我國油公司涉外項目組織結構研究論文
摘 要：本文首先論述了我國油公司涉外項目采用的三種組織結構，分析我國涉外項目組織結構存在的問(wèn)題；然后根據相關(guān)的理論知識提出了我國涉外項目組織結構構建應該注意的問(wèn)題。
關(guān)鍵詞：油公司；涉外項目；組織結構
一、我國油公司涉外項目組織結構現狀
隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，我國對石油的需求持續增長(cháng)，而單單依靠國內的原油生產(chǎn)已遠遠不能滿(mǎn)足需求。走出國門(mén)，開(kāi)發(fā)海外石油項目，是我國解決能源危機的一個(gè)重要策略，也是我國石油企業(yè)增強競爭力的重要途徑。
我國油公司在涉外項目中，根據不同的國家和不同的項目特點(diǎn)，選擇不同的項目組織結構。當前我國石油公司涉外項目組織結構主要有三種，即扁平化的項目組織結構，矩陣式的項目組織結構，以及企業(yè)化的項目組織結構。
�。�1）扁平化的項目組織結構
我國石油公司在國外一些項目中采取扁平式的項目管理模式，規避了常規管理的管理層次多，體制僵化，管理職能死板的缺陷，而采用扁平化的管理模式。例如在華北油田在蒙古國SOCO項目中，即采用這種扁平化的組織結構。其管理層次只有三級，是以局項目部為核心，以施工現場(chǎng)作業(yè)隊伍二級項目管理部為主的管理結構[1]。
扁平化的項目管理組織結構使得項目管理更加高效、有序，有效的提高了管理層面對市場(chǎng)的反映速度，減少了隊伍之間的摩擦，提高了作業(yè)隊伍執行效率；同時(shí)有利于建立有效的溝通信息機制。
�。�2）矩陣形式的組織結構
矩陣形式的組織結構也是我國石油公司涉外項目常用的組織結構，這種組織結構在涉外項目中更好的解決了橫向溝通和協(xié)調的問(wèn)題，例如國際勘探開(kāi)發(fā)公司采用矩陣形式的組織結構進(jìn)行業(yè)務(wù)和項目的管理。
在這種組織結構中，海外項目直屬于總經(jīng)理，但是海外項目公司的成員來(lái)自于各個(gè)職能部門(mén)，這種組織結構使得組織成員及相應設備屬于職能部門(mén)，他們能夠為適應項目的變化需要而在各項目之間流動(dòng)。但是由于海外項目的成員隸屬于各個(gè)職能部門(mén)，項目經(jīng)理的責任大于權力，對于項目成員的管理難度增加，同時(shí)項目成員容易產(chǎn)生臨時(shí)心里，對項目工作有一定影響。
�。�3）企業(yè)化的項目組織結構
在涉外項目中，采用企業(yè)化的項目組織結構，即建立國外子公司或者分公司對涉外項目進(jìn)行管理也是我國石油公司經(jīng)常采用的管理組織形式。
例如中國海洋石油有限公司（CNOOC）在國外建立國際有限公司。新加坡國際有限公司就是CNOOC在新加坡注冊的獨資企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)原油、成品油，石油化工產(chǎn)品及開(kāi)展相關(guān)業(yè)務(wù)。目前，CNOOC跨國經(jīng)營(yíng)發(fā)展到成熟時(shí)期，即CNOOC國內外油氣生產(chǎn)、煉油和銷(xiāo)售已具備了一定的規模，國外業(yè)務(wù)量和資源量、銷(xiāo)售收入已占總公司整體的一定比例，所采用的組織結構就是按照區域和業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分和管理的。
二、我國油公司涉外項目組織結構存在的問(wèn)題
我國油公司在涉外項目中取得了良好的成績(jì)，為我國石油資源提供了有利保證，但是由于受政治、經(jīng)濟等因素的影響，涉外組織結構在一定程度上還不能適應項目組織的要求。
�。�1）多頭管理
我國海外地區的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)有的采用地區子公司的形式，而有的則采用項目的形式進(jìn)行，這主要是由于不同地區的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)規模不同。有的地區業(yè)務(wù)范圍廣，從油氣資源的勘探開(kāi)發(fā)到原油的開(kāi)采和運輸以及成品油的煉化銷(xiāo)售業(yè)務(wù)都存在，以地區公司的形式進(jìn)行管理，而有的地區只是處于初期的油氣勘探階段，以項目管理的形式進(jìn)行管理。
事實(shí)上，因不同地區間業(yè)務(wù)規模的不同而采取不同的組織結構形式并沒(méi)有改變實(shí)際中的層級管理結構實(shí)質(zhì)，無(wú)論是項目經(jīng)理還是分區經(jīng)理，都要向油公司領(lǐng)導、集團公司主管部門(mén)和股份公司主管部門(mén)進(jìn)行匯報，項目經(jīng)理及其工作人員的大部分精力花費在對不同主管部門(mén)的材料匯報上。因此，在企業(yè)組織結構設計時(shí)應該充分考慮設計的合理性，保證統一指揮，避免多頭管理。
�。�2）組織結構不協(xié)調
我國大多數開(kāi)展工程項目管理的企業(yè)還沒(méi)有建立與工程項目管理相對應的組織機構和工程項目管理體系，在服務(wù)功能、組織結構等方面不能滿(mǎn)足工程項目管理的要求，工程項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業(yè)指導文件和工作手冊等方面都不夠健全，工程項目管理方法和手段比較落后，管理水平較低，工程項目管理效率不高、成效不顯著(zhù)，還不能滿(mǎn)足工程項目管理規范化、科學(xué)化、標準化的運作要求。
�。�3）責任劃分不明確
我國油公司涉外項目中，大多存在經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理的責任劃分不明確問(wèn)題。組織結構設計不合理，從而導致崗位設置不合理，崗位描述不清晰，導致責任劃分不明確。項目與職能部門(mén)的責權利不清，很多項目負責人不清楚自己的責任和權力，造成人浮于事，監督管理工作無(wú)法起到預期的效果。
三、我國公司涉外項目組織結構的構建應注意的問(wèn)題
通過(guò)分析我國涉外項目組織結構設計中存在的問(wèn)題，我國油公司在涉外項目組織結構設計中必須注意一些基本的問(wèn)題
�。�1）組織結構選擇
在涉外項目的組織結構選擇中需要綜合考慮很多影響因素，項目和母體組織的平衡，與文化的融合，以及混合匹配都是涉外項目結構設計時(shí)必須要重視的。
�、偕嫱忭椖拷M織與文化的融合
涉外項目組織結構設計與文化的融合體現在兩個(gè)方面，一是與母體組織文化的融合，二是與當地文化的融合。組織文化指的.是一個(gè)由共同的規范、信仰、價(jià)值觀(guān)及假設將人們聯(lián)系到一起，因此對事物產(chǎn)生共同理解的系統。項目管理不僅是一系列的計劃與控制技術(shù)，而且是一種管理哲學(xué)，是一系列的工作價(jià)值觀(guān)與信念，以及一系列的態(tài)度與行為模式的集合。kerzner（1998）則直接指出項目管理的行為方面要超過(guò)技術(shù)方面[2]。
經(jīng)濟全球化的一個(gè)重要特征是各國經(jīng)濟相互滲透、相互依存，企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有國界，這種情況下，跨國經(jīng)營(yíng)和中外合資經(jīng)營(yíng)中，必然會(huì )存在著(zhù)文化的摩擦和沖突，影響著(zhù)人們之間的和諧和管理效率。中國管理同美國為代表的西方管理相比較，既有相通之處，也存在著(zhù)差異，這種差異性，主要體現在同傳統文化相聯(lián)系的管理哲學(xué)上，即管理的世界觀(guān)與方法論，以及對管理主客體矛盾運動(dòng)規律的認識等[3]。因而，在涉外項目組織結構的構建中，不僅要資本相融，智力相融，還要文化相融（理念信念、價(jià)值取向、行為準則、思維慣性），建立起適合項目健康發(fā)展的新的文化體系。
�、诮M織結構的混合匹配
目前我國很多石油公司在海外的投資都采用項目管理的方式，即一個(gè)企業(yè)內部存在多個(gè)項目，這在項目管理中就存在著(zhù)混合匹配的問(wèn)題。
在單項目管理里也存在著(zhù)項目部門(mén)與職能部門(mén)之間的協(xié)調問(wèn)題，但是職能部門(mén)都是圍繞著(zhù)單一的項目開(kāi)展工作的，各部門(mén)的目標比較一致，關(guān)系也容易處理，多個(gè)項目的出現使項目部門(mén)與職能部門(mén)之間的矛盾變得更為復雜化。在多項目經(jīng)營(yíng)的情況下，各個(gè)職能部門(mén)要同時(shí)面對多個(gè)項目，這就涉及首先為哪個(gè)項目服務(wù)的問(wèn)題，并可能導致職能部門(mén)與項目部門(mén)之間責任推托和矛盾深化。因此在選擇項目管理的組織結構時(shí)，有時(shí)涉及的并非總是“或者——或者”這樣的選擇題，有很多大量參與項目管理的企業(yè)用專(zhuān)業(yè)項目團隊來(lái)處理特殊的項目，而絕大多數其他項目則使用矩陣安排。如一家企業(yè)將項目分為3類(lèi)：高級開(kāi)發(fā)項目、平臺項目與增長(cháng)式項目。高級開(kāi)發(fā)項目風(fēng)險高，目標是創(chuàng )建突破性的產(chǎn)品或流程，企業(yè)就使用專(zhuān)業(yè)項目團隊來(lái)完成項目；平臺項目風(fēng)險中等，主要內容是系統升級，從而產(chǎn)生新的產(chǎn)品與過(guò)程，項目的完成是在項目矩陣結構下進(jìn)行的；增長(cháng)式項目風(fēng)險低、期限短，主要是對現存產(chǎn)品及流程的小調整，項目基本上都在職能矩陣結構下完成的。這種“混合式”組織結構使公司在建立涉外項目組織時(shí)具有較大的靈活性，但也有一定的風(fēng)險。同一公司的若干項目采取不同的組織形式，由于利益分配上的不一致性，容易產(chǎn)生矛盾。
�、垌椖拷M織結構與母體組織的平衡
大多數人會(huì )認為組織項目的最簡(jiǎn)單、最有效的方式是創(chuàng )建一個(gè)全日制的專(zhuān)業(yè)項目團隊，但這樣可能會(huì )同時(shí)損害組織內部其他的活動(dòng)，引發(fā)母體組織與項目團隊成員之間的嫉妒心，妨礙了項目成員返回母公司時(shí)的融合，容易產(chǎn)生“項目炎癥”，依靠它來(lái)完成項目就會(huì )對母體組織造成不利影響，因此無(wú)論選擇什么樣的組織結構，首先要考慮到能平衡項目與母體組織需要，使權威性、資源分配及項目成果能與主流運營(yíng)業(yè)務(wù)完全融合。
�。�2）組織結構創(chuàng )新
由于歷史的原因，在項目管理中，把項目定義為合同簽訂之后，合同明確的范圍作為項目，然后對項目進(jìn)行管理。項目經(jīng)理部隨著(zhù)合同的簽訂而誕生，隨著(zhù)合同的終止而完結。
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