營(yíng)效益的重要舉措。合同管理制度包括合同信息收集與傳遞、合同審批流程與權限、合同簽訂與執行、合同監督與檢查、合同后評價(jià)、合同印章管理、合同檔案管理等。

　　3.2 完善合同流程管理 防范合同風(fēng)險必須嚴格執行項目合同的管理流程，要求分工明確、權責清晰。按不同合同的性質(zhì)由不同的分管人員審批，必要時(shí)還要由各相關(guān)部門(mén)會(huì )簽。合同的審批必須遵循嚴格的權限原則，絕對不允許簽訂超越權限的合同。嚴禁口頭協(xié)議和倒簽合同。

　　在合同談判和簽訂時(shí)，要嚴格審核對方的資格、資質(zhì)、誠信度、經(jīng)濟實(shí)力等，特別是非本地的企業(yè)要多渠道了解其資信情況，如通過(guò)網(wǎng)上和同行業(yè)途徑查詢(xún)其資信和實(shí)力情況。在洽談合同條款方面，盡量爭取由本企業(yè)擬定合同文本，從合同的洽談時(shí)就要注意研究合同條款中可能出現的不確定因素，對特殊條款要慎之又慎，避免因條款違法而導致合同無(wú)效。要注意合同的簽訂地和合同爭議時(shí)的管轄法院，盡量在我方所在地。同時(shí)要注意合同成立和生效的.條件。

　　要充分履行合同并監督對方全面履行合同。合同簽訂后要將合同責任分解到本部門(mén)相關(guān)人員及相關(guān)部門(mén)，保證合同信息在相關(guān)人員和部門(mén)的有效流動(dòng)，形成全員合同管理意識，使合同的執行風(fēng)險通過(guò)層層把關(guān)得到有效控制。要嚴格根據合同條款來(lái)履行合同義務(wù)，要本著(zhù)謹慎的原則，妥善保管好履行合同過(guò)程中行成各種原件并做好各項記錄。

　　3.3 培養員工的合同風(fēng)險管理意識 房地產(chǎn)企業(yè)由于所處行業(yè)專(zhuān)業(yè)性較強，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中的法律風(fēng)險很多，員工的合同風(fēng)險意識直接關(guān)系到合同履行、監督管理是否合法有效。企業(yè)合同管理應明確其職責，形成互相制約、層層把關(guān)的監督模式，避免失誤和漏洞，避免潛在的風(fēng)險。

　　總之，房地產(chǎn)企業(yè)合同風(fēng)險管理對降低成本、防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、加速資金周轉以及提高企業(yè)的經(jīng)濟效益是非常重要的。房地產(chǎn)企業(yè)從土地的取得、前期準備、規劃設計、工程招投標、材料設備采購、工程質(zhì)量的控制、工期、造價(jià)、竣工驗收、結算、貸款、營(yíng)銷(xiāo)推廣等，都涉及到合同管理，把好了合同關(guān)口也就堵塞了成本的漏洞。為了保證房地產(chǎn)企業(yè)在國家調控政策不松懈的情況下立于不敗之地，房地產(chǎn)企業(yè)必須重視合同的風(fēng)險管理，同時(shí)建立起一整套行之有效的合同管理體系，為規避和化解房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中的風(fēng)險起到有力的保障作用。

成本管理論文4

　　【摘要】近年來(lái)影視行業(yè)發(fā)展迅速，其背后帶來(lái)的是行業(yè)內部競爭壓力越來(lái)越大。各影視公司如何以相對較低的制作成本實(shí)現較高的發(fā)行收入，實(shí)現收益最大化，成為影視行業(yè)良性發(fā)展的重要因素之一。本文從影視劇制作的特點(diǎn)展開(kāi)分析，對影視劇制作成本管理中的問(wèn)題進(jìn)行解析，強調成本管理體系建設、成本預算管控及有效執行的重要性，并針對成本管控中的常見(jiàn)問(wèn)題提出改進(jìn)對策，指出各影視企業(yè)需通過(guò)提升成本管理能力來(lái)提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。

　　【關(guān)鍵詞】影視行業(yè)；影視制作；成本管理；預算管理

　　2020年4月17日，中國電視劇制作產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì )、首都廣播電視節目制作業(yè)協(xié)會(huì )發(fā)布了《關(guān)于厲行節約、共克時(shí)艱，規范行業(yè)秩序的倡議書(shū)》。倡議書(shū)號召影視制作行業(yè)謹慎立項，慎重開(kāi)機，厲行勤儉節約之風(fēng)。這份倡議書(shū)是在疫情的特定環(huán)境下發(fā)出的，但影視行業(yè)成本資金分配的問(wèn)題一直存在�？v觀(guān)近十年影視劇制作成本變化，從十年前的一部劇大幾百萬(wàn)，小幾千萬(wàn)，單集50萬(wàn)左右，增長(cháng)到現在的動(dòng)輒上億元一部，單集三四百萬(wàn)，甚至更高，影視劇制作成本大幅增長(cháng)，但發(fā)行價(jià)格未同步增長(cháng)，使得影視劇的盈利空間受到極大影響，給影視產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來(lái)很大困擾。成本增長(cháng)的主要原因在于：影視劇的競爭日趨激烈，各家制作公司著(zhù)力于打造精品，優(yōu)質(zhì)劇本價(jià)格日益攀升；拍攝器材設備、布景日漸采用行業(yè)先進(jìn)產(chǎn)品，攝制成本上升；拍攝質(zhì)量、后期制作精益求精，拍攝周期延長(cháng)，費用增高；導演、編劇、演員等主創(chuàng )人員報酬大幅增長(cháng)。加上近些年其他行業(yè)巨頭也紛紛跨界進(jìn)軍影視業(yè)，各種資本爭相入圍，國家監管越來(lái)越嚴，行業(yè)神秘面紗逐步褪去，影視行業(yè)在核算、管理上的弊端就凸顯出來(lái)。影視劇的采購方主要為各大電視臺及優(yōu)愛(ài)騰等視頻網(wǎng)站，播出平臺播放總量存在天花板，收購價(jià)格區間相對固定，要想提高企業(yè)利潤空間，提升企業(yè)競爭力，降低企業(yè)成本，控制好每部劇的制作成本成為重中之重。針對影視行業(yè)目前的發(fā)展現狀，這份倡議書(shū)可以一直響應，以此控制日漸增長(cháng)的影視劇制作成本，讓影視劇成本回歸理性。

　　一、影視產(chǎn)品的特點(diǎn)

　�。ㄒ唬┲饔^(guān)性強，判斷標準不統一

　　影視產(chǎn)品屬于文化消費品，與物質(zhì)消費品不同，沒(méi)有檢測產(chǎn)品質(zhì)量?jì)?yōu)劣的客觀(guān)標準，主要依據觀(guān)眾的情感體驗和主觀(guān)感受來(lái)評價(jià)。因此，很難用一套或若干個(gè)客觀(guān)的指標、公式來(lái)事先判斷一部作品的題材、劇本、拍攝技巧、角色表現是否符合觀(guān)眾的喜好、迎合市場(chǎng)的要求。如果影視企業(yè)在題材、質(zhì)量控制等方面把握不好，不能很好地理解并滿(mǎn)足觀(guān)眾的觀(guān)看需求，影視產(chǎn)品就會(huì )面臨銷(xiāo)售不出去的風(fēng)險。影視劇制作成本具體包括：前期劇本創(chuàng )作與改編服務(wù)費；拍攝期演職人員的勞務(wù)、場(chǎng)景、車(chē)輛、器材、服裝、化妝、道具、差旅、食宿等各項費用；后期剪輯、配音、特技等后期制作費。題材不同的劇成本構成側重點(diǎn)各有不同：情節劇側重劇情表現，演員片酬成本比重更高；科幻片側重特效制作，后期制作成本比重較高；古裝年代劇相對現代都市劇，服化道、置景成本等相對較高，每部影視劇都具有其獨特性，每部劇的成本不具有可比性，無(wú)法完全將已成功的項目成本作為其他項目制定成本的參照物。

　�。ǘ�）投資周期長(cháng)，風(fēng)險大

　　影視劇從劇本創(chuàng )作、前期籌備、中期拍攝、后期制作再到發(fā)行、播出，周期較長(cháng)，一般要兩年甚至更長(cháng)的時(shí)間。影視劇攝制生產(chǎn)過(guò)程中，存在多類(lèi)風(fēng)險：一是拍攝過(guò)程中的安全事故風(fēng)險，包括演職人員的人身安全和大型道具、置景等設備器材損壞風(fēng)險，一旦發(fā)生會(huì )引發(fā)經(jīng)濟損失、阻礙拍攝進(jìn)程，若造成演職人員受傷或遇難將使公司承擔巨額賠償；二是拍攝素材的丟失、毀損風(fēng)險，此風(fēng)險會(huì )造成商業(yè)機密泄露、重拍的風(fēng)險，影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；三是影視劇制作內容監管政策風(fēng)險，作為特殊的精神文化產(chǎn)品，其具有鮮明的意識形態(tài)屬性，我國對其實(shí)行較嚴格的內容審查制度。一部影視劇的生產(chǎn)包含了眾多復雜環(huán)節，凝聚了眾多參與者的心血，想要保證影視劇順利播出，需要每一個(gè)參與者都擦亮眼睛，為每一個(gè)環(huán)節上好“保險”，避免為各種風(fēng)險買(mǎi)單，產(chǎn)生無(wú)法挽回的嚴重后果。

　　二、影視公司在成本管控中存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬╊A算制定不細化，成本結構不合理，預算執行不嚴謹

　　影視劇制作各環(huán)節是緊密相連的系統工程，若缺乏嚴謹的管控體系，項目團隊未深入研究劇本，無(wú)法做到各個(gè)環(huán)節與劇本貼合，未細化量化各項預算指標，僅根據制片人或團隊人員的經(jīng)驗，在總的資金框架下隨意設定，會(huì )導致整個(gè)項目預算太粗化、可行性差、不可控。影視劇的制作成本預算由制作成本和勞務(wù)成本兩大塊組成。制作成本包括置景、化妝、服裝、道具等費用，這些費用的標準會(huì )隨著(zhù)時(shí)間、地點(diǎn)的變化而變化，管控措施無(wú)法嚴格實(shí)施，預算形同虛設。勞務(wù)成本主要指演職人員的勞務(wù)報酬，這塊費用會(huì )由于主演定價(jià)不透明，結構占比很高不合理。演員市場(chǎng)的強勢，使得制片方在演員片酬談判上經(jīng)常處于被動(dòng)劣勢，會(huì )造成在資金大盤(pán)已確定的情況下，制作費用被壓縮，帶來(lái)的直接后果就是影視劇制作不精良，成片畫(huà)面品質(zhì)差，項目效益大打折扣。

　�。ǘ�）成本支出有虛耗，票據獲取不充分，稅收籌劃不到位

　　影視劇制作過(guò)程屬于短期投資高，專(zhuān)業(yè)性強、工序多的工作，這就需要劇組管理人員對人員、場(chǎng)景等現場(chǎng)工作有很高掌控力，若制作團隊不專(zhuān)業(yè)，不能合理、統籌安排場(chǎng)景、演員、物資、道具等，就會(huì )造成相關(guān)演職員人工成本虛耗、租賃場(chǎng)景閑置、采購道具派不上用場(chǎng)等各種虛耗浪費，另外劇組拍攝完畢若將采購的剩余物資回收留作后續重復使用，比如服裝，拍攝器材等，則需要發(fā)生專(zhuān)門(mén)存放費、人員保管養護費等，否則很難持續使用。在當前的制播環(huán)境下，經(jīng)常出現劇本尚在修改，但因時(shí)間節點(diǎn)、平臺檔期等原因，需提前進(jìn)入拍攝的劇，這種情況下拍攝前制定的預算，會(huì )在拍攝期間由于導演對藝術(shù)的要求以及劇本滯后原因，造成實(shí)際執行中預算變動(dòng)很大。因劇本的滯后，相關(guān)場(chǎng)景不明確，整體拍攝計劃就不夠明確，置景人員無(wú)法統籌安排工作，會(huì )使得部分本可以重復使用的道具、場(chǎng)景利用率低，會(huì )產(chǎn)生重新購買(mǎi)道具、重復布置場(chǎng)景的浪費。影視劇拍攝中的白條現象較多，這是由影視產(chǎn)品的生產(chǎn)特性決定的，白條不可稅前抵扣，無(wú)形中也增加了企業(yè)稅收成本。近些年影視上市企業(yè)越來(lái)越多，劇組成本發(fā)票意識有所加強，但采購時(shí)要求開(kāi)具發(fā)票需要額外增加稅點(diǎn)，同樣使得項目稅收成本加大。另外影視行業(yè)屬于人工成本占高的行業(yè)，人工成本支出往往無(wú)法獲取可抵扣增值稅專(zhuān)用發(fā)票，也會(huì )導致企業(yè)整體稅負增加。

　�。ㄈ�）跟投方缺乏專(zhuān)業(yè)判斷力，成本跟蹤管控措施不到位

　　隨著(zhù)行業(yè)的發(fā)展，大成本劇不斷涌現，聯(lián)合攝制因具有集合社會(huì )資金、分散投資風(fēng)險、整合創(chuàng )作資源、集中市場(chǎng)優(yōu)勢的優(yōu)點(diǎn)，越來(lái)越成為影視劇拍攝的常見(jiàn)投資模式。在聯(lián)合攝制中，主投方全權負責制作、拍攝及監督事宜，跟投方只根據合同約定享有的攝制過(guò)程中重大事項知情權和建議權，并按照約定比例分享投資收益。對于一部?jì)|元以上投資的大制作，作為跟投方跟投成本少則兩三千萬(wàn)，多則大幾千萬(wàn)，卻無(wú)法直接監控拍攝進(jìn)度，面臨制作過(guò)程中的控制風(fēng)險。由于具體執行工作由主投方控制，若跟投方專(zhuān)業(yè)判斷不強、跟蹤管理不到位，一味地將項目管理權利交由主控方人員掌控，制作成本實(shí)際執行過(guò)程中無(wú)話(huà)語(yǔ)權，若最終成本超支，將直接影響到影視公司作為跟投方參與聯(lián)合攝制劇目的成功。

　　三、優(yōu)化影視劇制作成本管理的`對策

　�。ㄒ唬┖侠碇贫�預算，執行考核到位

　　一份可操作性強的制作成本預算是一部影視劇拍攝成本管控好的先決條件。好的項目預算，需要經(jīng)過(guò)嚴格審核把關(guān)、充分研讀劇本、借鑒歷史經(jīng)驗，多方論證、實(shí)地考察，幾經(jīng)價(jià)格比較制定出來(lái)的。預算中每項支出預算均需有據可依，人數、天數、標準等，用同類(lèi)型同規模的劇進(jìn)行對比和差異分析，充分論證預算制定的合理性；根據預期主創(chuàng )陣容、拍攝品質(zhì)，合理估計演員勞務(wù)，演員勞務(wù)費決定了整體預算的高低，根據最新政策要求，各影視劇投拍前公示信息必須進(jìn)行“總投資額”和“演員片酬”公示，公示信息更加透明和豐富。在向上級部門(mén)報送成片審查時(shí)，必須報送影視劇實(shí)際執行的成本配置比例，包括總投資額、總片酬占總投資額比例，以及主演片酬占總片酬比例。嚴格執行全部演員總片酬不得超過(guò)制作總成本的40%，其中主要演員片酬不得超過(guò)總片酬70%的規定�？梢钥闯鰢�家正大力通過(guò)政府干預措施引導影視行業(yè)投拍資金往制作上靠攏，從而降低單部影視劇的投資總額，此外國家大力提倡“小正大”題材劇，不只注重演員名氣和流量，而以?xún)热轂橥�，綜合考量一部劇的整體質(zhì)量，實(shí)現演員合理定價(jià)。影視行業(yè)的繁榮發(fā)展出現了越來(lái)越多為行業(yè)提供各類(lèi)專(zhuān)項服務(wù)的公司，以租代買(mǎi)幾乎可以覆蓋影視制作全環(huán)節。在橫店、青島等比較成熟的影視城，租賃業(yè)務(wù)幾乎可實(shí)現一條龍服務(wù)。專(zhuān)業(yè)設備器材、服裝、道具租賃等應有盡有，租賃公司專(zhuān)業(yè)的管理方式，大大降低自購物品的損壞率、丟失率。而且根據租賃期長(cháng)短，租賃物資達到一定額度可以享受更為優(yōu)惠的折扣，以降低制作成本；另外，服裝、設備、道具的租賃，還能避免自購形式下剩余物資回收、后續保管成本的支出，減少成本浪費。預算定好了，嚴格執行最重要。為了強化劇組全體人員的成本管控意識，在項目開(kāi)機前應由制片人組織召開(kāi)劇組動(dòng)員大會(huì )，制片人和劇組財務(wù)針對審核流程、票據要求、資金收支等提出明確的規定，用張貼制度，發(fā)放劇組財務(wù)管理小手冊等方式強化宣傳，將成本節約意識第一時(shí)間灌輸到劇組團隊所有人員腦中。開(kāi)機初期階段尤其要嚴格執行，對沒(méi)按要求、不符合規定的費用、資金，堅決不予報銷(xiāo)、支付。頭開(kāi)好了，后續管控則會(huì )順暢很多。劇組財務(wù)是預算管控的核心力量，嚴格執行審批制度、報銷(xiāo)標準，確保憑證附件合規、齊全，并定期向制片人及投資方提供預算執行對比分析報告，對可能出現的超支情況預警提示，協(xié)助制片人及時(shí)想出解決對策，即使因實(shí)際情況需要在總預算范圍內進(jìn)行調整，也需按照預算調整制度有的放矢，合理調整，不能隨意調節。制片人要合理安排生產(chǎn)，控制拍攝進(jìn)度，因地制宜地及時(shí)調整拍攝計劃，嚴格控制項目生產(chǎn)周期。另外可通過(guò)對制作團隊核心管理人員實(shí)行成本控制獎懲、考核機制來(lái)進(jìn)行成本管控。比如對制片人、制片主任實(shí)行彈性薪酬，明確約定總的制片成本比預算有節約或有超支，以節約數或超支數為基準給出適當比例的節約獎勵或超支懲罰，以此調動(dòng)項目團隊核心人員的成本管控積極性。

　�。ǘ�）強化合同管理，做好稅收籌劃

　　一部影視劇制作全程簽訂的合同達到數百份，大體分為版權合同，演職員服務(wù)合同，設備、場(chǎng)地、車(chē)輛租賃合同，后期制作服務(wù)合同幾大類(lèi)，因合同量大，內容復雜，各影視公司務(wù)必在開(kāi)機前就所有合同進(jìn)行分類(lèi)，形成各大類(lèi)型的標版合同，只對需要特殊約定的個(gè)體合同區別對待，規范好合同審批流程，去繁留簡(jiǎn)，按標版合同和審批流程有序進(jìn)行，以提升工作效率，減少生產(chǎn)過(guò)程中不必要的法律糾紛和時(shí)間成本浪費�？紤]到影視項目各項風(fēng)險因素，要求合同簽訂中須強化風(fēng)險意識，所有演職人員勞務(wù)合同、貴重道具租賃合同、設備租賃合同務(wù)必約定保險條款，且在每位簽約人員入組之前、設備物資租入使用之前，及時(shí)購買(mǎi)保險并生效，避免因安全事故、意外傷害、設備毀損等帶來(lái)的大額賠償風(fēng)險，增加劇組不可預見(jiàn)生產(chǎn)成本。另外主創(chuàng )人員勞務(wù)合同必須明確規定演藝人員自覺(jué)遵守從業(yè)規范，包括遵守社會(huì )公德、堅守契約精神、尊重合作團隊與合作對象等十項義務(wù)性、責任性條款，以及十五項禁止性條款等。此外在預算范圍內簽訂各項合同時(shí)，需就發(fā)票、稅收、付款條款把好關(guān)，并進(jìn)行有效稅收成本分析，盡可能在合理范圍內降低稅費。合同需明確發(fā)票類(lèi)型、稅率、開(kāi)票內容、付款條件、違約懲罰條款，資金支付方式上將公對公支付途徑作為首選，通過(guò)積極主動(dòng)的措施，降低白條量、減少零散支出取不到合規發(fā)票的風(fēng)險，增加增值稅專(zhuān)用發(fā)票的獲取率。在合規合法的前提下，合理籌劃，降低稅收。

　�。ㄈ�）加強聯(lián)合攝制劇跟蹤管控力度，爭取主動(dòng)管理權

　　作為跟投方的影視公司，必須加強跟投劇管控的力度和專(zhuān)業(yè)性，可在聯(lián)合制作協(xié)議里明確要求向劇組派遣專(zhuān)業(yè)財務(wù)人員以及現場(chǎng)執行制片人各一名，用這樣的方式從業(yè)務(wù)和財務(wù)兩個(gè)層面對預算執行進(jìn)行實(shí)地監控�？梢�求參與合同洽談、簽訂以及合理的稅收籌劃工作，與主控方的財務(wù)及制片人一起負責預算執行情況監管，進(jìn)行成本分析，定期向跟投公司匯報項目預算資金使用情況，及時(shí)掌握資金使用進(jìn)度，確保跟投項目資金合理使用，成本支出透明�？傊�，為了全面提升影視劇制作成本管控水平，需從影視劇產(chǎn)品的特點(diǎn)出發(fā)，完善成本管控體系建設、與行業(yè)先進(jìn)的管理水平相接軌，促進(jìn)我國影視行業(yè)持續健康的發(fā)展。

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成本管理論文5

　　企業(yè)成本核算的管理與控制目的是指有效地控制產(chǎn)品的成本開(kāi)支，提高生產(chǎn)中投入產(chǎn)出的效率。企業(yè)想要做好成本核算的管理與控制工作，就要關(guān)注好“開(kāi)源”和“節流”兩方面工作，要節約產(chǎn)品成本，還要規范企業(yè)的管理，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和施工效率，這樣才能實(shí)現企業(yè)的利益最大化。因此，在生產(chǎn)過(guò)程中，企業(yè)要對生產(chǎn)資金進(jìn)行計算、核算、控制和協(xié)調等等工作，來(lái)實(shí)現企業(yè)預定的成本目標。

　　一、企業(yè)成本管理概述

　　成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各項成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析及成本考核等一系列科學(xué)管理行為的總稱(chēng)。企業(yè)加強成本管理的目的是為了讓管理者及全體員工在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節進(jìn)行科學(xué)的、規范化的管理，力爭以最少生產(chǎn)耗費取得最大的經(jīng)營(yíng)成果。成本管理是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分，是企業(yè)的一個(gè)綜合質(zhì)量指標，是管理者經(jīng)營(yíng)決策的主要依據，對企業(yè)的興衰起決定性的作用。成本是對象化生產(chǎn)耗費的綜合體現，企業(yè)每個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節的成果都會(huì )在成本中直接或間接的反映出來(lái)，它要求科學(xué)合理，系統全面，它對于促進(jìn)企業(yè)增收節支、加強經(jīng)濟核算、提高經(jīng)濟效益及整體管理水平具有十分重要的意義。

　　二、企業(yè)成本管理與控制中的不合理現象

　　1.企業(yè)成本核算的管理與控制不科學(xué)。

　　目前不少的企業(yè)為了增強自身的競爭實(shí)力，占據更廣闊的市場(chǎng)，都在盲目地擴大企業(yè)規模，收購兼并其他企業(yè)。但是，在企業(yè)擴大企業(yè)規模的時(shí)候，對成本的管理與控制能力并未得到及時(shí)的提高，成本管理工作相對來(lái)說(shuō)跟不上企業(yè)的發(fā)展壯大，成本核算管理與控制手段落后，管理方法也不夠科學(xué)，導致企業(yè)在擴大規模的時(shí)候出現資金花費不合理的現象出現，造成企業(yè)的資金浪費現象嚴重，導致財務(wù)效率低下，盈利能力始終很低，這對企業(yè)的發(fā)展及其不利。

　　2.企業(yè)成本管理控制注重結果，輕視過(guò)程。

　　許多企業(yè)缺乏相應的成本管理監督制度，財務(wù)上不能及時(shí)地進(jìn)入成本，成本管理與成本消耗脫節嚴重。在進(jìn)行成本管理控制時(shí)，注重結果而輕視過(guò)程。往往都是在年底突擊性地搶進(jìn)成本，平時(shí)沒(méi)有對施工成本進(jìn)行必要的控制管理，成本管理控制不協(xié)調，沒(méi)有執行力，而且失去了其應有的監督與控制職能。

　　3.成本管理與控制的方法單一。

　　現在許多的企業(yè)財務(wù)管理人員思維固化，因循守舊，工作作風(fēng)保守，缺乏學(xué)習和創(chuàng )新精神。工作中追求單一的管理模式，不懂得變通，在成本管理與控制上也是如此。企業(yè)往往運用單一的成本管理控制方法，這樣就很容易導致在成本管理控制中出現信息不全、管理目標的設置不合理、數據指標的分解不及時(shí)等現象的出現。

　　4.產(chǎn)品質(zhì)量低下。

　　有些企業(yè)片面追求利益，在生產(chǎn)的過(guò)程中偷工減料，毫無(wú)企業(yè)應有的責任感和信譽(yù)，甚至導致“殘次品”的出現，不但給社會(huì )和客戶(hù)帶來(lái)巨大的損失，也會(huì )將企業(yè)推向破產(chǎn)的深淵。

　　三、企業(yè)應加強成本核算與管理的措施

　　1.樹(shù)立全新的成本管理觀(guān)念。

　　要通過(guò)培訓、研討等各種方式向企業(yè)管理者及全體員工宣傳加強成本管理的重要性，強化他們的成本管理意識。要讓大家明白企業(yè)的經(jīng)濟效益和每一位員工息息相關(guān)，在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)要在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地就必須創(chuàng )造出可觀(guān)的經(jīng)濟效益。而經(jīng)濟效益來(lái)源于減少成本的浪費損失，要以最少的投入獲取最大的經(jīng)營(yíng)成果。要懂得成本管理是個(gè)系統工程，不能單單靠哪個(gè)群體單獨完成，要全員參與，要把這項工作當做戰略來(lái)抓。同時(shí)要善于學(xué)習和創(chuàng )新，學(xué)習國內外先進(jìn)的管理經(jīng)驗，將現代化的成本管理意識、管理手段有效的運用于企業(yè)自身的生產(chǎn)實(shí)踐當中。只有這樣才能使企業(yè)緊密配合國家經(jīng)濟發(fā)展腳步，積極促進(jìn)經(jīng)濟發(fā)展水平，最大限度的提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

　　2.運用現代的'、科學(xué)的方法和手段加強成本管理。

　　首先要加強成本管理的制度建設和組織建設。企業(yè)成本管理要以國家規定的制度為指導，同時(shí)制定出內部“權、責、利”相結合的管理制度，內部有動(dòng)力，外部有壓力，形成激勵機制，充分調動(dòng)全體員工的積極性，尋找出降低成本的有效途徑。建立企業(yè)合理高效的成本管理機構，我認為應以建立以總會(huì )計師為首的、由負責工藝、設計方面的工程師、熟悉生產(chǎn)業(yè)務(wù)的會(huì )計師以及供應、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等方面專(zhuān)業(yè)人員組成的成本管理機構負責企業(yè)的成本管理工作，負責成本計劃的制定、監督、考核及分析工作，各主要車(chē)間要派相應的專(zhuān)職或兼職人員。最終實(shí)行各負其責，統一平衡。其次要做好成本管理的基礎工作。要參照成功的同行業(yè)管理經(jīng)驗及企業(yè)自身實(shí)際制定合理的消耗定額，為進(jìn)一步的成本核算奠定好基礎；按部門(mén)劃分責任做好核算的原始記錄，按照科學(xué)的方法進(jìn)行歸納、整理和傳遞。最后要運用現代、信息化、科學(xué)化的成本管理方法。目前大多數企業(yè)的生產(chǎn)還停留在粗放式經(jīng)營(yíng)的水平，產(chǎn)品缺乏創(chuàng )新能力，成本核算方法也過(guò)于簡(jiǎn)單化，因此我們要知彼知己，善于學(xué)習和積累國內外先進(jìn)的成本管理方法，積極借助于信息化技術(shù)，切實(shí)將先進(jìn)的、行之有效的成本管理方法運用到企業(yè)供、產(chǎn)、銷(xiāo)全過(guò)程。

　　四、結語(yǔ)

　　企業(yè)成本管理需要超越傳統成本核算和產(chǎn)品成本管理的范疇，從每一個(gè)細節挖掘企業(yè)內部潛力，實(shí)現成本的持續降低，達到成本控制的目的，降低成本的思維模式，必須從傳統思維向現代思維轉變，從價(jià)值鏈的角度出發(fā)，在各個(gè)環(huán)節上尋求降低成本的方法，提升企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地.

成本管理論文6

　　我國經(jīng)濟發(fā)展中，小企業(yè)發(fā)揮著(zhù)重要作用。小企業(yè)由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在問(wèn)題。創(chuàng )新成本控制管理手段，降低成本，提升競爭實(shí)力，對小企業(yè)可持續發(fā)展具有重要的意義。本文以小企業(yè)的成本管理為研究對象，對我國中小企業(yè)成本管理現狀及問(wèn)題原因進(jìn)行分析，并提出解決途徑。

　　由于受規模、技術(shù)和管理等的限制，大部分小企業(yè)成本管理及控制采取傳統方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。

　　一、中小企業(yè)成本管理現狀

　　20xx年我們通過(guò)網(wǎng)絡(luò )和實(shí)地問(wèn)卷兩種方式，對江蘇70余家小企業(yè)進(jìn)行調查，通過(guò)調查數據整理分析，了解其成本管理現狀。

　　(一)成本管理制度制定

　　由于小企業(yè)規模小，組織結構簡(jiǎn)單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業(yè)較少，多數是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見(jiàn)表1。

　　我們對制定成本管理制度的企業(yè)進(jìn)行抽樣實(shí)地調查，其制度規范性和質(zhì)量參差不齊。

　　(二)產(chǎn)品成本核算方法

　　53.6%的企業(yè)使用品種法，25.8%的企業(yè)使用分步法，目前僅有11.6%的.小企業(yè)采用分批法。而采用作業(yè)法的更是少之又少。

　　(三)成本歸集所考慮的成本要素

　　許多小企業(yè)在成本歸集時(shí)，主要關(guān)注的是生產(chǎn)過(guò)程發(fā)生的成本，而疏忽設計研制、供給過(guò)程和銷(xiāo)售過(guò)程的成本。

　　在被調查企業(yè)中，將研發(fā)成本及市場(chǎng)開(kāi)拓成本歸集到產(chǎn)品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見(jiàn)表3。

　　二、小企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題

　　(一)觀(guān)念落后，缺乏市場(chǎng)理念

　　多數小企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新和管理創(chuàng )新的投資少，創(chuàng )新能力不足，為提高自身競爭力，只能一味片面追求低成本;強調節約、節省，盡可能壓縮材料費用，降低人工費;強調有形成本管理，忽視無(wú)形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長(cháng)久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業(yè)盡可能地壓低員工工資，不進(jìn)行或少進(jìn)行員工技能培訓，勞動(dòng)安全保障不到位。導致小企業(yè)中存在大量的素質(zhì)低、流動(dòng)性高的勞動(dòng)力，反而導致企業(yè)管理成本、用人成本變相增加。過(guò)度地降低成本，會(huì )降低產(chǎn)品的質(zhì)量，致使品牌認可度降低，進(jìn)而得不到利潤。

　　(二)成本控制手段落后

　　許多小企業(yè)成本控制理念和手段還處于傳統階段，關(guān)注生產(chǎn)過(guò)程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預算缺乏科學(xué)的方法，偏于主觀(guān)估算;沒(méi)有認識到產(chǎn)品生產(chǎn)前研發(fā)成本，只關(guān)注側重于產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中的消耗。由于缺乏專(zhuān)門(mén)的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實(shí)現，對于成本差異原因的分析很難準確，也難以為修訂成本標準、改進(jìn)成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。

　　(三)成本核算方法不科學(xué)

　　許多小企業(yè)為減少產(chǎn)品成本核算工作量，無(wú)論期末在產(chǎn)品多少，一律采用在產(chǎn)品不計成本法分配生產(chǎn)費用。當期生產(chǎn)費用全部由完工產(chǎn)品負擔，造成產(chǎn)品成本不真實(shí);小企業(yè)不管分配什么費用，該費用與工資或工時(shí)是否相關(guān)，均以工人工資或工時(shí)為分配標準;產(chǎn)品成本計算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產(chǎn)的小企業(yè)，卻采用品種法和分步法，與其生產(chǎn)特點(diǎn)不符。

　　另外，小企業(yè)由于規模小，人員少，基本不安排專(zhuān)門(mén)的人員管理成本;許多企業(yè)沒(méi)有實(shí)施成本考核制度，而實(shí)施的企業(yè)，效果好的又不多。

　　三、小企業(yè)成本管理若干建議

　　(一)樹(shù)立成本管理的系統觀(guān)念

　　成本管理不能僅僅看到生產(chǎn)過(guò)程中的成本，而應放眼到市場(chǎng)需求分析，相關(guān)技術(shù)分析，產(chǎn)品設計，技術(shù)開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和業(yè)務(wù)分析及售后的成本控制管理�，F代成本不僅包括生產(chǎn)成本，庫存成本，還包括信息來(lái)源成本、技術(shù)成本、銷(xiāo)售和客戶(hù)服務(wù)成本、處置成本。

　　(二)成本核算方法科學(xué)合理化

　　生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配，一定要考慮生產(chǎn)特點(diǎn)和在產(chǎn)品的具體情況;共同費用的分配標準應結合費用自身特點(diǎn)來(lái)選取，這樣分配的費用才合理;當前小企業(yè)多數是小批量多品種訂單式的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式分批法更適用。產(chǎn)品成本計算方法的選擇要根據不同產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)和管理要求來(lái)選擇，不應整齊劃一，只用某一種方法。

　　(三)堅持成本控制與技術(shù)創(chuàng )新相結合

　　企業(yè)的生命在于不斷創(chuàng )新，小企業(yè)擁有技術(shù)創(chuàng )新的優(yōu)勢，應通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新，消除產(chǎn)品不實(shí)用的部分功能塑造出實(shí)用簡(jiǎn)單化的新產(chǎn)品;也可以從生產(chǎn)領(lǐng)域入手，從性?xún)r(jià)比出發(fā)，將生產(chǎn)過(guò)程高效化;在高成本、勞動(dòng)量比較集中的環(huán)節，注重基本功能，實(shí)現自動(dòng)化，從而降低成本等等。從短期看，產(chǎn)品研發(fā)需要投入，使成本升高;但從長(cháng)期而言，可以提高競爭優(yōu)勢，擴大成本領(lǐng)先，以獲得更高的效率。

　　(四)提高成本控制意識，完善激勵約束機制

　　積極落實(shí)成本領(lǐng)先戰略，提高整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理團隊的成本控制意識。成本控制不僅僅只涉及財務(wù)部門(mén)，公司每一個(gè)部門(mén)與員工都應該參與公司的成本控制管理。企業(yè)應該推行一些成本獎懲制度。

成本管理論文7

　　一、前言

　　企業(yè)中的成本控制在企業(yè)的正常運營(yíng)中發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重要的作用，現如今，企業(yè)的目前的財務(wù)狀況上來(lái)說(shuō)，已經(jīng)得到了好的改觀(guān)，成本控制逐漸的受到了公司中的管理者的重視，但是依舊有許多的企業(yè)對成本管理不夠重視，使得出現了許多的問(wèn)題，制約了企業(yè)的又好又快的發(fā)展，因此我們必須明白，在企業(yè)中做好成本控制，能夠讓企業(yè)的經(jīng)濟效益有所提升，企業(yè)能夠得到更好的發(fā)展，因此，這就需要我們進(jìn)行成本控制工作。這已經(jīng)成為了一個(gè)勢在必行的任務(wù)。

　　二、企業(yè)財務(wù)管理上成本控制的概述

　　要想增強企業(yè)的競爭力，就需要我們開(kāi)展成本控制工作，我們要將企業(yè)的資源進(jìn)行發(fā)揮，企業(yè)的盈利是和企業(yè)的成本相關(guān)的，因此，企業(yè)要想得到好的發(fā)展，就要認清成本控制工作的重要性，認真地做好企業(yè)的成本控制工作，這樣企業(yè)的未來(lái)才會(huì )得到更好的發(fā)展，企業(yè)才能夠做出更好的選擇，更好更快的進(jìn)行發(fā)展，成本控制主要是在成本費用行的分類(lèi)，明確成本的用途，比如：制造費用、管理費用，和生產(chǎn)環(huán)節的產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后，企業(yè)因此需要在這里入手，提高企業(yè)的成本質(zhì)量，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)時(shí)也要注意不要增加企業(yè)的負擔，減少不必要的消費，減少運輸成本，做好控制工作，減少成本的不必要浪費。

　　三、成本控制在企業(yè)財務(wù)管理中的意義

　　(一)有利于企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)利潤提升

　　企業(yè)進(jìn)行的所有活動(dòng)都是為了提升利潤，市場(chǎng)的競爭環(huán)境不斷的激烈，因此，如果且想要獲得更大的經(jīng)濟利益，就要加強財務(wù)成本的控制，時(shí)代在不斷的進(jìn)步，市場(chǎng)上也出現了越來(lái)越多的高仿產(chǎn)品，比如：耐克，耐克作為一個(gè)家喻戶(hù)曉的品牌，由于它的受歡迎程度較高，使得在市場(chǎng)上有許多和耐克相似的鞋子，經(jīng)�？钍胶团渖�和耐克相仿，因此，價(jià)格的高低便決定了消費和如何進(jìn)行選擇，企業(yè)通過(guò)改變自身產(chǎn)品的價(jià)格，增強競爭力，在改變價(jià)格時(shí)，按照企業(yè)自身的發(fā)展進(jìn)行價(jià)格的制定，實(shí)現企業(yè)利益的最大化，企業(yè)的發(fā)展也會(huì )更好。

　　(二)影響企業(yè)進(jìn)行其他方面的工作

　　企業(yè)中的財務(wù)管理是一種極其復雜的工作，他包含了多種方面，因此在企業(yè)開(kāi)展成本控制時(shí)會(huì )影響到與他有關(guān)的工作，比如進(jìn)行財務(wù)制定和利潤分配都會(huì )有一定的影響，因此需要企業(yè)進(jìn)行充分的'對成本控制的特性進(jìn)行了解，并且對開(kāi)展成本控制工作對其他工作的實(shí)施的影響程度認識到位。

　　(三)對股東經(jīng)濟利益的影響

　　現在企業(yè)大致分成了股份公司和有限責任公司，因此企業(yè)是否能夠更好地發(fā)展和股東的經(jīng)濟效益密不可分，因此企業(yè)進(jìn)行成本的控制是，要保證科學(xué)、合理地進(jìn)行，使得企業(yè)能夠健康的發(fā)展，企業(yè)能夠獲得更多的利益。

　　四、企業(yè)財務(wù)管理上成本控制問(wèn)題的現狀分析

　　(一)企業(yè)領(lǐng)導者缺乏成本控制的概念

　　現如今，多數企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)的工作開(kāi)展時(shí)，把重點(diǎn)放在了營(yíng)銷(xiāo)的階段，沒(méi)有充分意識到成本控制可以給企業(yè)帶來(lái)的影響，這些情況便制約著(zhù)企業(yè)的良性發(fā)展，還有，一些中小型企業(yè)的財務(wù)管理人員觀(guān)念比較落后，在進(jìn)行選拔財務(wù)人員時(shí)不夠嚴格，沒(méi)有按照正規程序進(jìn)行選拔，而是通過(guò)多種渠道直接插入，有些甚至是財務(wù)管理人員的家屬或者時(shí)朋友關(guān)系，這些的不專(zhuān)業(yè)性影響了企業(yè)的健康發(fā)展。

　　(二)缺少市場(chǎng)觀(guān)念

　　多數企業(yè)把“高產(chǎn)量”、“低成本”作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)的理念，沒(méi)有成本管理上的市場(chǎng)觀(guān)念，單單只是把重點(diǎn)放在如何提高產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量上，沒(méi)有充分考慮到產(chǎn)品的質(zhì)量和存貨上的問(wèn)題，這樣會(huì )導致企業(yè)的存貨會(huì )后越來(lái)越多，企業(yè)的成本不僅不會(huì )下降，反而更多，加之，企業(yè)的過(guò)于提升產(chǎn)品的質(zhì)量，增加了企業(yè)的生產(chǎn)成本，企業(yè)容易出現資金鏈短缺的狀況，使得企業(yè)不能夠正常地進(jìn)行生產(chǎn)，影響了企業(yè)的發(fā)展。

　　五、加強企業(yè)成本控制的方法

　　第一：企業(yè)需要做好資金的管理工作，目前企業(yè)并沒(méi)有做好資金的管理工作，資金是一個(gè)企業(yè)畸形發(fā)展的基礎，只有做好資金的管理工作，企業(yè)的資金才能更好地流動(dòng)，因此，企業(yè)要制定好關(guān)于資金管理的各項制度，減少企業(yè)上的資金浪費，珠�？偲髽I(yè)管理模式的有效性、科學(xué)性和合理性。企業(yè)在進(jìn)行管理的時(shí)候，要注意建立一個(gè)科學(xué)的管理的體系，以便每個(gè)環(huán)節能夠做好，使得財務(wù)管理工作在每一個(gè)環(huán)節都能夠出現好的效益。

　　第二：加強領(lǐng)導者和員工的成本控制的意識，企業(yè)的領(lǐng)導人要自主的進(jìn)行學(xué)習，不斷提高自身的工作能力，掌握先進(jìn)的管理的經(jīng)驗，引導企業(yè)進(jìn)行全面的發(fā)展，員工要加強知識的學(xué)習，提升財務(wù)人員和員工的各項素質(zhì)，領(lǐng)導者可以通過(guò)建立各種激勵機制，進(jìn)行員工的獎勵、績(jì)效、考核，讓每一位成員能夠認識到成本控制的重要性，加強信息建設，企業(yè)在進(jìn)行成本控制工作時(shí)，為了使企業(yè)的信息準確，企業(yè)要制定統一的軟件，使得企業(yè)的資金能夠提升，企業(yè)將成本控制貫徹落實(shí)到每一個(gè)環(huán)節，使成本控制的作用得到發(fā)揮。企業(yè)能夠又好又快的發(fā)展。

　　六、結論

　　企業(yè)的財務(wù)管理成本控制在企業(yè)中的發(fā)展中有著(zhù)極為重要的作用，因此需要我們高度重視，雖然現在依舊存在著(zhù)許多的問(wèn)題，但是只要我們不斷的改進(jìn)成本控制工作，做好財務(wù)管理成本中的資金管理的工作，加強信息化的建設，提升企業(yè)的成本控制的水平，企業(yè)就能夠得到好的發(fā)展，效益能夠獲得大的提升。這都離不開(kāi)大家的重視和努力。

成本管理論文8

　　摘要：在社會(huì )經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，我國水利水電工程行業(yè)也得到了極大的發(fā)展。施工成本控制作為水利水電工程建設的重要內容之一，已經(jīng)被充分貫穿于施工方法、施工技術(shù)等各個(gè)方面。在提高施工質(zhì)量及保證施工安全的前提條件下，通過(guò)有效的成本控制方法，能夠達到工程造價(jià)最低化，能夠加快工程進(jìn)度、縮短工期。為此，本文主要對水利工程施工成本控制及施工質(zhì)量管理等相關(guān)內容進(jìn)行了探討，以期全面提升工程質(zhì)量，降低工程造價(jià)。

　　關(guān)鍵詞：水利工程；成本控制；質(zhì)量管理

　　1水利工程施工成本控制要點(diǎn)分析

　　1.1施工成本控制的要點(diǎn)

　　水利工程施工成本是指工程項目由投標報價(jià)到竣工結算所有環(huán)節所花費的費用，也可以理解為水利工程項目施工過(guò)程中產(chǎn)生的所有費用，其貫穿于項目實(shí)施的整個(gè)過(guò)程。其包含人工費、材料費及機械費等。施工成本控制要求在符合施工設計要求及確保工期及質(zhì)量的基礎上，進(jìn)行科學(xué)有效的管理，如組織管理、經(jīng)濟管理等，要求在計劃范圍內有效控制成本，且實(shí)現成本最低化。作為水利工程建設的重要構成部分，為實(shí)現成本有效控制，必須做好以下幾點(diǎn)：

　�。�1）通過(guò)工程量清單報價(jià)的綜合單價(jià)進(jìn)行成本支出的有效控制。如管道清理施工，可利用綜合單價(jià)的“以物定支”法對資源消耗加以管控。成本費用是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的所有資金耗費。因此，通過(guò)資源消耗的有效減少能夠達到成本節約的目的。換言之，通過(guò)合理控制資源消耗，同樣能夠有效控制成本費用。

　�。�2）通過(guò)設置材料消耗臺賬，控制材料消耗。材料作為工程建設的主要成本消耗途徑，在工程項目整體成本構成中材料所占比重較大，且具有極大伸縮性。如無(wú)法有效控制材料成本，將導致計劃與實(shí)際成本誤差增加，影響成本核算的精確性。

　�。�3）成本應合理運用、進(jìn)度同步跟蹤方式，只有這樣才能有效控制各個(gè)分項分部施工的成本。施工環(huán)節，與成本控制存有密切關(guān)聯(lián)性的要素較多，如計劃管理、進(jìn)度等，且成本費用貫穿于施工的所有環(huán)節。如成本與進(jìn)度需求存有極大差異，需及時(shí)找出差異點(diǎn)，且選取行之有效的`措施予以處理。（4）成本審核簽證制度的建立，可有效控制成本費用支出。以項目部作為成本中心核算體系的主體，要求項目和所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)緊密聯(lián)結。

　　1.2施工成本控制措施

　�。�1）施工前期成本控制施工前期準備工作需在施工企業(yè)中標立即實(shí)行，特別是工程承包合同簽訂時(shí)，應保證合同內的所有內容與工程造價(jià)密切相關(guān)，因此，于工程成本控制而言，合同內容是否明確極為關(guān)鍵。要求編制投標報價(jià)時(shí)，應保證其具有科學(xué)性、合理性及有效性，只有這樣才能提升企業(yè)競爭力，才能提高中標率。在成本控制體系內中標后價(jià)格可看做是其上限指標，要求在具體實(shí)施過(guò)程中，必須親臨現場(chǎng)，詳細調查、分析，只有重視材料、人工、機械等費用，才能最大限度節約成本。據相關(guān)數據顯示，水利工程建設過(guò)程中，工程造價(jià)75%以上為以上三種費用，這就是我們通常認為的直接費用�；�于此，在材料采購、機械設備選擇環(huán)節，需擇優(yōu)選用，多方對比，詳細核查，只有這樣才能實(shí)現經(jīng)濟效益最大化。在編制工程概預算及設計環(huán)節審查時(shí)，需在設計目標內控制成本，保證設計規范、標準都與實(shí)際工程、科研成果相符，并將其作為工程設計的重要依據。

　�。�2）施工中的成本控制于水利工程建設而言，施工組織設計主要起到指導作用，只有保證編制的施工組織設計具有科學(xué)、合理性，才能有效控制施工成本。一般情況下，都會(huì )采取流水、立交交叉作業(yè)方法進(jìn)行水利工程施工，這樣才能最大限度地發(fā)揮機械設備的功能，且達到配置合理化及提高機械作業(yè)效率、減少成本。除此之外，施工單位還需進(jìn)一步優(yōu)化施工網(wǎng)絡(luò )，以此實(shí)現工期縮減的目標。施工現場(chǎng)作業(yè)時(shí)，為全面提升現場(chǎng)管理水平，減少可變費用支出，必須對生產(chǎn)要素進(jìn)行合理配置，必須有效控制投入費用，必須降低資源消耗量。與此同時(shí)，還需減少閑置人員量，優(yōu)化配置施工作業(yè)組，盡最大限度實(shí)現人力、物力支出減少的目的。

　　1.3施工后期成本控制

　　施工后期，需進(jìn)行所有竣工資料的全面搜集，并交由竣工決算單位進(jìn)行保管，防止出現漏項、少項等現象。在水利預算定額套用時(shí)必須確保其正確性、可行性。要求嚴格按照合同規定，對工程款進(jìn)行及時(shí)收回，防止企業(yè)出現資金無(wú)法周轉情況，降低對企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的影響程度。同樣，在施工后期階段，還需做好成本控制工作，進(jìn)一步對企業(yè)造價(jià)管理體系進(jìn)行完善，實(shí)現企業(yè)投資經(jīng)濟效益最大化。

　　2水利工程施工的質(zhì)量管理

　　2.1施工材料質(zhì)量管理

　　于工程建設而言，材料是其物質(zhì)保障。其質(zhì)量是否合格對工程建設整體使用壽命、性能起到?jīng)Q定性作用。這就要求工程所需的相關(guān)材料，必須具備出廠(chǎng)合格證、材質(zhì)報告單等條件。進(jìn)入施工現場(chǎng)后，需及時(shí)檢驗材料質(zhì)量，做好計量工作。完成驗收作業(yè)后，需立刻做好標識，并進(jìn)行收料臺賬記錄。首先，為實(shí)現質(zhì)量控制的目標，在樣品抽取時(shí)，應以有疑問(wèn)樣品作為抽樣重點(diǎn)，抽樣數量可通過(guò)承發(fā)包雙方進(jìn)行確定。通過(guò)檢驗，可及時(shí)了解質(zhì)量、價(jià)格等材料相關(guān)信息，并為優(yōu)選供貨商提供可靠依據。在采購、加工及存放材料等所有階段，應保證其操作規范化、合理化，且進(jìn)行調度體系的建立與完善，以此確保材料能夠快速周轉，降低占用材料量及提高供給效率。其次，按照設計定額進(jìn)行材料的合理選用，并做好存儲、運輸材料工作。針對水利施工材料，要求實(shí)行限額管理及發(fā)放，進(jìn)行現場(chǎng)材料管理制度的完善，避免材料質(zhì)量發(fā)生極大改變，如變質(zhì)、潮濕等，這也是降低材料浪費、提高利用率的主要手段。最后，因施工量大、材料用量多，在向施工現場(chǎng)運送材料前，必須完成質(zhì)量檢驗工作。不但要具備出廠(chǎng)材質(zhì)化驗單，還需做好抽樣檢驗工作，特別是鋼筋混凝土等。在運輸、安裝等環(huán)節極易出現局部質(zhì)量損壞現象，此時(shí)應立即查詢(xún)損壞原因，上報有關(guān)部門(mén)，并選取科學(xué)、有效的方法進(jìn)行解決。

　　2.2施工方案質(zhì)量管理

　　施工方案是否合理、科學(xué)、有效，對水利工程建設施工而言意義重大，合理的施工方案，不僅能指導施工，確保施工順利完成，還能降低施工成本，達到工程建設經(jīng)濟效益最大化。在制定施工方案時(shí)，要求其緊密結合施工具體情況，并充分考慮各個(gè)要素，如技術(shù)、組織等，以此確保施工方案的可行性。在制定過(guò)程中，一般可歸納于施工組織設計，特殊情況下，也可進(jìn)行單項工程施工方案的獨自制定，要求其內容詳細，具有較高可操作性。專(zhuān)項施工技術(shù)方案在施工階段往往會(huì )出現變更現象，此時(shí)，施工單位可選擇2種解決途徑，其一，專(zhuān)項施工方案的再次編制；其二，補充方案的編制。例如分部分項工程出現變更情況，施工單位需及時(shí)進(jìn)行該工程專(zhuān)項施工方案的重新編制，或編制補充方案，隨后進(jìn)行專(zhuān)家論證，并將其論證結果向監理部門(mén)上報，進(jìn)行審核、批復。實(shí)行施工技術(shù)方案前期，針對部分關(guān)鍵分部分項工程，如模架工程、鋼結構吊裝等，要求項目經(jīng)理、項目技術(shù)負責人必須參與該工程的驗收工作。實(shí)行時(shí)，要求相關(guān)人員必須做好監督工作，且按照具體施工現狀，及時(shí)調整、補充施工技術(shù)方案，確保施工質(zhì)量。

　　2.3施工機械設備質(zhì)量管理

　　作為施工機械化得以實(shí)現的主要物質(zhì)條件，施工機械設備是現代施工必備設備，直接影響著(zhù)施工項目進(jìn)度、質(zhì)量�；�于此，在選擇施工機械設備過(guò)程中，應對施工現場(chǎng)的實(shí)際情況進(jìn)行充分考慮，如機械性能、施工方式等，通過(guò)比較分析合理配置機械，只有這樣才能將機械設備的功能全面發(fā)揮出來(lái)，才能取得良好的經(jīng)濟效益。在施工機械設備質(zhì)量管理中，應始終貫徹“人機固定”的原則，進(jìn)行定機、定人、定崗位責任制度的全面實(shí)施，同時(shí)相關(guān)工作人員需對所有規章制度嚴格執行，對操作規程嚴格遵守，避免安全質(zhì)量問(wèn)題的大量出現。按照“人機固定”原則實(shí)施施工機械設備質(zhì)量管理，全面落實(shí)“三定”責任制，即定機、定人、定崗，加大質(zhì)量管理力度，嚴格按照相關(guān)規范規定，恪盡職守，防止機械安全故障產(chǎn)生，降低對工程進(jìn)度的影響。

　　2.4施工工序質(zhì)量管理

　　工程質(zhì)量貫穿于施工工序整個(gè)流程，要求逐步轉換施工質(zhì)量控制重點(diǎn)，由事后控制轉化為事前控制，加大預防控制力度，做好工序質(zhì)量管理工作，提高管理水平。具體要求如表1所示。

　　2.5完善質(zhì)量管理體系

　　在“安全為本質(zhì)量第一”的原則下，水利工程質(zhì)量管理工作，必須以質(zhì)量作為效益的可靠保證，以質(zhì)量作為發(fā)展的不斷動(dòng)力，以質(zhì)量作為安全的基本保障。黨當質(zhì)量與工期、成本、效益等因素出現矛盾時(shí)，必須堅守“干道德工程對百姓負責”的理念，將質(zhì)量放于首要地位，進(jìn)行質(zhì)量管理體系的不斷完善，充分展現其可行性、科學(xué)性及合理性。除此之外，還應與當地發(fā)展情況、施工現場(chǎng)具體狀況等充分結合，進(jìn)行質(zhì)量管理跟蹤，對工程質(zhì)量管理體系進(jìn)行實(shí)時(shí)評價(jià)，對工程實(shí)體工程進(jìn)行質(zhì)量鑒定，對檔案資料質(zhì)量進(jìn)行不定期抽查。

　　3結語(yǔ)

　　綜上所述，伴隨社會(huì )經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國水利工程建設規模逐步擴大，為全面提升工程質(zhì)量管理水平，要求必須做好各項成本控制工作，針對質(zhì)量管理的各個(gè)方面加大管理力度，只有這樣才能實(shí)現市場(chǎng)經(jīng)濟有序化，才能將市場(chǎng)運行機制的功能充分展現出現，才能實(shí)現水利工程建設行業(yè)的可持續發(fā)展。

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成本管理論文9

　　一、煤炭企業(yè)會(huì )計成本核算的價(jià)值

　　煤炭企業(yè)進(jìn)行會(huì )計成本核算工作最重要的價(jià)值就是降低企業(yè)的成本，這對每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都十分重要。首先，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，才能降低煤炭?jì)r(jià)格，使企業(yè)更具競爭力。在市場(chǎng)經(jīng)濟體制下，競爭壓力十分大，而提高產(chǎn)品的競爭力是每一個(gè)企業(yè)都必須要做的，因此，可以實(shí)施會(huì )計成本核算工作以降低煤炭企業(yè)生產(chǎn)成本。其次，企業(yè)降低生產(chǎn)成本，可以促使煤炭資源開(kāi)發(fā)新技術(shù)的研發(fā)。煤炭企業(yè)要想保持一定的競爭優(yōu)勢，需要不斷更新煤炭的開(kāi)采技術(shù)，以創(chuàng )新技術(shù)對煤炭進(jìn)行有效開(kāi)采，進(jìn)而促進(jìn)煤炭企業(yè)占據更多的市場(chǎng)份額，從而為企業(yè)發(fā)展提供不竭的動(dòng)力。

　　二、煤炭企業(yè)會(huì )計成本核算的桎梏

　　1.會(huì )計成本核算工作的主體過(guò)于單一。目前，我國煤炭企業(yè)的會(huì )計成本核算工作主體過(guò)于單一，極易導致核算的內容不全面，從而使會(huì )計成本核算不能充分發(fā)揮有效作用。企業(yè)進(jìn)行會(huì )計成本核算有利于促進(jìn)企業(yè)的更好發(fā)展，而核算主體較為單一化，則會(huì )影響核算數據的有效性，進(jìn)而不能為企業(yè)提供更為有效的解決問(wèn)題的方法，也會(huì )為企業(yè)增加許多不必要的問(wèn)題和提高企業(yè)隱患發(fā)生的幾率。會(huì )計成本核算工作是企業(yè)會(huì )計工作的關(guān)鍵，而核算工作不能做到有效性，則會(huì )給企業(yè)的會(huì )計工作帶去極大的不便，不利于企業(yè)更好的進(jìn)行經(jīng)濟管理，也容易給企業(yè)造成不必要的負面影響。

　　2.會(huì )計成本核算工作的內容較為復雜。我國煤炭企業(yè)多為大中型企業(yè)，進(jìn)而使企業(yè)更為復雜，而有待進(jìn)行會(huì )計成本核算的數據信息等較為復雜。因此，給會(huì )計工作人員的工作增加了較大的難度。首先，企業(yè)會(huì )計人員的工作量加大，煤炭企業(yè)長(cháng)期運行過(guò)程中，會(huì )產(chǎn)生大量復雜的數據，而進(jìn)行會(huì )計成本核算，則需要對所有數據進(jìn)行有效分析，所以加大了企業(yè)會(huì )計成本核算人員的工作量。其次，會(huì )計成本核算工作人員的工作容易受到外界的干擾，進(jìn)而使工作人員的核算工作需要反復進(jìn)行，不僅浪費工作人員的時(shí)間，而且也不利于我國企業(yè)會(huì )計成本核算工作實(shí)現簡(jiǎn)潔性和高效性。

　　3.會(huì )計成本核算工作的內容較為片面。煤炭企業(yè)結構較為復雜，所以對其進(jìn)行成本核算工作時(shí)更應該注重內容的全面性，然而，目前我國的煤炭企業(yè)進(jìn)行成本核算的內容較為片面。影響我國煤炭企業(yè)會(huì )計成本核算工作的因素有許多，所以在煤炭企業(yè)進(jìn)行核算工作時(shí)，要注重對方方面面影響因素的考慮，如果企業(yè)在進(jìn)行會(huì )計成本核算工作時(shí)不能充分考慮到全面的內容，則難以保證企業(yè)會(huì )計工作和經(jīng)濟管理工作的效率及質(zhì)量。煤炭企業(yè)的結構雖然比較復雜，要想做到核算工作的全面性具有一定的難度，但是只要會(huì )計工作人員對企業(yè)有全面的認識，則較為容易將成本核算工作進(jìn)行得更為有效。

　　4.煤炭企業(yè)缺乏會(huì )計成本核算意識。煤炭企業(yè)的會(huì )計人員缺乏成本核算意識，則會(huì )為企業(yè)引發(fā)較多的問(wèn)題，而且企業(yè)的會(huì )計成本核算工作對企業(yè)具有較大的影響，所以會(huì )使企業(yè)所面臨的問(wèn)題更為復雜和難以解決，嚴重影響到企業(yè)的`會(huì )計工作和經(jīng)濟管理。目前，我國煤炭企業(yè)中，較多的會(huì )計人員對會(huì )計成本核算工作都不重視，從而導致企業(yè)不能更好的把握核算工作內容，也不利于企業(yè)降低生產(chǎn)成本和經(jīng)營(yíng)管理成本，更會(huì )給煤炭企業(yè)加重不必要的負擔。此外，企業(yè)缺乏會(huì )計成本核算意識，不利于企業(yè)文化的建設，進(jìn)而影響到企業(yè)員工的道德水準，因此，企業(yè)不能更好的實(shí)現發(fā)展目標。

　　三、煤炭企業(yè)會(huì )計成本核算的突破

　　1.完善煤炭企業(yè)會(huì )計成本核算工作的主體。隨著(zhù)我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，煤炭企業(yè)的規模迅速壯大，所以，煤炭企業(yè)面臨的競爭越來(lái)越激烈，而企業(yè)要想在競爭中脫穎而出，需要更好的進(jìn)行會(huì )計成本核算工作，從而增強企業(yè)的競爭實(shí)力。我國煤炭企業(yè)在進(jìn)行會(huì )計成本核算工作時(shí)，其主體過(guò)于單一，因而需要企業(yè)豐富核算的主客體，以確保核算更具有效性。首先，煤炭企業(yè)應該采取放權的對策，將會(huì )計成本核算工作放在適合核算的部門(mén)進(jìn)行，不僅可以降低企業(yè)整體的核算成本和核算難度，而且可以促使下屬單位充分發(fā)揮其積極性。其次，豐富會(huì )計成本核算的內容，進(jìn)行核算工作時(shí)，考慮到方方面面，從而確保核算工作的準確性和有效性。

　　2.優(yōu)化煤炭企業(yè)會(huì )計成本核算的過(guò)程。首先，煤炭企業(yè)進(jìn)行會(huì )計成本核算工作時(shí)，要遵循系統性原則，確保核算內容的全面性，進(jìn)而可以提高核算工作的有效性；其次，煤炭企業(yè)的會(huì )計成本核算工作要遵循科學(xué)性的原則，企業(yè)只有在科學(xué)的基礎上實(shí)現核算工作，才能確保核算工作的有效，進(jìn)而有利于促進(jìn)企業(yè)的更好發(fā)展；最后，要明確會(huì )計成本核算的對象，盡可能的采取簡(jiǎn)單的措施和手段進(jìn)行核算工作，既提高核算的有效性，又可以使會(huì )計成本核算工作充分發(fā)揮真正的價(jià)值。

　　3.提高煤炭企業(yè)會(huì )計成本核算人員的素質(zhì)。我國煤炭企業(yè)進(jìn)行會(huì )計成本核算工作十分重要，對企業(yè)的發(fā)展有較大的影響，所以，如果企業(yè)能夠進(jìn)行有效的會(huì )計成本核算工作，那么就可以促進(jìn)企業(yè)的更好發(fā)展，反之則不然。然而，企業(yè)要想做好會(huì )計成本核算工作，需要會(huì )計人員充分發(fā)揮其職業(yè)水準，因此，提高煤炭企業(yè)會(huì )計人員的素質(zhì)，有利于促進(jìn)我國煤炭企業(yè)的更好發(fā)展。首先，對會(huì )計成本核算人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的、系統的培訓，不斷提高會(huì )計人員的素質(zhì)；其次，煤炭企業(yè)在吸納人才階段，不僅要注重應聘者的學(xué)歷和專(zhuān)業(yè)，而且要注重應聘者的能力，進(jìn)而確保企業(yè)吸納的會(huì )計人員具有較高的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。我國煤炭企業(yè)提高會(huì )計人員的素質(zhì)，有利于促進(jìn)企業(yè)決策和經(jīng)營(yíng)管理更加有效。

　　四、結語(yǔ)

　　總而言之，企業(yè)通過(guò)進(jìn)行會(huì )計成本核算工作，可以促進(jìn)企業(yè)的更好發(fā)展，而進(jìn)行會(huì )計成本核算工作是企業(yè)會(huì )計工作的關(guān)鍵，因而要想充分發(fā)揮會(huì )計工作對企業(yè)的有利價(jià)值，就必須要做好會(huì )計成本核算工作。目前，我國煤炭企業(yè)在進(jìn)行會(huì )計成本核算工作時(shí)，存在著(zhù)主體單一、內容復雜且片面、會(huì )計人員素質(zhì)較低等問(wèn)題，但是通過(guò)完善核算主體、優(yōu)化核算過(guò)程、提高會(huì )計人員素質(zhì)等手段，可以有效的提高煤炭企業(yè)的會(huì )計成本核算工作質(zhì)量，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的更好發(fā)展。

成本管理論文10

　　經(jīng)濟效益是靠全體員工共同創(chuàng )造的，因此，質(zhì)量成本管理也應靠全體員工來(lái)控制，特別應將設計部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)及售后服務(wù)部門(mén)成員作為成本控制的主體。本篇論文是質(zhì)量成本管理論文，筆者認為通過(guò)加強質(zhì)量成本管理才能實(shí)現企業(yè)最長(cháng)遠的戰略目標。

　　1 航天企業(yè)的質(zhì)量成本管理現狀

　　目前，航天企業(yè)在質(zhì)量成本管理方面取得了巨大的進(jìn)步和顯著(zhù)的成績(jì)，但還存在一定不足。第一，質(zhì)量管理體系某些環(huán)節信息流通不暢，質(zhì)量成本基礎數據的記錄和匯總在某些方面還不夠細致、全面。第二，對生產(chǎn)階段的質(zhì)量成本很重視，而對設計階段的質(zhì)量成本不夠重視。產(chǎn)品從最初的創(chuàng )意到最終交付給顧客，要經(jīng)歷研發(fā)、設計、生產(chǎn)、調試以及售后服務(wù)等多個(gè)階段。而生產(chǎn)階段成本的高低，受研發(fā)和設計的制約。第三，在制定設計標準和檢驗標準時(shí)對質(zhì)量成本因素考慮不足。第四，關(guān)注質(zhì)量不足成本，而忽視質(zhì)量過(guò)剩成本。質(zhì)量過(guò)剩成本即產(chǎn)品質(zhì)量超出顧客需求而產(chǎn)生的過(guò)剩成本，這部分成本極大地增加了質(zhì)量成本，但往往被忽視。

　　2 質(zhì)量成本管理的現實(shí)意義

　　質(zhì)量成本管理是以尋求最佳質(zhì)量成本為基本出發(fā)點(diǎn)，對質(zhì)量成本進(jìn)行的預測、計劃、統計、核算、分析、控制和考核等一系列的組織活動(dòng)，其目的是在質(zhì)量、成本和效益三者之間取得最佳效果。因此，開(kāi)展質(zhì)量成本管理具有重要的現實(shí)意義，具體來(lái)說(shuō)，主要包括以下幾方面。

　　2.1 有利于管理層掌握質(zhì)量管理中存在的問(wèn)題，進(jìn)行質(zhì)量決策

　　通過(guò)質(zhì)量成本的'計算與分析，管理層能看到各項費用所占的比例，具體了解產(chǎn)品質(zhì)量管理中存在的問(wèn)題及其對經(jīng)濟效益的影響，進(jìn)而對質(zhì)量管理做出正確決策。

　　2.2 有利于控制和降低成本

　　目前，顧客對產(chǎn)品精密度、可靠性的要求日益提高，為使產(chǎn)品滿(mǎn)足顧客需求而支出的質(zhì)量成本也日益增多。因此，分析質(zhì)量成本中4類(lèi)成本的比例關(guān)系，尋求質(zhì)量成本的最佳值，并對其進(jìn)行控制能最大限度地降低質(zhì)量成本，從而達到降低產(chǎn)品成本的目的。

　　2.3 有利于創(chuàng )新質(zhì)量管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高經(jīng)濟效益

　　對質(zhì)量成本進(jìn)行分析與計算可預防不合格產(chǎn)品的產(chǎn)生，有助于推進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)，進(jìn)而提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益；還可使工作人員了解產(chǎn)品質(zhì)量，使工程技術(shù)人員增強經(jīng)濟觀(guān)念，有利于提高企業(yè)的管理水平，增強質(zhì)量體系的有效性。

　　3 質(zhì)量成本管理及應用

　　3.1 完善信息采集系統，優(yōu)化信息管理

　　質(zhì)量體系各相關(guān)部門(mén)應及時(shí)溝通，發(fā)揮質(zhì)量成本信息在各類(lèi)信息中的主渠道作用，擴大質(zhì)量成本信息的采集面，全面了解和掌握采購、生產(chǎn)、質(zhì)量和管理等方面的控制程序及其生成數據，進(jìn)一步完善質(zhì)量成本信息的收集、整理和反饋利用等程序，建立質(zhì)量成本的綜合信息數據庫，健全以質(zhì)量管理部門(mén)為中心的質(zhì)量信息反饋管理系統，理順質(zhì)量信息的流通渠道，及時(shí)收集、分析、處理和傳遞有關(guān)質(zhì)量信息，供領(lǐng)導決策時(shí)參考。

　　3.2 強化關(guān)鍵環(huán)節的質(zhì)量成本控制

　　既要重視產(chǎn)品形成全過(guò)程中的質(zhì)量成本管理，也要強化關(guān)鍵環(huán)節的質(zhì)量成本管理，以控制產(chǎn)品形成全過(guò)程，包括設計開(kāi)發(fā)階段、生產(chǎn)階段和銷(xiāo)售服務(wù)階段。

　　3.3 利用數據挖掘技術(shù)，實(shí)施質(zhì)量成本的數字化管理

　　在質(zhì)量成本管理過(guò)程中，不僅要進(jìn)行定性分析，也要注重定量計算和分析。要進(jìn)一步完善質(zhì)量成本核算及分析體系，全面收集研發(fā)、設計、生產(chǎn)、調試、采購以及售后服務(wù)等方面的成本信息，建立質(zhì)量成本信息綜合數據庫，利用數據挖掘技術(shù)進(jìn)行統計、分析，建立質(zhì)量成本控制模型，找出影響質(zhì)量成本的主要因素，以指導質(zhì)量成本管理。

　　3.4 加強培訓和全員質(zhì)量成本管理

　　首先，對有關(guān)管理人員開(kāi)展質(zhì)量成本管理教育，增強其質(zhì)量成本意識。教育內容應包括質(zhì)量成本與產(chǎn)品成本的關(guān)系、質(zhì)量成本與產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)系、質(zhì)量成本在各項費用中所占的比例和對經(jīng)濟效益的影響等方面。其次，對質(zhì)量管理人員、有關(guān)技術(shù)人員和統計、財會(huì )人員進(jìn)行分階段的教育培訓�；�于質(zhì)檢部門(mén)對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)、財會(huì )部門(mén)對質(zhì)量成本進(jìn)行核算的管理格局，致使許多人誤認為質(zhì)量成本管理僅是質(zhì)檢及財會(huì )部門(mén)的職責，而實(shí)際上質(zhì)量成本的形成是所有部門(mén)共同協(xié)作的結果，片面理解質(zhì)量成本由質(zhì)量部門(mén)來(lái)推動(dòng)是極其錯誤的。正如零缺陷管理大師克勞士比所說(shuō)“質(zhì)量遠遠不是質(zhì)量管理部門(mén)的事情”，只有各部門(mén)通力合作，才能有效控制質(zhì)量成本。

成本管理論文11

　　置身于改革開(kāi)放的浪潮中，科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，使得我國企業(yè)之間的競爭日趨激烈。這就要求企業(yè)不能只注重內部發(fā)展，而應該放眼世界，從戰略的高度出發(fā)，贏(yíng)得生存和發(fā)展的空間。從戰略成本管理切入，培養企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)競爭力，從而適應復雜多變的競爭環(huán)境。企業(yè)戰略成本管理就是“將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結構進(jìn)行分析和服務(wù)”包括兩方面的內涵：一是從成本管理出發(fā)，選擇適合企業(yè)的發(fā)展戰略，二是以戰略管理的思想為基礎，思考如何控制好企業(yè)的成本實(shí)施。戰略成本管理具有多角度、全方位等特點(diǎn)，與傳統的成本管理方式比較，具有開(kāi)放性、全面性和長(cháng)期性等優(yōu)點(diǎn)。

　　一、目前我國企業(yè)戰略成本管理中存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┧枷肷喜恢匾�，對企業(yè)應用戰略成本管理的重要意義認識不足

　　目前我國很多企業(yè)雖然能夠引進(jìn)和開(kāi)展戰略成本管理，但其觀(guān)念還是停留在原有的傳統觀(guān)念里。就目前的狀況看，一部分企業(yè)主管對此項工作不夠重視，忽視了產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和售后服務(wù)等成本管理方面的工作，而是將主要精力放在開(kāi)拓市場(chǎng)和追求短期業(yè)績(jì)上；還有一些企業(yè)主管雖然重視戰略成本管理工作，但其只是單純的關(guān)注企業(yè)生產(chǎn)階段的成本，對聯(lián)系上下之間的客戶(hù)認識不足，目光只是停留在單純的節約成本上，這種片面地依靠節約內部成本而確保運作環(huán)節的有效進(jìn)行，不利于企業(yè)保持長(cháng)期的競爭優(yōu)勢，不利于企業(yè)長(cháng)遠的發(fā)展。

　�。ǘ�）各部門(mén)配合不到位，員工素質(zhì)有待提高

　　雖然我國很多企業(yè)具備實(shí)施戰略成本管理的條件，但這些企業(yè)在加強部門(mén)合作和提高員工素質(zhì)方面比較欠缺。在我國很多企業(yè)中，只有一些專(zhuān)門(mén)從事成本管理的工作人員和對應的財務(wù)主管人員可以參與企業(yè)的成本管理工作，而其他部門(mén)的員工則很少過(guò)問(wèn)此項問(wèn)題；除此之外，信息工具的使用也很有限，成本管理的手段仍以簡(jiǎn)單的信息處理或手工操作為主。最突出的問(wèn)題就是企業(yè)員工的素質(zhì)普遍較低，主要表現在：第一，對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和品牌意識淡薄，不能樹(shù)立品牌意識；第二，存在一定數目的員工惰性太強，懶于學(xué)習新的技術(shù)知識和先進(jìn)的管理方法。由此可見(jiàn)，企業(yè)各部門(mén)之間的相互配合協(xié)調工作需要進(jìn)一步加強，信息工具的使用和傳遞的準確性也需要提升，而提高員工素質(zhì)則是最重要的一點(diǎn)。由于存在這些問(wèn)題，阻礙了企業(yè)實(shí)施戰略成本管理工作，這對在我國企業(yè)內部廣泛推行戰略成本管理工作帶來(lái)一定的難度。

　　二、應對措施

　�。ㄒ唬┺D變思想，為戰略成本管理工作做好準備

　　首先要從思想上重視戰略成本管理工作，對企業(yè)的主要領(lǐng)導進(jìn)行培訓，讓他們多接觸新的觀(guān)念，從而理解并重視這項工作，真正認識到戰略成本管理的優(yōu)越性和必要性，并積極付諸于實(shí)踐。其次，由于戰略成本管理是一種注重全局和發(fā)展的新型管理模式，因此我們的成本管理工作想要獲得成功，必須做好準備，做到未雨綢繆。一方面，必須更新成本觀(guān)念，樹(shù)立新的成本意識。這就要求管理者和職員都要有較強的成本觀(guān)念，為戰略成本管理工作的實(shí)施做出貢獻。另一方面，對企業(yè)的結構和組織系統進(jìn)行調整和完善，這為我國企業(yè)實(shí)施戰略成本管理提供了有力的保證�？傊�，從企業(yè)的領(lǐng)導到基層員工都要轉變思想，從根本上重視戰略成本管理。企業(yè)也要探索適當的途徑和方法，使戰略成本管理廣泛應用于實(shí)踐當中。

　�。ǘ�）協(xié)調各部門(mén)工作，提升員工素質(zhì)

　　首先針對部門(mén)之間配合不到位的問(wèn)題，企業(yè)領(lǐng)導可以采取適當的激勵措施來(lái)組織和設計，組建充滿(mǎn)活力的團隊，使得相關(guān)部門(mén)的人員緊密聯(lián)系起來(lái)，最終使戰略成本管理得以有序、協(xié)調地展開(kāi)。而對于企業(yè)的職員來(lái)說(shuō)，必須以建立團隊的方式進(jìn)行合作，其中的'成員必須有統一的目標，需要有對目標的認同感和緊迫感，并能夠為領(lǐng)導提供恰當的建議。只有企業(yè)領(lǐng)導和員工團結一致，積極參與，才能使得戰略成本管理工作順利開(kāi)展起來(lái)。其次，提高員工的綜合素質(zhì)有利于企成本管理工作的實(shí)施，這就要求企業(yè)領(lǐng)導重視這方面的工作。企業(yè)有關(guān)部門(mén)可以開(kāi)展宣傳活動(dòng)，樹(shù)立員工的品牌意識，培養員工正確的世界觀(guān)和人生觀(guān)；我國政府相關(guān)部門(mén)和企業(yè)積極開(kāi)展技術(shù)技能培訓，為員工講解新的技術(shù)知識和先進(jìn)的管理方法，努力提高員工的科學(xué)文化水平。

　　三、結束語(yǔ)

　　綜上所述，企業(yè)戰略成本管理是“提高企業(yè)綜合管理水平的最有效的管理方式”。企業(yè)戰略成本管理有利優(yōu)化內部資源的配置，解決當前存在的資源配置問(wèn)題；有利于企業(yè)抓住發(fā)展機遇，積極主動(dòng)地迎接挑戰；還有利于各部門(mén)協(xié)調一致增強交流與合作。我國企業(yè)實(shí)行戰略成本管理，可以使企業(yè)自覺(jué)接受上級部門(mén)的監督和指導，使企業(yè)的發(fā)展戰略與國家的發(fā)展戰略相一致，符合可持續發(fā)展的目標，對構建和諧社會(huì )、完善社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制具有積極的意義。

成本管理論文12

　　成本管理與控制是企業(yè)管理中的一個(gè)重要工作，同樣對于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)來(lái)說(shuō)成本控制也是必不可少的。雖然現在很多公司已經(jīng)注意到成本管理的重要性，并開(kāi)始進(jìn)行企業(yè)的成本管理。但是大多數企業(yè)的成本管理仍然處于初級階段，多數房地產(chǎn)公司僅僅從支出的角度進(jìn)行管理，企圖通過(guò)控制并降低大額支出的成本來(lái)進(jìn)行管理。但結果卻往往差強人意，在一番辛苦之后，卻發(fā)現成本并沒(méi)有節省下來(lái)。企業(yè)的成本管理是全方位的，需要隨著(zhù)環(huán)境的變化不斷變化適應的。企業(yè)成本管理需要從公司經(jīng)營(yíng)、項目運行的角度，全方位立體化的進(jìn)行綜合管理，才能真正有效的進(jìn)行成本管理。

　　一、房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)項目成本管理的內容

　　1.房地產(chǎn)項目開(kāi)發(fā)的成本構成。房地產(chǎn)作為我國支柱性產(chǎn)業(yè)，其經(jīng)營(yíng)受到多方面的因素控制，造成了其成本影響因素也比較復雜，根據影響因素的情況可以分為內部影響因素和外部影響因素，這些影響因素涉及到環(huán)境、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、管理等各個(gè)方面。

　　1.1土地成本：土地成本是房產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的主要方面，主要包括國有土地使用全轉讓金，土地拆遷補償費用、耕地占用費用有關(guān)地上、地下附著(zhù)物拆遷補償費用、安置動(dòng)遷用房支出等費用，這些費用的投入比例一般都比較大，往往會(huì )造成開(kāi)發(fā)商資金壓力，這就需要企業(yè)在進(jìn)行成本管理時(shí)，做好這方面的控制，將這種壓力降低到最低限度。

　　1.2前期成本：在房產(chǎn)開(kāi)發(fā)之前，需要對項目進(jìn)行可行性研究、規劃、設計、地質(zhì)勘査、測繪等工作，這些都需要進(jìn)行前期投入，當這些問(wèn)題都解決后，還需要進(jìn)行市政公共基礎配套設施建設費用評估，這是房產(chǎn)開(kāi)發(fā)必須考慮的費用。

　　1.3建筑安裝工程成本：在建筑安裝施工中，如果需要承包給承包單位，這時(shí)就需要支付給承包單位建筑安裝工程費和以自營(yíng)方式發(fā)生的建筑安裝工程費，這些費用一般根據市場(chǎng)競爭體制計算得到，在一定的建筑結構特征下，這些費用的支出比較固定，很少有變化。

　　1.4公共配套設施成本：房產(chǎn)開(kāi)發(fā)不僅僅是建筑施工這么簡(jiǎn)單，在房產(chǎn)開(kāi)發(fā)施工中往往涉及到房產(chǎn)周?chē)�的道路、供水、給電、排水管網(wǎng)等施工，這些都屬于公共配套設施成本。

　　1.5財務(wù)成本：財務(wù)成本主要是企業(yè)為了籌集資金所支付的費用，一般包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的利息凈支出、匯兌凈損失、金融機構手續費，以及企業(yè)籌集資金中產(chǎn)生的其他費用。對于開(kāi)發(fā)商來(lái)說(shuō)，這些費用是影響投資成敗的關(guān)鍵，只要融資的成本低于銷(xiāo)售利潤，就會(huì )適當的環(huán)節自有資金所帶來(lái)的壓力。

　　2.房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制的內容。為了保證房產(chǎn)企業(yè)能夠正常的進(jìn)行房產(chǎn)開(kāi)發(fā)，防止管理不當造成資金緊張等各種問(wèn)題，這就需要房產(chǎn)企業(yè)在以下幾個(gè)方面進(jìn)行項目成本控制：

　　2.1項目策劃階段：在項目的策劃階段，開(kāi)發(fā)商應該著(zhù)重考慮到投資環(huán)境，考慮到投資產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值，對與項目的工程類(lèi)型與規模、經(jīng)濟技術(shù)指標、交通條件、市政配套情況等都要了解清楚，并在開(kāi)發(fā)階段將成本結合起來(lái)，對與可能發(fā)生的項目成本起到總體控制的作用。

　　根據項目決策階段的工作性質(zhì)，可以認為房產(chǎn)開(kāi)發(fā)投資策劃階段是具有智力化或知識密集性的。在這個(gè)階段，往往出現的成本費用是機會(huì )分析費、市場(chǎng)調查分析費、可行性研究費用等，這個(gè)階段不會(huì )出現土地成本費用，可見(jiàn)對于投資策劃階段的控制結果對房產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目的使用功能、基本實(shí)施方案和主要要素投入做出總體策劃，策劃的好壞將直接影響到整個(gè)成本控制。

　　2.2前期工作階段：當對項目開(kāi)發(fā)做出可行性研究和調研以后#方可進(jìn)行前期的準備工作，這個(gè)時(shí)期的工作將涉及到與房產(chǎn)開(kāi)發(fā)有關(guān)的各種合同，因此管理人員應該做好投資成本管理，保證投測成本管理成為這個(gè)階段的重點(diǎn)工作，開(kāi)發(fā)商要通過(guò)招標方式選擇合適的設計單位，保證設計單位在設計之前對施工現場(chǎng)進(jìn)行詳細的勘察，并制定詳細的設計目標，確保成本能有效的管理。設計單位應該重視設計方案的選擇，保證提供多種設計方案，并由房產(chǎn)開(kāi)發(fā)商進(jìn)行選擇，在運用適當技術(shù)設計手段的情況下對方案進(jìn)行合理優(yōu)化，達到成本控制的目的。在圖紙設計階段要保證限額能夠順利完成，主要是在批準的設計任務(wù)書(shū)以及投資估算進(jìn)行控制，保證施工圖在設計中不能隨意更改，保證總投資限額不被突破。

　　2.3工程建設階段：工程建設階段應該將計劃限額作為工程成本管理的.目標值，在工程施工階段將實(shí)際值和目標值進(jìn)行合理的對比，找出其偏差并分析出現這種偏差的原因，并采取有效的措施進(jìn)行控制，確保工程成本控制目標得以實(shí)現。

　　在工程開(kāi)工以后，開(kāi)發(fā)商應該監督承包單位嚴格按照工程合同進(jìn)行施工，并審核施工單位提交的申請支付表，綜合評定施工單位工作完成情況，在審核過(guò)程中應該注意保留金的扣除以及退還預付款；開(kāi)發(fā)商應該定期制定最終成本估價(jià)報告書(shū)，保證工程中出現的各種影響投資的問(wèn)題得以消除；為了保證成本控制目標得以實(shí)現，應該在施工階段嚴格控制設計變更，對于施工人員引起的工作變更，應該做好控制；當出現了工程索賠問(wèn)題，應該嚴格按照簽訂的合同進(jìn)行索賠要求的反駁，防止承包商不能正確履行合同而提出索賠要求；當工程竣工以后#應該及時(shí)要求承包單位提供工程竣工報告，并根據竣工工程星認真核算支付金額。

　　2.4租售階段：在房產(chǎn)租售階段進(jìn)行成本管理主要是管理房產(chǎn)的銷(xiāo)售費用支出，因為在競爭日益劇烈的房產(chǎn)市場(chǎng)中，房產(chǎn)開(kāi)發(fā)的銷(xiāo)售費用呈逐漸上升的趨勢，一般在費用數額較大的情況下，對房產(chǎn)開(kāi)發(fā)的利潤直接影響很大，這就需要管理人員控制好銷(xiāo)售成本，并做好銷(xiāo)售策劃，保證銷(xiāo)售費用成本管理的目的。

　　二、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本管理措施

　　1.建立有效的成本管理構架及運營(yíng)模式。為了保證房產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本能夠順利進(jìn)行管理，房產(chǎn)企業(yè)應該根據自身發(fā)展的情況建立相應的成本組織構架與運營(yíng)模式，并在組織結構上進(jìn)行合理的控制，讓關(guān)鍵流程有專(zhuān)業(yè)部門(mén)、專(zhuān)業(yè)崗位完成，減少管理層級，提成管理的效果。

　　2.建立全過(guò)程的目標成本管理制度。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)應該在投資估算的基礎上由成本管理部門(mén)主導編制項目開(kāi)發(fā)的目標成本，作為項目開(kāi)發(fā)的成本控制基線(xiàn)。目標成本編制完成后提交公司決策層討論確定后，由成本管理部門(mén)編制目標成本控制責任書(shū)#將項目的成本目標分解到各職能部門(mén)，作為各責任部門(mén)作業(yè)的指導指標。

　　房地產(chǎn)項目竣工后，企業(yè)內部成本管理部門(mén)及財務(wù)成本核算部門(mén)應組建成本評估小組，對成本完成結果及時(shí)進(jìn)行分析、考核，以便總結經(jīng)驗，提高成本管理水平。

　　三、結語(yǔ)

　　房地產(chǎn)項目的成本管理是一個(gè)復雜的、動(dòng)態(tài)的系統工程，貫穿于項目策劃、規劃、設計、施工、銷(xiāo)售、物管等全過(guò)程，所以必須樹(shù)立全成本價(jià)值觀(guān)念。該過(guò)程要面向整個(gè)項目周期，不應僅僅停留在項目開(kāi)發(fā)階段，在項目開(kāi)發(fā)完畢并交付業(yè)主使用后，成本也還在發(fā)生（如維護、保修、運營(yíng)），甚至還有法律風(fēng)險。所以對中小房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須建立健全的成本控制體系，包括組織保障體系及制度保障體系；要充分認識到項目的各個(gè)開(kāi)發(fā)階段與成本控制的關(guān)系。

成本管理論文13

　　文章探討了建筑經(jīng)濟成本管理在房地產(chǎn)中的作用，提出了現階段我國房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)濟成本管理存在的問(wèn)題，分析了如何發(fā)揮建筑經(jīng)濟成本控制管理在房地產(chǎn)中的作用，發(fā)揮房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，保障我國房地產(chǎn)業(yè)健康有序發(fā)展。

　　1建筑經(jīng)濟成本管理內容分析

　　建筑經(jīng)濟成本管理的目標就是用最小的支出取得最大的收益。施工企業(yè)在管理施工過(guò)程中所涉及的范圍很廣，相互之間管理關(guān)系復雜，建筑經(jīng)濟成本管理質(zhì)量直接影響企業(yè)創(chuàng )造的利潤，影響企業(yè)經(jīng)濟效益。

　　2建筑經(jīng)濟成本管理在房地產(chǎn)中的作用分析

　　現階段國內房地產(chǎn)市場(chǎng)競爭日趨激烈，國家房地產(chǎn)政策深入改革，給房地產(chǎn)企業(yè)都帶來(lái)較大挑戰。通過(guò)控制成本就成為房地產(chǎn)企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)制高點(diǎn)的關(guān)鍵環(huán)節，房地產(chǎn)企業(yè)利潤是銷(xiāo)售收入與成本費用的差額。

　　我國正通過(guò)多種手段來(lái)控制市場(chǎng)房?jì)r(jià)，房地產(chǎn)企業(yè)不能通過(guò)銷(xiāo)售收入來(lái)實(shí)現經(jīng)濟效益，成本控制就成為了最有效的選擇途徑，有效的成本控制可以為企業(yè)減少費用支出，為企業(yè)實(shí)現經(jīng)濟效益提供重要保證。

　　2.1房地產(chǎn)實(shí)行成本控制保證其生存和發(fā)展

　　房地產(chǎn)首先要在充滿(mǎn)競爭的市場(chǎng)中生存下去，然后才能謀求發(fā)展，這是任何企業(yè)要解決的首要問(wèn)題，企業(yè)的“收”和“支”大體平衡，支出可由收入彌補。支出得到節約，企業(yè)積累相應增加，這是房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行現代成本控制要達到的新要求，它能促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。

　　2.2房地產(chǎn)企業(yè)在市場(chǎng)競爭中取勝的關(guān)鍵是成本控制

　　在激烈的市場(chǎng)競爭中，房地產(chǎn)企業(yè)想要取勝，其重要武器是低成本，而企業(yè)降低成本的最有效途徑是實(shí)行成本控制。

　　2.3可以促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的提髙

　　在企業(yè)管理中，成本控制能保障有效控制企業(yè)的成本，對改進(jìn)和提髙企業(yè)其它方面的管理工作有很好的促進(jìn)作用。

　　3現階段我國房地產(chǎn)建筑經(jīng)濟成本管理存在問(wèn)題分析

　　3.1對成本控制存在錯誤的認識

　　我們只有極少數的'房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行全員、全要素、全過(guò)程和全方位的全面成本控制，其它大部分企業(yè)都還沒(méi)有實(shí)行。很多房地產(chǎn)企業(yè)存在錯誤的認識，有些房地產(chǎn)企業(yè)認為設計階段是成本控制的重點(diǎn)，其它階段對成本控制的影響不大；有些房地產(chǎn)企業(yè)認為提供材料和設備是最重要的成本構成。

　　3.2缺乏先進(jìn)的成本控制方法

　　根據財務(wù)部門(mén)的決算報告，這是傳統的房地產(chǎn)企業(yè)成本控制，由于業(yè)務(wù)人員提出報告的時(shí)效性相對滯后，這種核算體制不能充分發(fā)揮成本控制的作用。事前預測和過(guò)程控制在企業(yè)成本控制中相對缺乏，成本控制中存在的問(wèn)題和原因不能及時(shí)準確地發(fā)現，不能對癥下藥，應采取有效的措施控制企業(yè)成本。

　　3.3沒(méi)有完善的成本控制制度體系

　　很多房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制上處于粗放狀態(tài)，完善的成本控制制度體系十分有限。有些房地產(chǎn)企業(yè)雖然建立了比較完整的成本控制制度，但在實(shí)際執行過(guò)程中卻形同虛設，一些房地產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有相對應的部門(mén)崗位職責與權利，即使兌現了也是受獎不公，受罰不服。有關(guān)人員的積極性受到嚴重的挫傷，給以后的成本控制工作帶來(lái)不可估量的損失，房地產(chǎn)企業(yè)的責任權利相結合是否有力是職工所關(guān)心的。

　　4如何發(fā)揮建筑經(jīng)濟成本管理在房地產(chǎn)中的作用分析

　　4.1實(shí)行全員成本管理，樹(shù)立企業(yè)成本控制意識

　　市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，成本控制不能局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，內涵要由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到資本成本、人力資源成本、產(chǎn)權成本、環(huán)境成本、服務(wù)成本等非物質(zhì)產(chǎn)品成本，在市場(chǎng)上才能使企業(yè)產(chǎn)品具有很強的競爭力，在激烈的市場(chǎng)競爭中企業(yè)能立于不敗之地。

　　4.2加強先進(jìn)的成本控制技術(shù)的運用

　　房地產(chǎn)企業(yè)的整體控制水平體現在清單報價(jià)模式，房地產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際消耗成本是定額模式下的預算成本，可由分部分項反映得到；工程量清單是一種計價(jià)模式，它與市場(chǎng)經(jīng)濟相適應和與國際慣例接軌。

　　各單位對于工程數量相同的同一個(gè)建設項目，具有的價(jià)格卻不相同，這對房地產(chǎn)企業(yè)成本控制水平差異有充分的反映，房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制必須加強，成本控制水平充分提高，才能適應市場(chǎng)經(jīng)濟下的清單計價(jià)模式。

　　4.3實(shí)施全過(guò)程的項目成本控制

　　決策階段，策劃書(shū)的關(guān)鍵內容就是項目成本的控制方案。對整個(gè)投資的全過(guò)程進(jìn)行分析，做出充奮分析和判斷，包括經(jīng)濟形勢、土地開(kāi)發(fā)支出、前期工程預算、建筑安裝工程造價(jià)成本以及不可預見(jiàn)費等多個(gè)方面。

　　設計階段，重點(diǎn)就是降低建筑安裝成本。完善工程項目設計招投標制度，加強技術(shù)溝通，實(shí)行限額設計。

　　招投標階段，加強對招投標工作各環(huán)節的監控，避免決策失誤。嚴格、審核單位的經(jīng)濟狀況，避免魚(yú)目混珠行為，加強對標底的審核，避免一些投標單位盲目低價(jià)給工程結算帶來(lái)的困難。在施工階段應主要是控制建筑材料和設備的成本，按設計規范和技術(shù)規定施工，節省施工成本。

　　4.4加強房地產(chǎn)項目資金的預算管理和集中管理

　　房地產(chǎn)企業(yè)應加強對項目資金的全面預算管理，要求追蹤和監督項目各環(huán)節發(fā)生的各項支出，分析預算與實(shí)際的差異，以利于預算部門(mén)掌握整個(gè)項目預算的執行情況，便于及時(shí)對出現的問(wèn)題提出改進(jìn)措施或建議，確保預算目標的實(shí)現。

　　4.5加強合同管理

　　加強合同管理的目的在于增強合同的嚴密性，有效減少合同糾紛，避免施工索賠，最終達到降低項目成本的目的。應嚴格控制合同的變更，如施工條件變更或進(jìn)度的變更等，即使有變更也應按變更合同程序辦事，及時(shí)辦理增減預算，健全合同履約跟蹤檢查制度，提高合同履約率，盡量減少索賠事件的發(fā)生，嚴格審核承包商的索賠要求，按合同辦事，避免產(chǎn)生投資失控。

　　5結語(yǔ)

　　總的來(lái)說(shuō)，建筑企業(yè)本身帶有盈利性質(zhì)，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟體制改革，企業(yè)在不斷地進(jìn)行改革發(fā)展，面臨著(zhù)競爭和挑戰。建筑企業(yè)實(shí)行經(jīng)濟成本管理制度，對建筑企業(yè)的發(fā)展有著(zhù)非常重要的意義，在建筑企業(yè)內部的整體管理上，建筑經(jīng)濟成本管理制度也其具有重要的作用，良好的經(jīng)濟成本管理能使建筑企業(yè)在競爭中不被淘汰，我國建筑企業(yè)必須在企業(yè)內部加強建筑經(jīng)濟成本管理，這樣才能保障我國建筑企業(yè)的可持續發(fā)展。

成本管理論文14

　　現代企業(yè)的成本管理的范圍向著(zhù)與多學(xué)科相互交叉、相互滲透的方向發(fā)展，因此，本文針對國內企業(yè)快速發(fā)展對戰略成本管理的急切需要，結合戰略成本管理基本理論進(jìn)行概述的同時(shí)，對我國企業(yè)戰略成本管理進(jìn)行研究，希望能夠對國內商品流通企業(yè)在應用戰略成本管理的實(shí)踐中提供借鑒。最終以“形成企業(yè)獨特的成本競爭優(yōu)勢”為目標，實(shí)現企業(yè)整個(gè)成本管理體系的成功改革。

　　長(cháng)期以來(lái)我國商品流通企業(yè)一直以來(lái)在財務(wù)上表現為成本高，贏(yíng)利少，成本管理混亂等制約了我國商品流通企業(yè)可持續發(fā)展。通過(guò)戰略成本管理，能夠使得商品流通企業(yè)在后金融危機大背景下的成本削減，但企業(yè)更需要遵循戰略成本管理的方法，有選擇的進(jìn)行削減。對于成本管理中不重要的環(huán)節,可以大刀闊斧的進(jìn)行削減，而對于關(guān)乎企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素，反而不排除擴大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業(yè)健康，甚至增強企業(yè)核心競爭力的最佳選擇。

　　一.戰略成本管理的定義

　　戰略成本管理是在傳統的成本管理系統的基礎上，從企業(yè)戰略的角度發(fā)展起來(lái)的新的成本管理系統，是一種前瞻性和全面性相結合的新型成本管理模式，是成本管理與戰略管理結合的產(chǎn)物。它與傳統成本管理最大的區別在于其對成本管理的重心不僅在生產(chǎn)階段,而且在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的'整個(gè)過(guò)程中，以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動(dòng)因素，在成本管理和控制過(guò)程中使用了一些現代的成本管理方法和工具。具體是指管理人員運用專(zhuān)門(mén)的方法，通過(guò)協(xié)調內部資源和外部環(huán)境變化的關(guān)系，運用成本數據和信息為戰略管理的每一個(gè)關(guān)鍵步驟提供戰略性成本信息，幫助企業(yè)管理者構建和評價(jià)企業(yè)戰略，促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續降低的環(huán)境的建立,使企業(yè)能夠達到其所制定的戰略目標。其麵在于，借助會(huì )計功能編制成本管理計劃，使企業(yè)有效地適應外部環(huán)境，實(shí)現成本領(lǐng)先和競爭優(yōu)勢的“雙贏(yíng)”。

　　二、商品流通企業(yè)實(shí)施戰略成本管理的意義

　　(一)戰略成本管理是適應市場(chǎng)競爭的需要。企業(yè)產(chǎn)品成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素。而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰略成本，而非傳統的經(jīng)營(yíng)成本。為了提高企業(yè)適應市場(chǎng)競爭的能力，必須推行戰略成本管理,促使成本管理水平提高一步，戰略性降低成本，形成成本優(yōu)勢，在競爭中才能取勝

　　(二)戰略成本管理是提高公司經(jīng)濟效益的需要。在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用，可能會(huì )導致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。比如企業(yè)為了追求短期的利潤，可能會(huì )減少一些設備的正常修理與保養，從而影響設備未來(lái)的正常使用，進(jìn)而給公司帶來(lái)更大的支出。戰略成本管理就是從戰略的角度以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎,進(jìn)而提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。

　　(三)戰略成本管理是完善成本管理體系，加強成本管理的需要。傳統成本管理重心僅在生產(chǎn)階段，而現代企業(yè)成本管理要求成本管理和財務(wù)控制不能僅僅停留在結果的分析上，而要將成本管理管理范圍由企業(yè)內部延展到企業(yè)外部，從事后控制到事前控制,通過(guò)過(guò)程控制將企業(yè)成本管理涉及的各個(gè)環(huán)節和企業(yè)戰略目標相聯(lián)系，立足于企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展，組織企業(yè)成本管理活動(dòng)。

　　(四)戰略成本管理是適應環(huán)境的需要。企業(yè)與環(huán)境之間是相互交融、相互滲透的，環(huán)境是企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)并決定企業(yè)的行為。企業(yè)的成本競爭戰略必須同它所處的環(huán)境相聯(lián)系，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境決定了企業(yè)戰略成本管理的范圍，企業(yè)戰略成本管理的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而影響企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要因素之一就是企業(yè)在競爭環(huán)境中的相對地位。

　　三、商品流通企業(yè)戰略成本管理的措施

　　為了滿(mǎn)足獲取成本優(yōu)勢、提高企業(yè)利潤和降低成本的要求，商品流通企業(yè)必須采取以下有力措施來(lái)控制成本,主要有以下三個(gè)方面：

　�。ㄒ唬┛刂瞥杀镜挠绊懸蛩�。當企業(yè)完成了以?xún)r(jià)值鏈來(lái)歸集營(yíng)業(yè)成本和分攤資產(chǎn)，并分析其價(jià)值活動(dòng)的影響因素后，企業(yè)就應考慮通過(guò)控制這些因素來(lái)建立成本優(yōu)勢。如控制地理因素，對不同地區采取不同營(yíng)銷(xiāo)策略;進(jìn)行學(xué)習管理，結合企業(yè)長(cháng)期競爭戰略來(lái)制定學(xué)習戰略目標,確定趕超競爭對手的基準點(diǎn)；調節和控制生產(chǎn)過(guò)程，保證生產(chǎn)的均衡性和穩定性，減少生產(chǎn)能力閑置所帶來(lái)的機會(huì )損失。

　　(二)再造價(jià)值鏈。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)，其價(jià)值鏈往往與競爭對手的價(jià)值鏈存在著(zhù)顯著(zhù)差異。企業(yè)可以通過(guò)采用生產(chǎn)工藝、自動(dòng)化方面的差異，以及采取新的營(yíng)銷(xiāo)策略、新的原材料、業(yè)務(wù)流程再造、供應商和分銷(xiāo)商協(xié)同、競合策略、廠(chǎng)房設施的地點(diǎn)遷移等措施苒造價(jià)值鏈，以便從根本上改變企業(yè)的成本結構，為進(jìn)一步的成本降低奠定基礎。

　　(三)通過(guò)價(jià)值鏈整合等措施強化成本管理。一方面通過(guò)價(jià)值鏈橫向整合與規模經(jīng)濟、分權管理等來(lái)改善成本動(dòng)因之間的聯(lián)系，另一方面借助于價(jià)值鏈縱向整合、適時(shí)制的應用，以及質(zhì)量成本管理等強化業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中的成本管理工作，實(shí)現加強成本管理的要求。

　　四結語(yǔ)

　　在全球性競爭和市場(chǎng)風(fēng)云變化下，商品流通企業(yè)必須通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的管理，加強成本的管理，從而降低流通費用，提高流通效率,獲得更多的市場(chǎng)和更好的效益。而要想加強成本管理，降低流通費用，選擇實(shí)施戰略成本管理就是非常有效的途徑之一,通過(guò)不斷吸收其他管理理論的精華，不斷實(shí)踐和完善戰略成本管理的理論方法和管理體系，使商品流通企業(yè)在競爭中獲得可持續發(fā)展和競爭優(yōu)勢，充分發(fā)揮流通引導生產(chǎn)、指導消費的功能,從而擴大內需，推動(dòng)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展。

成本管理論文15

　　隨著(zhù)煤炭市場(chǎng)化的推進(jìn)，煤炭企業(yè)也逐漸認識到重視企業(yè)戰略成本的管理和創(chuàng )新的必要性，煤炭企業(yè)要達到與時(shí)俱進(jìn)，不斷提高自身競爭力的和戰斗力，就必須實(shí)施企業(yè)戰略成本管理，本文將以戰略成本為主線(xiàn)，以煤炭企業(yè)為例，對煤炭企業(yè)戰略成本中存在的問(wèn)題進(jìn)行系統的分析。

　　在現代企業(yè)管理中，戰略管理在理論研究上已經(jīng)取得了豐碩的成果，在實(shí)踐中，許多煤炭大集團的企業(yè)戰略研究機構更多的著(zhù)眼于經(jīng)營(yíng)戰略管理方面，要把企業(yè)做大、做強，就要加強戰略成本管理。

　　一、煤炭企業(yè)成本戰略管理是傳統成本管理發(fā)展的必然要求

　　煤炭企業(yè)市場(chǎng)化以來(lái)成本作受到了不同成程度的重視，采取了一系列卓有成效的管理取得了一定的成績(jì)，但從目前企業(yè)成本的現狀來(lái)看，不能適應企業(yè)變革要求還存在許多問(wèn)題具體如下：

　　1.企業(yè)的成本工作沒(méi)有與企業(yè)的戰略工作相結合，仍然存在得過(guò)且過(guò)的思想，當企業(yè)效益好時(shí)忽視成本，當企業(yè)效益不好時(shí)，自先以提高產(chǎn)量來(lái)提高效益，最后才想到成本管理。企業(yè)未能根據內外部環(huán)境的變化和企業(yè)所采取的競爭戰略構建相應的成本管理方法，只是單純的為控制成本而控制成本。

　　2.成本管理工作缺乏全員性，總是局限與財務(wù)管理等一些職能部門(mén)，而沒(méi)有發(fā)揮計劃、調度、生產(chǎn)、技術(shù)等職能部門(mén)的作用，煤炭企業(yè)涉及面廣，量大，涉及企業(yè)的方方面面，單靠財務(wù)管理是遠遠不夠的也根本無(wú)法從根本控制成本。只有充分調動(dòng)企業(yè)各個(gè)部門(mén)的主動(dòng)性和積極性，領(lǐng)導重視、全員參與、從上到下，齊抓共管成本管理工作才能落實(shí)的實(shí)處。

　　32企業(yè)的成本管理只重視有形的成本動(dòng)因，而忽視了無(wú)形的成本動(dòng)因，企業(yè)只考慮材料、人工、電力等有形的成本，這些無(wú)形的成本包括企業(yè)的規模、企業(yè)的可持續發(fā)展戰略、企業(yè)的外部環(huán)境、企業(yè)文化、企業(yè)職工.的士氣、企業(yè)改革創(chuàng )新的積極性，以及員工對企業(yè)的忠實(shí)度等等方面，企業(yè)不僅要考慮有形的成本動(dòng)因，還應該考慮這些無(wú)形的成本動(dòng)因。

　　因此，企業(yè)應改變以往的.傳統的成本戰略模式，把成本管理提高到戰略層面。

　　二、戰略成本分析

　　1.價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析

　　通過(guò)企業(yè)價(jià)值鏈的分析可以明確企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，以及與自己在同一個(gè)價(jià)值鏈上的其他企業(yè)整合程度對企業(yè)的威脅，也可利用行業(yè)價(jià)值鏈來(lái)降低企業(yè)成本的目的。由于計劃經(jīng)濟的原因煤炭企業(yè)都是按照地域分割的，國內外資源采掘企業(yè)的發(fā)展史已經(jīng)證明了這樣做的結果，企業(yè)將隨著(zhù)資源的枯竭而逐漸衰落，因此企業(yè)的發(fā)展不應只考慮眼前的短期的效益，而應該是長(cháng)遠的可持續的。對煤炭企業(yè)而言應延長(cháng)產(chǎn)業(yè)鏈，建立跨地區、跨行業(yè)、跨所有制以及跨國經(jīng)營(yíng)的煤電路港、煤焦和煤化工等綜合經(jīng)營(yíng)的現代化綜合型企業(yè)集團公司。煤炭企業(yè)除進(jìn)行縱向整合，搞好和上下游企業(yè)關(guān)系外，還要在行業(yè)內進(jìn)行橫向整合，實(shí)現規模經(jīng)濟、資源共享。實(shí)時(shí)并購中、小煤炭企業(yè)，這樣不僅可以解決煤炭行業(yè)企業(yè)眾多，也產(chǎn)分散、資源浪費嚴重的缺陷還可以保證句身資源問(wèn)題，保證企業(yè)可持續發(fā)展。同時(shí)可以擴張企業(yè)的市場(chǎng)勢力，解決無(wú)序競爭的局面，緩解企業(yè)擴大速度和市場(chǎng)擴張速度不一致的矛盾。

　　2.成本動(dòng)因分析

　　作業(yè)影響成本，動(dòng)因影響作業(yè)，因此動(dòng)因是引起成本發(fā)生的根本原因。成本動(dòng)因可分為兩個(gè)層次：一是微觀(guān)層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相互的成本動(dòng)因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰略層次上的成本動(dòng)因，如規模、技術(shù)多樣性，質(zhì)童管理等。戰略成本動(dòng)因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰略成本動(dòng)因來(lái)考慮成本管理，可以控制住企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中的大量潛在的成本問(wèn)題。

　　3.戰略定位分析

　�。�1）成本領(lǐng)先戰略：成本領(lǐng)先戰略是諸戰略中最為明確的一種。在這種戰略指導下，企業(yè)的目標是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)(服務(wù))廠(chǎng)商，也就是在提供的產(chǎn)品(或服務(wù))的功能、質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來(lái)取得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠創(chuàng )造和維持全面的成本領(lǐng)先地位。那它只要將價(jià)格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近了平均的水平，就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。在與對手相當或相對較低的價(jià)位上，成本領(lǐng)先者的低成本優(yōu)勢將轉化為高收益。成本領(lǐng)先戰略的邏輯要求企業(yè)就是成本領(lǐng)先者，而不是成為競爭這一地位的幾個(gè)企業(yè)之一，所以，成本領(lǐng)先是一種格外強調先發(fā)制人策略的一種戰略。成本領(lǐng)先戰略可通過(guò)大規模生產(chǎn)、學(xué)習曲線(xiàn)效應、嚴格的成本控制來(lái)實(shí)現，企業(yè)必須發(fā)現和開(kāi)發(fā)所有成本優(yōu)勢資源。

　�。�2）差異領(lǐng)先戰略：當一個(gè)企業(yè)能夠為買(mǎi)方提供一些獨特的、對買(mǎi)方來(lái)說(shuō)不僅僅是價(jià)格低廉的產(chǎn)品時(shí)，這個(gè)企業(yè)就具有了同別其他競爭對手的經(jīng)營(yíng)差異性。差異領(lǐng)先戰略要求企業(yè)就客戶(hù)廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內獨樹(shù)一幟，或在成本差距難以進(jìn)一步擴大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以應示經(jīng)營(yíng)差異。當然，這種差異應是買(mǎi)方所希望的或樂(lè )意接受的。差異領(lǐng)先戰略的邏輯要求企業(yè)選擇那些有利于競爭的并能使白己的經(jīng)營(yíng)獨具特色的性質(zhì)，重在創(chuàng )新。

　�。�3）目標集聚戰略：如果企業(yè)能同時(shí)取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的，差異領(lǐng)先會(huì )帶來(lái)價(jià)格溢價(jià)，與此同時(shí)成本領(lǐng)先意味若成本的降低。但由于各種條件的限制，要想全面地、長(cháng)期地同時(shí)取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的地位，是不現實(shí)的。目標集聚戰略是主攻某個(gè)特定的顧客群，某種產(chǎn)品系列的一個(gè)細分區段或某一個(gè)細分市場(chǎng)，以取得在某個(gè)目標市場(chǎng)上的競爭優(yōu)勢。這種戰略的前提是：企業(yè)能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務(wù)，從而超過(guò)在更廣闊范圍的競爭對手。目標集聚戰略有兩種形式，成本領(lǐng)先目標集聚戰略尋求在目標市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢，差異領(lǐng)先目標集聚戰略則追求目標市場(chǎng)上的差異優(yōu)勢。

　�。�4）生命周期戰略：產(chǎn)品生命周期理論認為，任何產(chǎn)品從導人市場(chǎng)到最終退出市場(chǎng)都是一個(gè)有限的生命周期，這個(gè)周期可由幾個(gè)明顯的階段加以區分，分別為產(chǎn)品的導入期、成長(cháng)期、成熟期和眾退期。在不同的階段，企業(yè)會(huì )面臨不同的機會(huì )和挑戰，因而需采取不同的階段策略。產(chǎn)品生命周期戰略可以很好地指導企業(yè)的戰略成本管理。在導入期和成長(cháng)期，可采取發(fā)展戰略，以提高市場(chǎng)份額為戰略目標，加大投入，重視差異領(lǐng)先，甚至不惜犧牲短期收益和現金流童；在成熟期，可采取間守戰略，以鞏間現有市場(chǎng)份額和維持現有競爭地位為目標，重視和保持成本領(lǐng)先，盡可能延長(cháng)本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰略，以預期收益和現金流量最大化為戰略目標，甚至不惜犧牲(有時(shí)是主動(dòng)退出)市場(chǎng)份額。產(chǎn)品生命周期戰略充分體現了戰略成本管理的長(cháng)遠性思想，不僅適用于產(chǎn)品的生命周期，同樣也適用于企業(yè)的生命周期立至產(chǎn)業(yè)的生命周期。

　　三、戰略成本管理的基本步驟

　　1.戰略環(huán)境分析：環(huán)境分析的基本方法是價(jià)值鏈分析，通過(guò)對行業(yè)價(jià)值鏈分析以了解企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中所處的位置：；對企業(yè)內部分析以了解自身的價(jià)值鏈；對競爭對手分析以了解競爭對手的價(jià)值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，以確定戰略成本管理的方向。

　　2.戰略規劃：經(jīng)過(guò)環(huán)境分析，確定企業(yè)是否進(jìn)入、發(fā)展、間守或撤出某一行業(yè)某一段價(jià)值鏈活動(dòng)后，下一步就是進(jìn)行戰略規劃以確定企業(yè)如何進(jìn)入、發(fā)展、間守或撤出該價(jià)值鏈活動(dòng)。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網(wǎng)絡(luò )。準確的目標有助于戰略的制定、實(shí)施和控制。為了實(shí)現所確定的目標，根據企業(yè)內部資源、外部環(huán)境及目標要求，制定相應的雄本戰略、策略及實(shí)施計劃。

　　3.戰略實(shí)施與控制：戰略實(shí)施按實(shí)施計劃中的要求與進(jìn)度進(jìn)行。在戰略實(shí)施過(guò)程中，由于內部資源，外部環(huán)境的變化，會(huì )使實(shí)施過(guò)程產(chǎn)生偏差，因此須進(jìn)行戰略控制。戰略控制的某本方式有前饋控制和反饋控制，控制過(guò)程包含研究控制因子，確定控制標準、及時(shí)處理與傳送控制信息等。戰略控制系統應由企業(yè)層次、業(yè)務(wù)單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統，實(shí)行全面的，全過(guò)程的控制。當戰略目標已實(shí)現或內、外部條件發(fā)生重大變化，超過(guò)了控制能力時(shí)，則需進(jìn)行戰略調整，即重新開(kāi)始進(jìn)行戰略環(huán)境分析、戰略規劃等進(jìn)入新一輪循環(huán)。

　　4。戰略業(yè)績(jì)計量與評價(jià)：戰略業(yè)績(jì)計量與評價(jià)是戰略成本管理的重要組成部分。業(yè)績(jì)計量與評價(jià)通常包括業(yè)績(jì)指標的設置、考核、評價(jià)、控制、反饋、調整、激勵等。戰略業(yè)績(jì)計量與評估需在財務(wù)指標與非財務(wù)指標之間求得平衡，它既要能肯定內部業(yè)績(jì)的改進(jìn)，又借助外部標準衡量企業(yè)的競爭能力，它既要比較成本管理戰略的執行結果與最初目標，又要評價(jià)取得這一結果的業(yè)務(wù)過(guò)程。具體方法是比較“不采取戰略行動(dòng)”和“采取戰略行動(dòng)”條件下企業(yè)競爭地位的變化而帶來(lái)的相對收益或損失�？傊�，戰略成本管理的業(yè)績(jì)計量與評價(jià)應圍繞戰略目標來(lái)進(jìn)行。

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