全面預算管理制度

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全面預算管理制度1

　　第一章 總則

　　第一條 為了全面提升公司的經(jīng)營(yíng)管理水平,促使各分公司擴大業(yè)務(wù)收入、控制工程成本和其它成本費用的開(kāi)支,特制定公司全面預算管理制度。

　　第二條 本制度是公司年度全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據,是公司經(jīng)營(yíng)管理制度的核心，貫穿于公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節，是提高公司整體績(jì)效和管理水平的重要途徑。其主要任務(wù)是：

　�。ㄒ�)實(shí)現全員參與，協(xié)調各部門(mén)的目標和活動(dòng),使員工對公司的理念、價(jià)值觀(guān)、企業(yè)文化等有一致的認同,充分調動(dòng)各部門(mén)、各級員工的積極性和主動(dòng)性；

　�。ǘ�）實(shí)現機制化和程序化管理，將全面預算作為一種理念在企業(yè)內部推行，使各級部門(mén)、各級員工真正做到自我激勵與自我約束相結合；

　�。ㄈ�）實(shí)現長(cháng)期規劃和短期規劃相結合，使公司的長(cháng)期發(fā)展戰略體現在全面預算管理之中；

　　(四）實(shí)現管理過(guò)程與管理結果相結合,通過(guò)全面預算管理對公司預算期內全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行總體規劃、對管理過(guò)程進(jìn)行控制、對經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結果進(jìn)行考評.

　　第三條 公司采用“三級主體、兩級考核、一級管理”的預算管理體制。三級主體是指工程處、分公司和公司三級預算主體分級編制,逐級匯總形成全面預算;兩級考核是指公司對分公司進(jìn)行全面預算考核，分公司對工程處進(jìn)行全面預算考核;一級管理是指預算管理權限在公司。工程項目小組編制和執行項目預算,工程處對工程項目小組實(shí)行項目考核.

　　第四條 公司實(shí)行年度預算制度，全面預算每年編制一次，預算年度與會(huì )計年度相同。

　　第五條 本制度適用于公司所有職能部門(mén)、分公司及分公司所屬工程處等。公司的對外投資單位，不納入本制度的管理范圍,但公司在編制相關(guān)預算時(shí)，要考慮各對外投資給公司的利潤分配情況. 第二章 組織機構

　　第六條 為了推行全面預算管理,在公司設立預算管理委員會(huì )和預算工作組，在分公司設立預算工作小組，分公司預算工作小組在公司預算管理委員會(huì )和預算工作組的指導下開(kāi)展工作，上述委員會(huì )和工作組都是非常設機構,根據需要召開(kāi)會(huì )議.

　　第七條 全面預算由公司和分公司財務(wù)部牽頭、所有職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)參與編制,并報預算委員會(huì )批準后執行。

　　第八條 預算管理委員會(huì )是公司實(shí)施全面預算管理的最高權力機構,歸公司董事會(huì )領(lǐng)導。

　　第九條 預算管理委員會(huì )由董事長(cháng)擔任主任，總經(jīng)理?yè)�任副主�?成員包括公司董事長(cháng)、總經(jīng)理、財務(wù)總監、2—3名執行董事、2—3名非執行董事，共七人或九人，董事成員的產(chǎn)生由董事長(cháng)提名，董事會(huì )以簡(jiǎn)單多數投票通過(guò)。

　　第十條 預算管理委員會(huì )履行以下職責：

　�。ㄒ唬�審查和批準公司與本制度有關(guān)的全面預算管理實(shí)施辦法，其中包括與全面預算管理有關(guān)的考核與獎懲辦法;

　�。ǘ�)批準和下達公司的年度全面預算方案；

　�。ㄈ�）確認預算執行過(guò)程中的例外事項，并根據該等例外事項批準預算調整方案；

　�。ㄋ模┡鷾使�司的內部定額和內部轉移價(jià)格,仲裁預算編制和執行過(guò)程中部門(mén)間所出現的矛盾;

　�。ㄎ澹┡鷾暑A算考核措施、考核結果及獎懲方案；

　�。�六)本制度所規定的其它權限.

　　第十一條 預算管理委員會(huì )會(huì )議由委員會(huì )主任負責召集，并在會(huì )議召開(kāi)前一日將本次會(huì )議的議題、時(shí)間和地點(diǎn)通知每位委員及其他與會(huì )人員。預算管理委員會(huì )審定的預算方案、考核措施和獎懲辦法等,由委員會(huì )主任簽發(fā)、下達執行。

　　第十二條 預算委員會(huì )每年十月初召開(kāi)一次會(huì )議,根據公司董事會(huì )確定的公司年度經(jīng)營(yíng)目標和本制度規定，確定下年度的預算政策；每年十二月初召開(kāi)會(huì )議,審查和批準本年度預算;當出現本制度五十九條所規定的例外事項時(shí)，需召開(kāi)會(huì )議，修改年度預算。

　　第十三條 預算委員會(huì )對全部事項的表決實(shí)施一人一票制，具體工作規則由預算委員會(huì )指定專(zhuān)人制定，報董事會(huì )批準后執行。

　　第十四條 預算工作組是公司實(shí)施全面預算管理的協(xié)調機構，歸公司總經(jīng)理領(lǐng)導.

　　第十五條 預算工作組由總經(jīng)理?yè)�任主任，財�?wù)總監擔任副主任，成員包括公司總部各職能部門(mén)經(jīng)理和分公司經(jīng)理。

　　第十六條 預算工作組根據主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開(kāi)會(huì )議,以協(xié)商一致的方式解決公司預算管理過(guò)程中的部門(mén)矛盾；協(xié)商不成的，提交預算管理委員會(huì )仲裁.

　　第十七條 公司財務(wù)部設財務(wù)經(jīng)理一人,下設會(huì )計核算處和財務(wù)管理處兩個(gè)二級部門(mén),并在會(huì )計核算處和財務(wù)管理處之間建立信息共享平臺,以利于全面預算的編制、分析和考核等。

　　第十八條 會(huì )計核算處負責核算責任預算生成的各種信息,提供公司預算的編制與考核等工作所需要的基礎資料。

　　第十九條 財務(wù)管理處負責起草公司的全面預算管理制度，匯總會(huì )計核算處所提供的基礎資料，進(jìn)行預算的編制并報預算管理委員會(huì )批準后實(shí)施，執行預算分析職能，為相關(guān)部門(mén)提供與預算考核、獎懲等工作有關(guān)的資料。

　　第二十條 分公司預算工作小組是分公司實(shí)施全面預算管理的協(xié)調機構，歸分公司總經(jīng)理領(lǐng)導。

　　第二十一條 預算工作小組由分公司經(jīng)理?yè)�任主任，財�?wù)經(jīng)理?yè)�任副主任，成員包括分公司各職能部門(mén)經(jīng)理和工程處經(jīng)理.

　　第二十二條 分公司預算工作小組根據主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開(kāi)會(huì )議,以協(xié)商的方式解決公司預算管理過(guò)程中的部門(mén)矛盾.協(xié)商不成的,提交總經(jīng)理仲裁。

　　第二十三條 分公司財務(wù)部設財務(wù)經(jīng)理一人，下設會(huì )計核算處和財務(wù)管理處兩個(gè)二級部門(mén).分公司在會(huì )計核算處和財務(wù)管理處之間建立信息共享平臺，以利于分公司全面預算的編制、分析和考核等。

　　第二十四條 會(huì )計核算處負責核算分公司各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)、提供分公司預算的編制與考核等工作所需要的基礎資料。

　　第二十五條 財務(wù)管理處負責起草分公司的全面預算管理制度實(shí)施細則，匯總和加工會(huì )計核算處所提供的基礎資料，根據公司實(shí)際情況編制公司預算方案，報分公司經(jīng)理批準后上報公司財務(wù)部，根據公司下達的預算及考核方案進(jìn)行分公司預算的編制并報分公司總經(jīng)理辦公會(huì )批準后實(shí)施，執行預算分析職能，為相關(guān)部門(mén)提供與預算考核、獎懲等工作有關(guān)的資料。

　　第二十六條 在公司的全面預算管理中，公司總部和分公司除市場(chǎng)部外的各職能部門(mén)是成本費用中心,編制全面預算的出發(fā)點(diǎn)是成本費用，市場(chǎng)部既編制收入預算，又編制費用預算。分公司和分公司所屬工程處是人為利潤中心,編制全面預算的出發(fā)點(diǎn)是可控利潤.

　　第二十七條 責任中心的劃分不是固定不變的，根據公司情況和外部環(huán)境的變化，責任中心的劃分也可能隨之變化。

　　第三章 全面預算的內容及編制依據

　　第二十八條 本公司全面預算以利潤為目標,按照先專(zhuān)項預算，后總預算的流程編制，不同的預算主體承擔不同的預算指標。

　　第二十九條 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預算反映預算期內公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),主要包括收入預算、工程成本預算、期間費用預算。

　�。ㄒ唬┦杖腩A算是預算期內公司和各分公司可能取得工程業(yè)務(wù)收入的財務(wù)安排。主要依據年度利潤目標、公司的軟硬件條件、各通信運營(yíng)商的發(fā)展狀況和其它通信建設企業(yè)的發(fā)展狀況等情況由公司總部和分公司分別編制。

　　(二）工程成本預算是預算期內各分公司為了完成工程收入所必須發(fā)生的與工程建設直接相關(guān)的成本支出安排。主要依據收入預算、公司制定的工程成本定額，由分公司按照人工費，材料費，折舊費,設備、工具、器具、車(chē)輛使用費，賠補費等分項目編制。

　　(三）期間費用是預算期內為了正常發(fā)揮各職能部門(mén)的作用，所必須發(fā)生的管理費用、銷(xiāo)售費用、財務(wù)費用的支出安排。由公司總部和分公司根據現有的職責劃分、部門(mén)設置、人員配備等因素分別編制。

　　第三十條 資本預算是公司在預算期內與資本性投資有關(guān)的業(yè)務(wù)安排，主要包括固定資產(chǎn)投資、權益性投資和債券性投資.固定資產(chǎn)投資預算根據分公司所報情況由公司財務(wù)部編制，權益投資和債券投資預算由公司財務(wù)部根據公司董事會(huì )制定的投資計劃編制。

　　第三十一條 籌資預算是預算期內公司新借入長(cháng)短期借款、經(jīng)批準發(fā)行債券及借款、債券還本付息的預算.主要依據公司現金需求有關(guān)資料、發(fā)行債券批準文件、期初借款余額及利率等因素由公司財務(wù)部編制。

　　第三十二條 總預算包括預算資產(chǎn)負債表、預算利潤表和預算現金流量表。

　�。ㄒ唬╊A算資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內容和格式編制的反映公司預算期末財務(wù)狀況的預算報表,根據預算期初資產(chǎn)負債表和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預算、投資預算和籌資預算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。

　　(二）預算利潤表是按照利潤表的內容和格式編制的反映公司預算期內利潤目標的預算報表,根據生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預算、投資預算和籌資預算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。

　�。ㄈ�)預算現金流量表是按照現金流量表的內容和格式編制的反映公司預算期內可能產(chǎn)生的現金流入、現金流出及其使用情況的預算報表，根據生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預算、投資預算和籌資預算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。

　　第三十三條 公司在編制全面預算的相關(guān)項目時(shí)，要預計公司的對外投資單位本年度可能分配給公司的利潤及相關(guān)的現金流量,并將其計入公司總利潤和總現金流量。

　　第四章 內部轉移價(jià)格

　　第三十四條 為了規范公司的`預算關(guān)系，便于全面預算的編制、執行和考核,公司總部與分公司、分公司與分公司以及分公司與工程處之間在發(fā)生工程業(yè)務(wù)轉移或設備租用時(shí)，執行公司的內部轉移價(jià)格制度。

　　第三十五條 為了制定內部轉移價(jià)格的方便，由公司從各分公司抽調部分工程財務(wù)管理人員和施工技術(shù)人員，組成公司的定額工作組，由公司工程管理部經(jīng)理?yè)�任組長(cháng)，負責按類(lèi)別制定工程成本定額。

　�。ㄒ唬┒�額工作組在每年九月召開(kāi)一次會(huì )議，討論公司工程成本定額的科學(xué)性和合理性,并根據市場(chǎng)和技術(shù)的變化進(jìn)行修改，作為編制下一年度預算的基礎。定額的修改既要考慮定額的科學(xué)性，又要考慮定額的穩定性。

　�。ǘ�)公司的內部定額是制定內部轉移價(jià)格的依據，但不是公司進(jìn)行工程項目對外投標的依據，公司內部下達工程項目的內部轉移價(jià)格與公司承攬工程的價(jià)格無(wú)直接關(guān)系。

　　第三十六條 公司承攬的項目,由公司財務(wù)管理處和公司工程管理部抽調專(zhuān)人，組成工程成本小組,按照工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素，套用工程定額,計算工程定額成本。

　　第三十七條 公司在向分公司下達工程項目時(shí),在上述工程定額成本的基礎上，上浮一定比例作為內部轉移價(jià)格。上浮比例的具體數值在公司的預算工作組會(huì )議上，根據公司和分公司的具體情況,討論決定。

　　第三十八條 在公司內外條件成熟時(shí)，公司承攬的工程項目,可以由公司進(jìn)行內部招標，通過(guò)招投標程序簽定內部合同，將工程下達到分公司，招標價(jià)應該以工程定額成本為基礎。

　　第三十九條 分公司承攬的工程，由分公司財務(wù)管理處和分公司工程管理部抽調專(zhuān)人,組成成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。

　　第四十條 分公司在向工程處下達工程項目時(shí),在上述工程定額成本的基礎上，上浮一定比例作為內部轉移價(jià)格。上浮比例的具體數值在分公司的預算工作組會(huì )議上討論決定.

　　第四十一條 在分公司內外條件成熟時(shí)，公司下達的項目和分公司承攬的工程項目，可以由分公司進(jìn)行內部招標,通過(guò)招投標程序簽定內部合同，將工程下達到工程處,招標價(jià)應該以工程定額成本為基礎。

　�。ㄒ唬┯晒こ烫幊袛埖墓こ添椖�，分公司在向工程處下達工程項目時(shí)，應該給予適當的優(yōu)惠，上浮比例適當提高，具體數值在分公司預算工作小組會(huì )議上討論決定.

　　(二）各分公司應該根據實(shí)際情況，制定相應的規章制度，詳細規定分公司市場(chǎng)部承攬工程、分公司工程處承攬工程和分公司有關(guān)領(lǐng)導承攬工程的劃分辦法，禁止內部各預算單位相互轉讓工程，套取優(yōu)惠的內部轉移價(jià)格。

　　第四十二條 工程處在給項目小組下達工程項目時(shí),嚴格按照工程定額成本執行，全額下達工程定額成本，由項目經(jīng)理對工程成本負責。

　　第四十三條 由分公司使用的全部設備歸分公司所有，由分公司計提折舊，在雙方自愿的條件下，各分公司可以進(jìn)行設備的有償調劑使用。

　　第四十四條 由某一個(gè)工程處使用的設備，其折舊費全部由該工程處負擔.由多個(gè)工程處使用的設備，由分公司財務(wù)管理處和設備部聯(lián)合制定設備的租賃價(jià)格,由工程處按照使用設備時(shí)間的長(cháng)短支付租金.

　�。ㄒ唬┕こ烫幱袡嗟酵獠繂挝蛔赓U設備，如分公司設備有閑置，則工程處在同等條件下，必須租用分公司設備。

　�。ǘ�）分公司租金標準的制定應該盡量接近市場(chǎng)價(jià)格，由此產(chǎn)生的設備折舊不能彌補的差額由分公司承擔,不納入對工程處的考核。

　　第五章 全面預算的編制程序與方法

　　第四十五條 本公司全面預算的編制從每年10月1日開(kāi)始，到12月31日結束，按照“自上而下、自下而上、自上而下"和“分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。

　　第四十六條 在每年的10月1日之前,公司董事會(huì )根據公司的發(fā)展戰略和對預算期通信運營(yíng)商的發(fā)展情況、國家信息產(chǎn)業(yè)政策等因素的初步預測，通過(guò)財務(wù)決策，提出下一年度的公司經(jīng)營(yíng)目標。

　�。ㄒ�)預算委員會(huì )在十月初召開(kāi)會(huì )議,根據董事會(huì )提出的下一年度公司經(jīng)營(yíng)目標和各分公司的實(shí)際情況，確定下一年度公司全面預算的初步目標和預算編制政策。

　�。ǘ�）全面預算的初步目標以利潤目標為核心，包括利潤目標、業(yè)務(wù)收入目標、成本費用目標、現金流量目標.

　�。ㄈ�）本公司全面預算的編制遵循以下原則：

　　1．以公司的發(fā)展戰略為依據；

　　2．在綜合、平衡各部門(mén)預算的基礎上編制；

　　3．必須結合公司現實(shí)資源、以客觀(guān)實(shí)際為基礎，既要積極,又要穩妥;

　　4．預算指標必須納入公司綜合考核體系范疇,并將關(guān)鍵指標作為季度、年度考核指標,嚴格兌現.

　　第四十七條 公司財務(wù)管理處根據預算委員會(huì )確定的預算政策，在10月15日之前將預算委員會(huì )提出的全面預算的初步目標進(jìn)行量化、將核心指標按分級歸口原則進(jìn)行層層分解,形成預算方案，下達各分公司和各職能部門(mén)征求意見(jiàn)。

　　(一）將收入和成本費用指標分解為公司總部和分公司兩部分，分別下達給公司有關(guān)職能部門(mén)和各分公司。

　　1．公司總部收入是公司承攬的工程項目在下達給各分公司時(shí)，工程承攬價(jià)格扣除工程內部轉移價(jià)格后的部分，這一收入指標下達給公司市場(chǎng)部;其余收入指標根據各分公司目前的市場(chǎng)份額、軟硬件條件等因素劃分給各分公司.

　　2．將公司總部的成本費用預算進(jìn)一步劃分,分解到各職能部門(mén);其余成本費用指標分解到各分公司。

　　3．在向各分公司劃分成本費用預算時(shí),將成本費用分為兩部分,一部分是和業(yè)務(wù)收入無(wú)關(guān)的固定費用部分，采用零基預算的方法，按照各分公司的業(yè)務(wù)狀況、人員規模、辦公條件等因素分解到各分公司；

　　一部分是和業(yè)務(wù)收入直接相關(guān)的變動(dòng)成本費用,采用彈性預算的方法，按照收入預算分解下達到各分公司.

　�。ǘ�）現金流量預算對分公司只下達經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金流量，并要求分公司上報預算時(shí)上報固定資產(chǎn)投資現金流量。

　　(三)公司財務(wù)管理處在對預算目標進(jìn)行分解時(shí)，可以根據公司戰略發(fā)展的需要,作適當的政策傾斜，處于成熟期的分公司，可以適當提高預算指標值;處于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)初期、但屬于公司戰略發(fā)展需要的分公司，可以適當降低預算指標值，所有指標要做好綜合平衡。

　�。ㄋ模┕�司在初步下達預算方案時(shí)，暫不包括固定資產(chǎn)投資預算、對外投資預算和籌資預算.

　　1．固定資產(chǎn)投資預算由各分公司在上報預算時(shí)提出本公司的初步預算，公司總部財務(wù)部會(huì )同設備部進(jìn)行綜合平衡,在此基礎上編制公司的固定資產(chǎn)投資預算。預算內固定資產(chǎn)采購，由分公司自主進(jìn)行，預算外固定資產(chǎn)采購，分公司必須報公司批準。

　　2．對外投資預算和對外籌資預算由公司財務(wù)管理處根據各分公司和各職能部門(mén)上報的經(jīng)營(yíng)預算和固定資產(chǎn)投資預算，在綜合平衡的基礎上，根據公司董事會(huì )和股東大會(huì )的有關(guān)決議編制。

　　第四十八條 公司總部的辦公室、財務(wù)部、審計部、工程部、設備部、技術(shù)部、人力資源部、市場(chǎng)部等職能部門(mén)根據財務(wù)部下達的費用預算目標，考慮本部門(mén)實(shí)際情況,以作業(yè)分析為基礎,用零基預算的方法,確定本部門(mén)的預算支出，提出對本部門(mén)預算的修改意見(jiàn)并報送財務(wù)管理處。

　�。ㄒ�)各部門(mén)根據其崗位職責和具體任務(wù)，詳細討論在預算期內需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業(yè)項目、每項作業(yè)項目需要發(fā)生哪些費用。

　�。ǘ�)為每一作業(yè)項目編寫(xiě)一套費用開(kāi)支方案，提出費用開(kāi)支的目的,以及需要開(kāi)支的數額;

　�。ㄈ�）對酌量性固定成本的每一費用項目進(jìn)行“成本-效益分析"，將其所費與所得進(jìn)行對比，用來(lái)對各個(gè)費用開(kāi)支方案進(jìn)行評價(jià)；

　�。ㄋ模┰趯Ω鱾�(gè)費用開(kāi)支方案權衡輕重緩急的基礎之上，將其分成若干層次，排出開(kāi)支的先后順序；

　�。ㄎ澹┳詈蟀凑账�確定的費用開(kāi)支層次和順序,結合財務(wù)管理處下達的費用預算,匯總得出本部門(mén)費用預算。

　　第四十九條 各分公司按照公司下達的預算目標，結合自身特點(diǎn)以及預算執行條件,編制本單位預算，在11月10日之前上報公司財務(wù)管理處。

　�。ㄒ�)分公司財務(wù)管理處應該從公司財務(wù)部下達的收入、成本費用和利潤預算目標出發(fā),將預算任務(wù)進(jìn)行初步的分解并下達到各工程處和各職能部門(mén)，形成初步預算方案,下發(fā)各工程處和各職能部門(mén)征求意見(jiàn)。

　　1．將收入指標分解為市場(chǎng)部收入和工程處收入兩部分，分別下達給市場(chǎng)部和各工程處.市場(chǎng)部收入是分公司承攬的工程項目在下達給各工程處時(shí)，工程承攬價(jià)格扣除工程內部轉移價(jià)格后的部分;工程處收入根據各工程處目前的市場(chǎng)狀況、技術(shù)力量、人員構成等因素劃分給各工程處。

　　2．將分公司的成本費用預算進(jìn)一步劃分，分解到各職能部門(mén)和各工程處。

　　3．在劃分成本費用預算時(shí)，可以比照公司總部的做法，將成本費用分為兩部分，一部分是和業(yè)務(wù)收入無(wú)關(guān)的固定費用部分,采用零基預算的方法，按照各職能部門(mén)和各工程處的業(yè)務(wù)狀況、人員規模等因素分解到各職能部門(mén)和各工程處；一部分是和業(yè)務(wù)收入直接相關(guān)的變動(dòng)成本費用,采用彈性預算的方法,按照收入預算分解下達到各工程處.

　　4．固定資產(chǎn)投資預算由各工程處根據預算期收入、目前的設備狀況、預計業(yè)務(wù)發(fā)展情況等因素上報購置計劃,分公司財務(wù)管理處和設備部進(jìn)行綜合平衡，最終形成固定資產(chǎn)投資預算，與經(jīng)營(yíng)預算一起，上報公司。

　�。ǘ�）分公司各工程處和各職能部門(mén)在接到財務(wù)管理處下達的初步預算方案后，根據本單位情況進(jìn)行討論，并提出修改意見(jiàn)。

　　1．工程處要充分研究本處的市場(chǎng)、人員、技術(shù)等條件,預測在預算年度所能夠實(shí)現的業(yè)務(wù)收入，以及為了實(shí)現業(yè)務(wù)收入所必須發(fā)生的成本費用，要調動(dòng)項目經(jīng)理參與對預算方案的討論，必要時(shí),可以召開(kāi)全部項目經(jīng)理以上人員參加的預算討論會(huì ),在此基礎上，提出對本處預算的修改意見(jiàn)。

　　2．市場(chǎng)部要在詳細調查各通信運營(yíng)商的發(fā)展狀況、計劃建設規模、本公司的市場(chǎng)占有率、工程質(zhì)量和價(jià)格的競爭力水平、其它通信建設企業(yè)動(dòng)態(tài)、價(jià)格趨勢等因素的基礎上,預測本部門(mén)在預算年度所能夠承攬到的業(yè)務(wù)收入及價(jià)格水平，以確定在向工程處下劃后,市場(chǎng)部可以形成的收入.在此基礎上，提出對市場(chǎng)部預算收入的修改意見(jiàn).

　　3．各職能部門(mén),包括市場(chǎng)部，比照公司總部職能部門(mén)的方法，對本部門(mén)的預算進(jìn)行研究，并提出修改意見(jiàn)。

　�。ㄈ�）分公司各工程處、市場(chǎng)部和各職能部門(mén)全部反饋修改意見(jiàn)后,由分公司財務(wù)管理處進(jìn)行初步匯總,將各部門(mén)的分歧集中反映，上報預算工作小組會(huì )議.

　�。ㄋ模┓止�司財務(wù)管理處編制完預算草案,匯總部門(mén)分歧之后，由分公司總經(jīng)理召集分公司預算工作小組會(huì )議,討論分公司在預算編制中的分歧和矛盾。

　　1．財務(wù)管理處根據會(huì )議結果修改并完善預算，經(jīng)分公司總經(jīng)理辦公會(huì )批準后,向公司財務(wù)管理處上報。

　　2．分公司財務(wù)管理處在匯總預算時(shí)，對于個(gè)別難以預見(jiàn)的費用，可以編制適當的費用預留,以應付小的例外事項,其開(kāi)支權歸分公司總經(jīng)理。

　　第五十條 各分公司和各職能部門(mén)對預算的修改意見(jiàn)反饋到公司財務(wù)管理處后，由公司財務(wù)管理處進(jìn)行綜合平衡，并修改原預算，在11月20日之前完成預算修改工作,以報公司即將召開(kāi)的預算工作組會(huì )議.

　　(一）財務(wù)管理處匯總各分公司和各職能部門(mén)的收入和成本費用預算，進(jìn)行綜合平衡，修改業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)總預算。公司財務(wù)管理處在匯總預算時(shí),對于個(gè)別難以預見(jiàn)的費用，可以編制適當的費用預留，以應付小的例外事項，其開(kāi)支權歸公司總經(jīng)理.

　�。ǘ�）財務(wù)管理處匯總各分公司的固定資產(chǎn)投資預算,與收入預算、成本費用預算、現金流量預算等預算項目進(jìn)行綜合平衡，編制固定資產(chǎn)投資總預算。

　�。ㄈ�）財務(wù)管理處根據各分公司和各職能部門(mén)的收入預算、成本費用預算、現金流量預算、固定資產(chǎn)投資預算以及公司目前的負債金額、利率、有關(guān)的發(fā)行債券批準書(shū)和公司董事會(huì )、股東大會(huì )的相關(guān)決議等，編制投資和酬資活動(dòng)預算。

　�。ㄋ�)財務(wù)管理處匯總各分公司和各職能部門(mén)的矛盾和分歧、匯總預算指標與預算委員會(huì )所下達的預算目標之間的差距，與上述預算修改稿一起報預算工作組會(huì )議討論。

　　(五)財務(wù)管理處完成上述預算編制工作之后，公司應該在11月下旬召開(kāi)由公司經(jīng)理、財務(wù)總監、財務(wù)經(jīng)理、各職能部門(mén)處長(cháng)和分公司經(jīng)理參加的預算工作組會(huì )議，討論和解決公司總部各職能部門(mén)和各分公司在預算編制中的分歧，進(jìn)行綜合平衡。

　　第五十一條 經(jīng)預算工作組會(huì )議討論后，如果各分公司和各職能部門(mén)沒(méi)有分歧，則由財務(wù)管理處匯總編制正式預算并上報預算委員會(huì ),否則，將分歧上報預算委員會(huì ),申請仲裁,財務(wù)管理處根據仲裁結果匯總編制正式預算并上報預算委員會(huì ).

　　第五十二條 預算委員會(huì )接到財務(wù)管理處上報的預算之后，在12月初召開(kāi)會(huì )議進(jìn)行審查.

　　第五十三條 審查沒(méi)有修改的，由預算委員會(huì )主任簽發(fā)下達，有修改的,返回公司財務(wù)管理處繼續征求各分公司和各職能部門(mén)的意見(jiàn),進(jìn)行修改,將修改結果送交預算委員會(huì )各委員會(huì )簽，直至會(huì )簽通過(guò),由預算委員會(huì )主任簽發(fā)下達。

　　第五十四條 分公司接到正式預算之后，根據對其已上報的預算的調整情況,由公司總經(jīng)理決定是否召開(kāi)預算工作組會(huì )議.小額的調整進(jìn)行部門(mén)之間的個(gè)別溝通，大額的調整由總經(jīng)理召開(kāi)預算工作組會(huì )議,將公司的調整分解下達到各工程處、各職能部門(mén)，財務(wù)管理處根據會(huì )議結果調整預算，并報總經(jīng)理簽發(fā)執行.

　　第六章 全面預算的執行與調整

　　第五十五條 全面預算一經(jīng)批復下達,即具有指令性,各職能部門(mén)和各分公司必須認真組織實(shí)施，嚴格執行。

　　第五十六條 為了更好地執行全面預算,各職能部門(mén)和各分公司必須將本部門(mén)、本公司的預算分解到內部各單位、各環(huán)節和各工作崗位，形成全方位的預算執行責任體系，確保預算目標的完成.

　　第五十七條 各職能部門(mén)和各分公司應當將全面預算作為預算期內全部業(yè)務(wù)活動(dòng)的基本依據，將年度預算細分為季度和月份預算,以分期預算控制確保年度預算目標的實(shí)現。

　　第五十八條 公司和分公司財務(wù)管理處應當強化現金流量的預算管理，嚴格按照全面預算組織和監控資金的收付，按時(shí)組織預算資金的收入,嚴格控制預算資金的支付，使企業(yè)保有足夠的資金頭寸用于必需的支付準備。

　�。ㄒ唬�對于預算內的資金撥付，必須按照授權審批程序執行。

　　(二)對于預算外的項目支出，應當經(jīng)過(guò)特殊的審批程序，具體辦法由公司財務(wù)管理處制定并報預算委員會(huì )批準。對于無(wú)合同、無(wú)憑證、無(wú)手續的項目支出,不予支付.

　　第五十九條 在執行年度預算的過(guò)程中,由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策因素、公司經(jīng)營(yíng)方針等預算的編制基礎發(fā)生重大變化，或出現不可抗力,將導致預算結果產(chǎn)生重大偏差的，公司預算方案需要進(jìn)行調整。

　　(一）分公司各工程處和各職能部門(mén)出現例外情況時(shí)，向分公司財務(wù)管理處提出申請，分公司財務(wù)管理處根據例外事項的性質(zhì)和對預算的影響程度,區別情況對待。

　　1．如果例外事項影響較小，本制度第四十八條第四款所述費用預留可以滿(mǎn)足,經(jīng)分公司總經(jīng)理批準,動(dòng)用分公司費用預留予以滿(mǎn)足，不申請調整預算。

　　2．如果出現重大例外事項，由各分公司和各職能部門(mén)向公司提出預算調整申請報告，闡述預算執行的具體情況、客觀(guān)因素變化情況及其對預算執行造成的影響和申請調整預算的幅度。

　�。ǘ�）公司財務(wù)管理處對各分公司和各職能部門(mén)的預算調整申請

　　經(jīng)過(guò)審核分析后,根據例外事項的性質(zhì)和對預算的影響程度,區別情況對待。

　　1．對于各分公司和各只能部門(mén)所提出的例外事項，如果對預算的影響較小,本制度第五十條第一款所述費用預留可以滿(mǎn)足，經(jīng)公司總經(jīng)理批準，動(dòng)用公司費用預留，不進(jìn)行調整預算. 2．如果出現上述重大例外事項,對公司的預算產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響，由公司財務(wù)管理處匯總由各分公司和各職能部門(mén)所上報的預算調整申請報告，詳細說(shuō)明情況，擬訂預算調整方案，報公司財務(wù)總監批準后，提請預算委員會(huì )召開(kāi)會(huì )議討論,批準后下發(fā)執行。

　　第六十條 在一個(gè)預算期內,公司一般只進(jìn)行一次預算調整。預算委員會(huì )在審查預算調整時(shí),堅持以下原則：

　�。ㄒ唬┠繕艘恢略瓌t，即預算調整事項不能偏離公司發(fā)展戰略和年度財務(wù)目標的要求;

　　(二)講求經(jīng)濟原則，即預算調整方案在經(jīng)濟上應當能夠實(shí)現最優(yōu)化；

　�。ㄈ�）責任落實(shí)原則,即對常規事項產(chǎn)生的預算執行差異，應當責成預算執行單位自行采取措施加以解決；

　�。ㄋ�)例外管理原則，即將預算調整的重點(diǎn)放在預算執行中出現的重要的、不正常的、不符合常規的關(guān)鍵性差異方面。

　　第七章 全面預算的記錄與考核

　　第六十一條 為了便于預算執行結果的統計與考核，公司總部和分公司的會(huì )計核算處在進(jìn)行正常的會(huì )計核算之外，還必須進(jìn)行責任會(huì )計記錄。

　　第六十二條 公司承攬的工程,按內部轉移價(jià)格分割后，責任收入由公司總部和分公司分別入帳，公司下達到分公司和分公司自攬的工程項目,按內部轉移價(jià)格分割后，責任收入分別計入分公司和工程處.

　�。ㄒ唬┕�司下達到分公司的工程，在公司考核分公司的責任收入、分公司考核工程處的責任收入時(shí)，按工程進(jìn)度確認收入，與工程款的回收無(wú)關(guān)。

　�。ǘ�)在公司總部的責任核算中，公司總部的全部工程收入，都計入市場(chǎng)部,但收入的確認堅持收付實(shí)現制原則，以促使市場(chǎng)部及時(shí)收款。

　�。ㄈ�)由分公司承攬的工程，公司在確認分公司的責任收入時(shí)，完全按照收付實(shí)現制原則.

　�。ㄋ模┰诜止�司內部的責任核算中，在確認工程處和市場(chǎng)部的責任收入時(shí)，部分按工程進(jìn)度確認,部分按收付實(shí)現制原則確認，具體比例和方法由各分公司財務(wù)管理處制定，報本公司預算工作小組討論決定.

　　第六十三條 公司和分公司的各職能部門(mén)是費用中心,公司在進(jìn)行費用核算時(shí)，管理費用除按費用項目進(jìn)行二級明細核算外，還必須按各職能部門(mén)進(jìn)行明細核算。營(yíng)銷(xiāo)費用全部計入市場(chǎng)部，財務(wù)費用全部計入財務(wù)管理處.分公司的有關(guān)費用比照這一辦法進(jìn)行核算。

　　第六十四條 公司總部職能部門(mén)所發(fā)生的費用，全部納入公司總部預算范圍，不再下劃到分公司，分公司發(fā)生的全部費用，作為分公司可控費用，納入分公司預算范圍。

　　第六十五條 工程處發(fā)生的費用，按可控原則,歸集到工程處或分公司，原則上,工程處的行政性費用開(kāi)支全部納入工程處預算，工程成本中的過(guò)江河、橋梁、鐵路、公路等設施的大額賠補費，可以由分公司出面協(xié)調，不納入工程處預算，具體責任成本的范圍在編制預算時(shí),由分公司財務(wù)管理處提出，并報預算工作組會(huì )議討論決定。

　　第六十六條 由幾個(gè)工程處承擔的大工程項目,需要成立指揮部的，指揮部所發(fā)生的費用,不納入各工程處預算，作為例外項目，由分公司總經(jīng)理審批。由幾個(gè)分公司承擔的項目，需要公司總部成立工程指揮部的，指揮部所發(fā)生的費用,不納入各分公司預算,作為例外項目,由公司總經(jīng)理審批

　　第六十七條 一個(gè)工程處的工程項目，工程成本定額下達給工程項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理對工程成本負責。工程處處長(cháng)應該指定項目小組內一人為項目?jì)惹�，負責管理工程備用金、收集工程原始憑證、記錄工程原始檔案，以便于工程項目的管理和責任成本的核算。

　　第六十八條 為了加強全面預算的執行與控制，公司建立全面預算報告制度。

　　(一)各分公司會(huì )計核算處每月向財務(wù)管理處報送公司內部各職能部門(mén)、各工程處的全面預算執行情況資料.

　�。ǘ�）分公司財務(wù)管理處對會(huì )計核算處報送的預算執行資料進(jìn)行匯總分析，形成預算執行情況報表，上報分公司經(jīng)理和公司財務(wù)管理處.

　�。ㄈ�)公司總部會(huì )計核算處每月向公司財務(wù)管理處報送公司總部各職能部門(mén)的預算執行情況資料.

　�。ㄋ模┕�司總部財務(wù)管理處匯總上述資料和報表，編制公司總的預算執行情況報表，上報公司總經(jīng)理辦公會(huì )。

　　(五)條件成熟時(shí)，公司每月召開(kāi)預算工作組會(huì )議，討論預算執行中發(fā)生的問(wèn)題，查找問(wèn)題形成的原因，提出改進(jìn)的措施和建議，預算執行情況報表由公司財務(wù)管理處上報給預算工作組會(huì )議。

　　第六十九條 公司審計部定期或不定期審計分公司和各職能部門(mén)對公司各項制度的執行情況，鑒證分公司和各職能部門(mén)上報的預算預算執行情況報表的真實(shí)性。

　　第七十條 審計工作結束后，應該出具內部審計報告，詳細說(shuō)明審計中發(fā)現的問(wèn)題、這些問(wèn)題對預算執行結果的影響及處理意見(jiàn)，審計報告應該提交給預算委員會(huì )。

　　第七十一條 分公司和工程處是利潤中心，其考核指標以利潤指標為核心.

　　(一）分公司考核指標包括效益指標和規模指標兩大類(lèi)，效益指標以資產(chǎn)報酬率為主，規模指標以總收入和利潤總額為主，具體考核指標及權重在每年編制預算時(shí),由公司財務(wù)管理處提出并報預算委員會(huì )批準.

　�。ǘ�)工程處考核指標主要是利潤總額和總收入，具體考核指標及權重在每年編制預算時(shí),由分公司財務(wù)管理處提出并報預算工作組會(huì )議討論通過(guò).

　�。ㄈ�）在計算分公司和工程處的全面預算考核指標時(shí),有關(guān)收入和成本費用指標的確認，按照前述第六十三條到第六十八條所述原則和方法進(jìn)行.

　　第七十二條 公司和分公司的職能部門(mén)，考核其完成既定任務(wù)的費用預算完成情況,其考核成績(jì)的高低，取決于其費用預算的完成情況和進(jìn)行360度打分的分值，二者的權重由預算工作組會(huì )議討論決定。但市場(chǎng)部和審計部例外.

　�。ㄒ唬┕�司總部和分公司的市場(chǎng)部不接受360度打分,考核其完成既定收入任務(wù)的費用預算完成情況，其考核成績(jì)的高低，取決于其收入預算和費用預算的完成情況，二者的權重由預算工作組會(huì )議討論決定。

　　(二）審計部不接受360度打分，考核其完成審計委員會(huì )交辦審計任務(wù)的費用預算完成情況，其考核成績(jì)的高低,取決于審計委員會(huì )對審計部工作的評價(jià)和費用預算的完成情況,二者的權重由預算工作組會(huì )議討論決定。

　　第七十三條 工程項目小組是成本中心，考核其工程定額成本的完成情況。

　�。ㄒ唬┕�司總部承攬的工程，在工程下達給各分公司之前，由公司總部財務(wù)管理處和工程管理部套定額、計算工程成本定額.分公司和工程處承攬的工程,在工程下達給工程處之前,由分公司財務(wù)管理部和工程管理部套定額計算工程成本定額.

　�。ǘ�)項目經(jīng)理的考核，通過(guò)匯總其年度內全部項目的工程成本定額完成情況進(jìn)行，其薪酬與工程成本定額完成情況掛鉤。

　　1．衡量項目經(jīng)理工程成本定額完成情況的核心指標是工程成本節約率。

　　2．工程成本節約率=(定額成本—實(shí)際成本)/定額成本×100％.

　　3．工程成本節約率要按照成本項目分別計算,然后加權平均,計算項目經(jīng)理的綜合成本節約率，這一指標為負，表示成本超支，否則，表示成本節約。

　　4．在每年末，各工程處要以項目經(jīng)理為對象，匯總計算各項目

　　經(jīng)理的年度綜合工程成本節約率，作為決定其薪酬水平的重要依據。

　　(三）在實(shí)際工程建設過(guò)程中，工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素與計算工程定額成本時(shí)的預計情況有較大差別的,可以由實(shí)際承擔工程的工程項目小組提出詳細的情況說(shuō)明，逐級上報工程處、分公司和公司總部，調整工程成本定額,出現分歧的，公司總部承攬工程由預算委員會(huì )仲裁，分公司承攬工程由總經(jīng)理辦公會(huì )討論解決。

　　(四）各工程處要加強對工程項目小組民工費的管理,財務(wù)部和公司審計部加強監督。

　　1.分公司長(cháng)期聘用的民工,應該視同公司職工管理,其勞務(wù)費標準由分公司人力資源部會(huì )同相關(guān)部門(mén)制定，會(huì )計核算處發(fā)放，不通過(guò)工程項目小組。

　　2.將工程承包給民工隊的，由各分公司制定嚴格的價(jià)格談判與確定制度，人力資源部、工程管理部、財務(wù)部和工程處應該配人參加,會(huì )計核算處根據有關(guān)合同支付承包勞務(wù)費.

　　3.工程項目小組需要個(gè)別雇用民工的，必須在將人數、時(shí)間和勞務(wù)費標準等情況報工程處處長(cháng)和財務(wù)經(jīng)理批準后,方可執行，會(huì )計核算處根據上述批準文件發(fā)放工資。工程項目?jì)惹谝獏⑴c勞務(wù)費標準的制定。

　　4.工程項目?jì)惹诒仨毟鶕��?huì )計核算處的要求，詳細記錄工程施工中，民工的使用與出勤情況，定期上報財務(wù)管理處。

　　第七十四條 各分公司和各職能部門(mén)的工資獎金總額，與本單位預算的完成情況掛鉤,具體辦法另行制定.下發(fā)執行之前，應該送交預算委員會(huì )批準。

　　第八章 附則

　　第七十五條 本制度由公司財務(wù)部擬定，報董事會(huì )批準后執行,解釋、修改權歸公司董事會(huì ).

　　第七十六條 本制度自20xx年 xx月xx 日起實(shí)施。

全面預算管理制度2

　　【摘要】全面預算管理涉及面廣、流程鏈條長(cháng)，一個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題都會(huì )影響全局。實(shí)現全面預算管理應當重視預算管理制度體系的建立與完善，使全面預算管理的實(shí)施有規可依、有章可循。本文從全面預算管理的意義和構建全面預算管理制度體系的必要性出發(fā)，對交通運輸企業(yè)全面預算管理制度體系的建立提出幾點(diǎn)建議。

　　關(guān)鍵詞交通運輸業(yè) 預算管理 制度體系

　　交通運輸業(yè)是我國社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的基礎產(chǎn)業(yè)，是推動(dòng)我國經(jīng)濟發(fā)展和社會(huì )進(jìn)步的強大動(dòng)力�！笆�三五”是我國交通運輸基礎設施集中建設、擴大規模的重要時(shí)期，更是加快成網(wǎng)、優(yōu)化結構的關(guān)鍵時(shí)期，20xx年鐵路公路水路固定資產(chǎn)投資共完成2.79萬(wàn)億元，同比增長(cháng)4.7%；完成營(yíng)業(yè)性客運量190.02億人，比上年下降2.2%，旅客周轉量31239.87億人公里，增長(cháng)3.9%，貨運量431.34億噸，增長(cháng)5.2%，貨物周轉量182432.29億噸公里，增長(cháng)5.0%。

　　一、實(shí)施全面預算管理的意義

　�。ㄒ唬�實(shí)施全面預算管理是實(shí)現戰略規劃目標的有力支撐

　　年度全面預算目標是企業(yè)戰略目標的分解和細化，是確保企業(yè)戰略規劃得以實(shí)現的有效手段和工具。通過(guò)制定年度全面預算目標，可以將發(fā)展戰略分解和細化到產(chǎn)銷(xiāo)規模、成本費用、投自、融資、資金營(yíng)運等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節和各個(gè)方面；通過(guò)年度全面預算的執行，可以將年度預算目標落實(shí)、量化到各部門(mén)、各環(huán)節和各個(gè)工序，并以月度預算、季度預算的順利實(shí)施，確保年度目標的有效實(shí)現，從而實(shí)現“化戰略為行動(dòng)”，確保企業(yè)戰略規劃目標的最終實(shí)現。

　�。ǘ�）實(shí)施全面預算管理是推動(dòng)企業(yè)加強內部控制的重要工具

　　通過(guò)全面預算的制定和實(shí)施，可以對企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和外部環(huán)境進(jìn)行及時(shí)、有效的分析、預測和判斷，揭示經(jīng)營(yíng)管理中的風(fēng)險點(diǎn)所在，進(jìn)而有針對性地加強風(fēng)險管控，使自身所處的環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動(dòng)態(tài)平衡，推動(dòng)企業(yè)加強內部控制，提高內部控制的效率和效果。

　�。ㄈ�）實(shí)施全面預算管理是提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造能力的重要手段

　　通過(guò)全面預算的編制和執行，可以將企業(yè)有限的資源加以整合、協(xié)調分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率效果的業(yè)務(wù)、活動(dòng)、環(huán)節中去，并通過(guò)建立和完善各項控制標準和控制程序，進(jìn)一步加強成本控制，實(shí)施精細化管理，遵循成本效益原則，從而推動(dòng)企業(yè)提升資源的價(jià)值創(chuàng )造能力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

　　二、構建全面預算管理制度體系的必要性

　　制度體系是企業(yè)管理工作的基礎，是企業(yè)賴(lài)以生存的體制基礎，是企業(yè)員工的行為規范，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的體制保障。實(shí)現全面預算管理應當重視預算管理制度體系的建立與完善，使全面預算管理的實(shí)施有規可依、有章可循。首先，制度體系的建立有利于預算管理發(fā)揮實(shí)效。預算管理環(huán)節復雜，從編制審核、控制分析到考核評價(jià)，其中任何一個(gè)環(huán)節沒(méi)有制度約束都會(huì )導致該環(huán)節預算流于形式，只有通過(guò)建立系統、規范、有針對性、可操作的制度體系，才能實(shí)現預算管理“全員參與、全過(guò)程跟蹤、全崗位落實(shí)、全內容管控和全方位覆蓋”。其次，制度體系的建立有助于企業(yè)內控機制的有效運行。預算管理并不是孤立的管理模式，必須和企業(yè)資金管理、風(fēng)險管理、物資采購及其他各項業(yè)務(wù)活動(dòng)銜接，只有構建全面預算管理制度體系，與其他內控管理制度相輔相成、共同運行，才能推動(dòng)整個(gè)企業(yè)內控機制的健全完善。

　　三、構建交通運輸企業(yè)全面預算管理制度體系的建議

　�。ㄒ唬┙∪�全面預算管理組織體系，營(yíng)造良好的體系建設環(huán)境

　　健全有效的預算管理組織體系，從頂層設計入手強化全面預算的組織領(lǐng)導。一是健全全面預算管理組織機構，搭建預算管理委員會(huì )、預算管理辦公室和具體預算單位三個(gè)層次的全面預算管理工作架構，其中預算管理委員會(huì )負責決定和處理全面預算管理的重大事宜，預算管理辦公室具體負責全面預算的編制、審核、控制、分析、調整、考評等工作；二是制定預算管理工作規則，明確各部門(mén)在預算管理中的職責，避免出現漏洞、多頭管理、推諉扯皮現象；三是規范預算編制流程，明確部門(mén)預算內容，確保部門(mén)預算項目和部門(mén)工作職責互相支撐，企業(yè)所有管理活動(dòng)閉環(huán)管理。財務(wù)部門(mén)采取合理方法將業(yè)務(wù)部門(mén)預算合理轉換成財務(wù)數據。

　�。ǘ�）完善預算定額標準制度體系，充分發(fā)揮基礎支撐作用

　　推行預算定額標準能有效提高預算編制效率，強化預算編制剛性。一是完善人員、資產(chǎn)、價(jià)格、計量等各項基礎資料數據庫，利用基礎數據庫制定、審核全面預算，實(shí)現基本支出預算費用標準化；二是完善交通運輸基礎設施建設項目預算定額，收集歷史數據、同行業(yè)對標企業(yè)的`數據，通過(guò)立體交叉式的比較，完善本企業(yè)建設項目定額，實(shí)現相同地域、相同規模、同一性質(zhì)項目預算標準一致，最終實(shí)現基礎設施建設項目管理規范化、標準化；三是完善全面預算管理信息化平臺建設，與企業(yè)資金結算系統、財務(wù)核算系統和報表管理系統相銜接，實(shí)現對企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流等預算數據的全覆蓋，從而及時(shí)、準確地取得、傳遞和利用各項基礎數據，充分發(fā)揮支出標準在預算編制和管理中的基礎支撐作用。

　�。ㄈ�）健全預算分析制度體系，切實(shí)發(fā)揮預算約束控制作用

　　加強預算執行監控，切實(shí)發(fā)揮預算約束控制作用。一是建立預算執行監控制度，預算管理部門(mén)要加強與各執行部門(mén)的溝通，動(dòng)態(tài)監控預算執行情況，反饋預算執行的進(jìn)度與效果，及時(shí)發(fā)現和糾正預算執行中存在的偏差與問(wèn)題；二是建立定期預算執行分析制度及重大事項應急分析制度，將預算分析的對象，縱向深化到各預算責任中心，橫向分解到各業(yè)務(wù)流程，提高分析的針對性和時(shí)效性；三是完善預算控制責任制度，實(shí)行預算執行結果的非合理性偏差問(wèn)責制，做到職責到位，責任到人。四是制定預算執行審批制度，在金額控制的基礎上，實(shí)行預算項目控制，嚴格控制預算外項目支出。

　�。ㄋ模┩晟祁A算考評制度體系，強調考核結果的運用

　　完善預算考核體系，調動(dòng)實(shí)現預算管理目標的積極性。一是科學(xué)設計預算考核指標體系，在收入、利潤指標的基礎上，增加市場(chǎng)占用率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、安全生產(chǎn)事故發(fā)生率等非財務(wù)指標，建立績(jì)效考核的多重標準。二是完善預算考核結果的運用。將預算考核與激勵體系相結合，通過(guò)實(shí)施貨幣與非貨幣獎勵來(lái)加強目標的一致性，使經(jīng)營(yíng)者、員工與企業(yè)形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動(dòng)經(jīng)營(yíng)者和職工的主動(dòng)性和責任性。

　�。ㄎ澹┩晟祁A算管理人才培訓制度，打牢體系建設的人才基礎

　　完善預算管理人才培訓制度，有效提高預算編制質(zhì)量和預算控制效果。員工是全面預算的編織者、參與者和執行者，完善預算管理人才培訓，讓員工了解預算管理對企業(yè)的重要性，預算編制質(zhì)量才能得到保障，才能提高員工參與預算管理的積極性和主動(dòng)性。

　　參考文獻

　　[1]交通運輸部.20xx年交通運輸行業(yè)發(fā)展統計公報[R].交通運輸部網(wǎng)站，20xx.

　　[2]何靜.全面預算管理在交通運輸行業(yè)中的應用研究[D].云南大學(xué)，20xx.

全面預算管理制度3

　　摘 要：預算管理是將企業(yè)決策目標、資源配置以預算的方式加以量化，使資源得到有效配置，從而提高生產(chǎn)效率，實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標的管理活動(dòng)。包括預算編制、執行、監督、考核與激勵的管理控制系統。它有利于強化內部管理，加強支出控制，降低經(jīng)營(yíng)和管理成本，增強競爭能力，提高經(jīng)濟效益。本文就實(shí)行預算管理的意義和如何有效實(shí)行如下探討。

　　關(guān)鍵詞：預算管理 企業(yè) 應用

　　隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟不斷發(fā)展，大多數企業(yè)借鑒國外的管理經(jīng)驗，摸索運用預算管理方式，在探索、實(shí)踐中全面預算管理制度在我國逐步建立。國家經(jīng)貿委、財政部頒布的《國有大中型企業(yè)建立現代企業(yè)制度和加強管理的基本規范（試行）》、《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財務(wù)預算管理的指導意見(jiàn)》明確了全面預算管理的地位，有力推動(dòng)了企業(yè)建立并實(shí)行全面預算管理制度。

　　一、實(shí)行全面預算管理的意義

　　1、重視過(guò)程控制，努力實(shí)現發(fā)展戰略

　　作為以盈利為目的的生產(chǎn)組織，管理層希望通過(guò)運用各種管理措施促使它不斷發(fā)展壯大，必然會(huì )作出一個(gè)長(cháng)遠發(fā)展戰略。而發(fā)展戰略又從年度工作規劃體現，這就要求工作規劃以發(fā)展戰略為導向，才能促進(jìn)發(fā)展戰略目標逐步實(shí)現。年度工作規劃是以企業(yè)發(fā)展戰略為前提，通過(guò)充分市場(chǎng)調研與分析來(lái)確定的，而市場(chǎng)是瞬息萬(wàn)變的，市場(chǎng)的不斷變化，可能會(huì )影響企業(yè)資源配置的實(shí)現，影響產(chǎn)出結果。如產(chǎn)出結果不能適應市場(chǎng)需求，那生產(chǎn)價(jià)值就不能得以實(shí)現，經(jīng)營(yíng)目標也不能實(shí)現。這就要求企業(yè)能根據市場(chǎng)變化并作出合理預測，及時(shí)調整年度的預算指標，加強過(guò)程控制，以使預算能適應市場(chǎng)行情。

　　2、有效防范財務(wù)風(fēng)險，促使企業(yè)規范運作

　　降低和回避財務(wù)風(fēng)險是財務(wù)部門(mén)的一項重要工作。財務(wù)預算作為全面預算的一部分，其核心是現金預算。通過(guò)對現金持有量的合理安排和運作，根據資產(chǎn)運用水平?jīng)Q定負債的種類(lèi)和結構，使企業(yè)保持較高盈利水平。企業(yè)要回避財務(wù)風(fēng)險，就必須努力搞好財務(wù)預算，預測未來(lái)現金流量，盡早統籌安排，確�，F金鏈暢通。充分考慮財務(wù)風(fēng)險對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響，通過(guò)預算合理安排好資金使用，根據應收帳款回收情況和生產(chǎn)情況合理預測，可規劃付款日與企業(yè)未來(lái)現金流量，降低企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的擁有量，減少不必要的長(cháng)期融資，抑制現金濫用，達到有效降低財務(wù)風(fēng)險的目的。

　　3、有利于加強考核，促進(jìn)激勵機制實(shí)施。

　　全面預算是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃數量化和貨幣化的體現，為進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)提供了基礎和標準，便于對各部門(mén)實(shí)行量化的業(yè)績(jì)考核和獎懲措施，通過(guò)實(shí)施考核和獎懲措施能激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性，促使企業(yè)順利完成預算任務(wù)，實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標和發(fā)展戰略。

　　二、扎實(shí)推行全面預算，實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略

　　1、建立組織機構，加強溝通協(xié)調，發(fā)揮預算管理成效

　　為切實(shí)發(fā)揮全面預算在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的作用，必須健全組織機構，在預算編制、執行和評價(jià)中發(fā)揮應有作用，預算管理機構應包含預算決策機構、編制機構、執行機構，通過(guò)交流、協(xié)作、制約，達到合作、制衡的目的，充分發(fā)揮預算管理在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的作用，規范經(jīng)營(yíng)費用和管理支出，降低生產(chǎn)成本，增加經(jīng)濟效益，從而增強單位競爭力，在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。同時(shí)要強調的是預算編制是全員參與的活動(dòng)，是全方位的整合管理的系統工程，它需要反復研究，綜合平衡各方利益。在預算編制中先急后緩、統籌兼顧、量入為出，以企業(yè)年度發(fā)展目標為基礎，以經(jīng)營(yíng)方針、目標利潤為前提，以銷(xiāo)售預算為起點(diǎn)，層層分解，自上而下、自下而上編制預算。

　　2、規范并細化全面預算內容。

　　作為對單位經(jīng)營(yíng)和管理費用全面規劃的預算，應包括以下內容：銷(xiāo)售預算、產(chǎn)量預算、采購預算、成本預算、現金預算和總預算�？蛇x用彈性預算、滾動(dòng)預算、概率預算等方法，圍繞資金管理收支兩條線(xiàn)的理念，將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涉及的各個(gè)環(huán)節和方面全部納入預算管理范圍，盡量做到每個(gè)環(huán)節疏而不漏。預算編制時(shí)，每一收支項目的數字指標必須依據翔實(shí)、確鑿的材料，根據發(fā)展規律，進(jìn)行嚴密計算，不能憑主觀(guān)意識隨意編造。

　　3、全面實(shí)施財務(wù)預算管理

　　財務(wù)預算是指為適應經(jīng)濟發(fā)展的要求，企業(yè)根據生產(chǎn)和發(fā)展特點(diǎn)及對市場(chǎng)信息的分析，提出財務(wù)預算，有計劃、有步驟地實(shí)施財務(wù)決策，使財務(wù)管理活動(dòng)從被動(dòng)應付和機械算賬轉變?yōu)槭虑翱刂坪涂茖W(xué)理財，對提高經(jīng)營(yíng)管理水平，加強財務(wù)監控，提高經(jīng)濟效益有著(zhù)積極的作用。通過(guò)設定預算管理體制，發(fā)揮預算部門(mén)和責任單位的作用，對預算期內全部投入產(chǎn)出所對應的收入、成本、費用逐級編制預算，分級控制并進(jìn)行嚴格考核，從而實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標。這樣使財務(wù)管理事后反映變?yōu)槭虑邦A算、事中控制和事后考評，變結果控制為過(guò)程控制，實(shí)行全員、全過(guò)程和全方位控制，形成內部控制網(wǎng)絡(luò )，橫向到邊，縱向到底，逐點(diǎn)聯(lián)動(dòng)，使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終處于有效的控制狀態(tài)。

　　4、建立控制標準，強化成本管理

　　成本是決定競爭能力和盈利水平的重要指標，是影響經(jīng)濟效益的關(guān)鍵因素，是預算控制的重心。實(shí)行預算管理應把成本控制作為提高經(jīng)濟效益的`主要途徑，建立以成本控制為手段的管理制度。目前部分單位存在一些該計提的不計提、該分攤不分攤以實(shí)現企業(yè)短期經(jīng)濟效益，粉飾經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的現象，這造成了企業(yè)潛虧隱患，長(cháng)此以往單位會(huì )陷入資金周轉困難，難以為繼的境地。因此必須重視成本預測，編制合理的成本預算，通過(guò)宣傳教育，使每個(gè)職工認識到降低成本是提高經(jīng)濟效益、求得生存發(fā)展的重要突破口，同時(shí)加大考核力度。同時(shí)建立有效的考核激勵機制，對各部門(mén)和責任人成本控制情況進(jìn)行考核，結果與部門(mén)和個(gè)人的政治待遇、經(jīng)濟利益相掛鉤，以激發(fā)員工參加成本控制的熱情，促進(jìn)成本的降低，從而增強經(jīng)濟效益，實(shí)現經(jīng)營(yíng)管理目標。

　　5、確保預算的嚴肅性和權威性。

　　在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中要切實(shí)維護預算的嚴肅性和權威性，將預算層層分解到各分廠(chǎng)、車(chē)間、部門(mén)、落實(shí)到每個(gè)員工和每道工序，使大家圍繞預算目標，為實(shí)現生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標而努力。同時(shí)必須根據規定，由總經(jīng)理具體負責將月度、年度各預算項目實(shí)際發(fā)生值與控制計劃值差額控制在較小范圍內；如遇特殊情況、突發(fā)事件導致支出超出年度預算、月度預算差額控制比例的項目，須由開(kāi)支部門(mén)提出書(shū)面申請，并經(jīng)原批準機構審議通過(guò)后實(shí)施。同時(shí)要建立信息反饋系統，對預算執行情況進(jìn)行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，確保預算目標的最終實(shí)現。

　　參考文獻：

　　[1]廖明鳳.全面預算管理對現代企業(yè)管理的作用與對策 中國外資20xx（7）.

　　[2]張振剛.淺談全面預算管理在現代企業(yè)管理中的作用 現代會(huì )計20xx（5）.

全面預算管理制度4

　　1、目的和意義

　　為加強集團的經(jīng)營(yíng)管理，強化內部控制，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，降低成本，提高公司管理水平和經(jīng)濟效益，實(shí)現公司經(jīng)營(yíng)目標，特制定本制度。

　　2、定義：預算是所有以貨幣及其他數量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來(lái)一段期間內全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項目標的行動(dòng)計劃與相應措施的數量說(shuō)明。預算管理是指對預算的編制、審批、執行、控制、追加調整、修正、檢查及考核等管理方式的總稱(chēng)。公司預算管理是以提高經(jīng)濟效益為目標、以財務(wù)管理為核心、以資金管理為重點(diǎn)，全面控制公司經(jīng)濟活動(dòng)的一種管理方式。

　　3、預算期間：年度預算期間與會(huì )計期間一致，即公歷1月1日至12月31日。

　　4、預算管理范圍：本規定適用集團及所屬各公司。

　　5、預算管理的基本任務(wù)：

　　5.1確定經(jīng)營(yíng)目標并組織實(shí)施；

　　5.2明確集團所屬公司內部各部門(mén)預算管理的職責和權限；

　　5.3對集團所屬公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制、監督和分析。

　　6、預算管理的基本原則：“量入為出，綜合平衡；效益優(yōu)先，確保重點(diǎn)；全面預算，過(guò)程控制；權責明確，分級實(shí)施；規范運作，防范風(fēng)險�！�

　　7、預算的內容：預算內容包括業(yè)務(wù)預算、財務(wù)預算、專(zhuān)項預算及其他預算。

　　7.1業(yè)務(wù)預算：是指與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接相關(guān)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的各種預算。具體包括成本預算、工資福利預算、銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、銷(xiāo)售費用預算、管理費用預算等；

　　7.2財務(wù)預算：是指一系列專(zhuān)門(mén)反映企業(yè)未來(lái)一定預算期內預計財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，以及現金收支等價(jià)值指標的各種預算的總稱(chēng)，具體包括現金預算、預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表和預計現金流量表等內容；

　　7.3專(zhuān)項預算：包括資本投資預算與籌資預算；

　　7.4其他預算：包括黨、工、團、婦聯(lián)等預算經(jīng)費支出。

　　8、預算管理的組織機構：集團建立由董事會(huì )、預算管理委員會(huì )、各預算責任部門(mén)構成的三級預算管理體系。

　　8.1集團董事會(huì )是預算管理的最高決策機構，負責確定集團所屬公司年度經(jīng)營(yíng)目標，審批年度預算方案及其調整方案。

　　8.2集團成立預算管理委員會(huì )，由董事長(cháng)、總裁及所屬公司總經(jīng)理、有關(guān)部門(mén)的主要負責人組成。各公司預算管理委員會(huì )主任由總經(jīng)理?yè)�任。預算管理委員會(huì )負責審查預算草案、預算調整草案及審議預算執行情況報告，向董事會(huì )提交預算草案和預算調整草案，組織考核與監督預算執行。

　　8.3預算管理委員會(huì )的辦事機構設在集團所屬公司財務(wù)部，財務(wù)部負責預算的編制、初審、平衡、調整和考核等具體工作，并跟蹤監督預算執行情況，分析預算與實(shí)際執行的差異，提出改進(jìn)措施和建議。

　　8.4集團所屬公司各部門(mén)及公司內部核算單位為預算責任部門(mén)，負責本部門(mén)分管業(yè)務(wù)預算編制、執行、分析和控制等工作，并配合財務(wù)部做好公司財務(wù)預算的綜合平衡。

　　8.5集團所屬公司各部門(mén)之間和部門(mén)內部班組之間的預算管理權限，必須劃分清楚，做到權責明確。各部門(mén)根據工作需要設相應的機構或專(zhuān)人負責本部門(mén)分管業(yè)務(wù)的預算管理工作。

　　9、預算管理組織的組成、職責及部門(mén)目標

　　9.1公司預算管理委員會(huì )組成：

　　主任委員：總經(jīng)理副主任委員：副總經(jīng)理委員：廠(chǎng)長(cháng)、各部門(mén)主管、車(chē)間主任執行秘書(shū)：財務(wù)部經(jīng)理

　　9.2預算管理委員會(huì )的職責：

　　9.2.1起草、修改、擬定并上報公司的年度經(jīng)營(yíng)目標及方針；

　　9.2.2審查公司各部及生產(chǎn)廠(chǎng)的初步預算并討論建議修正事項；

　　9.2.3協(xié)調各部門(mén)間的矛盾或分歧事項；

　　9.2.4編制、修改、擬定并上報公司的年度預算；

　　9.2.5環(huán)境變更時(shí)，經(jīng)營(yíng)方針的變更及預算的修正；

　　9.2.6向集團上報本公司預算執行情況表和預算執行分析報告。

　　9.2.7根據集團批準的公司年度預算起草、修改、擬定并上報公司的相關(guān)經(jīng)營(yíng)管理政策規定。

　　9.3主任委員職責：

　　9.3.1負責起草、修改、擬定并上報公司年度經(jīng)營(yíng)規劃；

　　9.3.2負責平衡公司各部門(mén)的業(yè)務(wù)預算；

　　9.3.3決定公司年度財務(wù)預算草案；

　　9.3.4核準上報公司與預算相關(guān)經(jīng)營(yíng)管理政策和規定；

　　9.3.5審批公司各部門(mén)預算執行相關(guān)業(yè)績(jì)考核。

　　9.4預算執行秘書(shū)的職責：

　　9.4.1提供各部門(mén)編制預算所需的表單格式及進(jìn)度表等；

　　9.4.2督促預算編制的進(jìn)度；

　　9.4.3編制、審核、匯總各部門(mén)的初步預算并提交公司預算委員會(huì )討論；

　　9.4.4提出預算執行建議事項，向集團董事會(huì )報告公司預算執行情況；

　　9.4.5比較與分析實(shí)際執行結果與預算的差異情況；

　　9.4.6監督各部門(mén)切實(shí)執行預算有關(guān)事宜；

　　9.4.7對公司各部門(mén)擬定的相關(guān)政策規定提出評審意見(jiàn)；

　　9.4.8其他有關(guān)預算執行的策劃與聯(lián)絡(luò )事項。

　　9.5公司各部門(mén)預算執行責任人的職責：

　　9.5.1根據公司年度經(jīng)營(yíng)目標起草、修改、擬定并上報各部門(mén)年度工作規劃即業(yè)務(wù)預算；

　　9.5.2編制、修改、擬定并遞交本部門(mén)業(yè)務(wù)預算；

　　9.5.3向公司財務(wù)部提供部門(mén)業(yè)務(wù)預算及相關(guān)預算資料，如部門(mén)工作規劃關(guān)鍵資料、材料消耗定額、工時(shí)定額、設備產(chǎn)能、各部門(mén)人員崗位編制及薪資標準等；

　　9.5.4執行本部門(mén)業(yè)務(wù)預算；

　　9.5.5向公司預算委員會(huì )報告本部門(mén)預算執行情況；

　　9.5.6根據公司年度業(yè)務(wù)預算指標起草、修改和擬定上報本部門(mén)的經(jīng)營(yíng)管理政策和規定；

　　9.5.7其他有關(guān)預算執行的策劃與聯(lián)絡(luò )事項。

　　10、預算的編制與審批

　　10.1公司預算編制的主要依據：

　　10.1.1國家有關(guān)政策法規和公司章程；

　　10.1.2公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略和目標；

　　10.1.3公司年度經(jīng)營(yíng)計劃；

　　10.1.4公司確定的年度預算編制原則和要求；

　　10.1.5以前年度公司預算執行情況。

　　10.2公司預算的編制程序：

　　10.2.1集團董事會(huì )確定公司預算年度的經(jīng)營(yíng)目標；

　　10.2.2財務(wù)部根據公司預算年度的經(jīng)營(yíng)目標，于每年10月下旬制定印發(fā)公司預算編制綱要，確定公司下一年度預算編制的方法和要求；

　　10.2.3公司各預算責任部門(mén)按照統一格式，編制本部門(mén)歸口管理業(yè)務(wù)的下一年度預算草案，于每年11月10日前送財務(wù)部，年度預算必須同時(shí)分解到月度預算；

　　10.2.4財務(wù)部對各項預算責任部門(mén)提交的預算建議方案進(jìn)行初審、匯總和平衡，并就平衡過(guò)程中發(fā)現的問(wèn)題進(jìn)行充分協(xié)調，提出初步調整的建議，在此基礎上提出公司下一年度預算草案，于11月25日前報公司預算管理委員會(huì )審查，通過(guò)后上報集團董事會(huì )；

　　10.2.5經(jīng)集團重事會(huì )對公司年度預算草案提出修改意見(jiàn)后，財務(wù)部對預算草案進(jìn)行修改后重新上報集團董事會(huì )審批。

　　10.3公司預算的審批程序：

　　10.3.1公司預算管理委員會(huì )應于11月25日召開(kāi)預算管理委員會(huì )會(huì )議，審查公司下一年度預算草案。對未能通過(guò)預算管理委員會(huì )審查的項目，有關(guān)預算責任部門(mén)應進(jìn)行調整；

　　10.3.2經(jīng)公司預算管理委員會(huì )審查后的預算草案，應于12月10日前報董事會(huì )，董事會(huì )原則上在12月20日前審批預算；

　　10.3.3公司預算草案經(jīng)董事會(huì )審批后，由財務(wù)部下達公司各預算責任部門(mén)執行；

　　11、預算的執行與控制

　　11.1公司預算一經(jīng)批準下達，即具有指令性，各預算責任部門(mén)必須認真組織實(shí)施。各預算項目在實(shí)際執行中進(jìn)行

　　11.2公司預算作為預算期內組織公司內部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、進(jìn)行籌融資活動(dòng)的基本依據。

　　11.3預算內資金的撥付報銷(xiāo)

　　11.3.1預算內資金撥付報銷(xiāo)的基本條件為：

　　11.3.1.1預算責任部門(mén)下達的計劃或簽署的審查意見(jiàn)；

　　11.3.1.2合同正本或其他具有法律效力的文件；

　　11.3.1.3經(jīng)審批同意準確填寫(xiě)的《付《全面預算管理制度》出自：款申請單》或《費用報銷(xiāo)結算單》；

　　11.3.1.4按照財務(wù)制度需要提供的其他有關(guān)憑證。

　　11.3.2預算內資金撥付報銷(xiāo)的程序：由資金使用單位或預算責任部門(mén)填寫(xiě)《付款申請單》或《費用報銷(xiāo)結算單》，并附相關(guān)文件、合同或資料，送財務(wù)部審核，按公司授權審批權限審批后，辦理?yè)芨秷箐N(xiāo)手續。

　　11.3.3預算內資金支出，由財務(wù)部根據資金的周轉情況和項目進(jìn)度情況撥付。合同或法律文件規定支付時(shí)間的，按規定的時(shí)間支付。

　　11.3.4財務(wù)部建立預算資金撥付臺賬制度，各預算責任部門(mén)建立預算執行臺賬，每季度末與財務(wù)部核對。

　　11.4預算外資金的拔付報銷(xiāo)：預算外資金拔付報銷(xiāo)的基本條件除了11.3.1規定外，預算必須先進(jìn)入追加調整程序，再進(jìn)行付款申請和費用報銷(xiāo)審批。

　　11.5預算追加調整程序：

　　11.5.1公司正式批準執行的預算，在預算期內一般不予調整。但當產(chǎn)品改良、公司經(jīng)營(yíng)管理工作調整、公司發(fā)生重大經(jīng)營(yíng)管理事故等原因時(shí)，可以申請預算追加調整。

　　11.5.2預算追加調整由責任部門(mén)提出，經(jīng)公司財務(wù)經(jīng)理審核，總經(jīng)理核準上報集團董事會(huì )批準。超預算金額10%以?xún)扔杉瘓F財務(wù)總監審批，超預算金額10%以上由集團董事長(cháng)審批，超預算10%以上但金額較小的由集團財務(wù)總監審批。

　　11.5.3經(jīng)批準的預算調整金額僅適用于報銷(xiāo)，但不涉及年度或月度預算報表金額的調整，預算對比分析與考核仍按原批準下達的年度財務(wù)預算目標為準。

　　11.6公司建立預算執行情況月度分析報告制度。各預算責任部門(mén)應于每月終了12日內將預算執行分析報告送財務(wù)部。財務(wù)部全面分析每月預算執行情況，并提出對策和建議，提交公司預算管理委員會(huì )主任和集團財務(wù)審計處。由預算管理委員會(huì )主任決定召開(kāi)預算管理委員會(huì )會(huì )議審議。

　　11.7年度終了，各預算責任部門(mén)應清理當年預算執行情況，并提出需結轉下年度安排的'本年未執行完的項目及金額，送財務(wù)部初審、匯總后，由財務(wù)部編制當年的公司預算執行報告，報預算管理委員會(huì )、董事會(huì )審批。預算執行報告一經(jīng)審批，對未提出在下年度繼續安排的未執行完預算項目予以注銷(xiāo)。

　　12、預算修正

　　12.1預算修正的條件：在預算執行中由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策原因等客觀(guān)因素發(fā)生重大變化，致使預算編制基礎不成立，或者將導致執行結果產(chǎn)生重大偏差的，在目標偏離值達到20%以上時(shí)，公司預算委員會(huì )可以在年度中期即每年6月份進(jìn)行預算修正。

　　12.2預算修正的基本原則：

　　12.2.1目標一致原則，即預算修正事項不能偏離公司發(fā)展戰略和年度經(jīng)營(yíng)目標的要求；

　　12.2.2講求效益原則，即預算修正方案在經(jīng)濟上應當能夠實(shí)現最優(yōu)化；

　　12.2.3責任落實(shí)原則，即對常規事項產(chǎn)生的預算執行差異，應當責成預算執行單位采取措施加以解決；

　　12.2.4例外管理原則，即將預算修正的重點(diǎn)放在預算執行中出現的重要的、不正常的、不符合常規的關(guān)鍵差異方面。

　　12.2.5先有預算、后有支出原則。

　　12.2.6收支平衡原則。

　　12.2.7節約就是創(chuàng )收原則。

　　12.3預算修正的程序：

　　12.3.1預算修正可以由公司預算目標責任人根據外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化情況向集團董事會(huì )提出修正申請。

　　12.3.2公司財務(wù)部對申請修正事項提出預算修正方案，上報公司預算管理委員會(huì )審查后報董事會(huì )審批；

　　12.3.3集團董事會(huì )對公司提出的預算修正事項實(shí)行逐項審查、充分論證后審批通過(guò)。公司按修正后的目標值執行下半年度的經(jīng)營(yíng)預算。

　　12.3.4財務(wù)部對集團董事會(huì )批準的預算修正項目進(jìn)行監督執行。

　　12.3.5公司其他責任部門(mén)按批準的預算修正值嚴格執行。

　　13、預算的考核與監督

　　13.1公司建立預算考核制度，公司預算考核的具體政策由公司預算管理委員會(huì )制定。

　　13.2公司預算考核采取年度考核方式，由財務(wù)部會(huì )同人事部門(mén)進(jìn)行。

　　13.3公司建立預算責任人制度，各預算責任人為各預算責任部門(mén)的負責人。

　　13.4公司建立年度預算執行評價(jià)制度，根據年初預算與年終預算執行結果的差異水平對各預算責任部門(mén)的執行情況進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)結果作為各部門(mén)負責人年度工作業(yè)績(jì)考核的重要依據。

　　13.5公司預算的編制、審批、執行、控制、調整和追加、修正必須認真實(shí)施財務(wù)監督和審計監督。

　　13.6公司建立預算財務(wù)內部稽核制度，財務(wù)部負責對各預算責任部門(mén)的預算執行情況進(jìn)行跟蹤監督檢查�；�核各部門(mén)資金的收支、財產(chǎn)的盤(pán)點(diǎn)、收入、成本、費用和利潤的確認。

　　14、預算執行審計檢查：為確保預算的有效執行，由集團財務(wù)和審計處組織實(shí)施，不定期對各公司的預算執行過(guò)程實(shí)行監控和檢查，檢查內容主要包括：預算報銷(xiāo)的正確性、預算追加調整流程是否符合規定、是否有超標準定額報銷(xiāo)、預算執行報表的及時(shí)性、準確性，預算執行分析報告的及時(shí)性完整性有效性，各公司總經(jīng)辦是否按規定進(jìn)行人事行政可控費用的登記控制等方面進(jìn)行檢查，預算執行跟蹤及整改的及時(shí)性有效性等。

　　14、本規定由集團財務(wù)和審計處負責解釋。

　　15、本規定自頒布之日起執行。

全面預算管理制度5

　　第一章總則

　　第一條為加強全面預算管理，建立健全內部約束機制，規范公司管理行為，根據財政部《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》、《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財務(wù)預算管理的指導意見(jiàn)》、集團公司《管理總綱等規定，制定本制度。

　　第二條本制度適用于公司及其直接管理的全資和控股子公司、分公司及其他單位（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“各單位”）。

　　第三條本制度所稱(chēng)全面預算是指根據公司及各單位發(fā)展規劃戰略及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，在科學(xué)預測和決策的基礎上，以貨幣單位和其他計量單位為形式，綜合反映公司及各單位未來(lái)一定期間全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項目的量化說(shuō)明。

　　第四條全面預算管理應遵循的主要原則：

　�。ㄒ唬┤珕T、全面、全過(guò)程。全員指要求全員參與，即預算各階段工作均由各單位財務(wù)部門(mén)組織本單位全員參與，實(shí)現資源在部門(mén)之間高度協(xié)同、科學(xué)配置，做到預算目標層層分解，并落實(shí)預算責任。全面指預算內容的全面性，包括經(jīng)營(yíng)預算、投資預算和財務(wù)預算。全過(guò)程指預算貫穿于經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的全過(guò)程，具體包括預算的編制、下達、分解、監督、控制、分析、考核等。

　�。ǘ�）目標管理。年度預算目標經(jīng)公司財務(wù)資產(chǎn)部確定后，以正式文件下達、分解至各單位執行。各單位對預算目標運行過(guò)程實(shí)行動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)監控，對目標完成情況進(jìn)行分析、考核，同時(shí)承擔相應責任。

　�。ㄈ�）合理性。預算的編制和目標的確定應實(shí)事求是，與整體發(fā)展戰略規劃、預算單位的經(jīng)營(yíng)情況相結合。

　�。ㄋ模﹪烂C性。預算目標一經(jīng)確定，除特殊事項，不得隨意調整。各單位應明確預算責任，嚴格執行預算管理規定，保證預算目標的有效實(shí)施。

　�。ㄎ澹┲卮笫马�、例外事項報告。在預算執行過(guò)程中，因自然災害、市場(chǎng)環(huán)境、國家宏觀(guān)政策調整等例外事項，導致預算無(wú)法執行，應及時(shí)溝通報告。

　　第二章組織機構及職責

　　第五條公司設預算管理委員會(huì )（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“預算委”），由公司領(lǐng)導班子成員和各職能部門(mén)組成，公司主要領(lǐng)導擔任主任。預算委的主要職責如下：

　�。ㄒ唬╊I(lǐng)導全面預算管理體系的建設工作，審議全面預算管理綱領(lǐng)性文件及相關(guān)規定；

　�。ǘ�）根據發(fā)展戰略規劃及目標，合理分配資源，確定年度預算目標及年度預算方案；

　�。ㄈ�）督促指導所屬單位認真執行預算，履行預算審批監控職責；

　�。ㄋ模�審議預算執行分析結果，及時(shí)關(guān)注預算執行差異的跟蹤落實(shí)；

　�。ㄎ澹�審議預算調整方案；

　�。�六）協(xié)調、解決預算管理過(guò)程中出現的問(wèn)題，確保預算管理工作的順利開(kāi)展。

　　第六條預算委下設辦公室（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“預算辦”），設在公司財務(wù)部辦公。預算辦主任由主管全面預算管理工作的公司領(lǐng)導擔任，預算辦成員由各歸口管理部門(mén)負責人組成。歸口管理部門(mén)包括負責戰略規劃、投資、生產(chǎn)計劃與運行、資源勘探與開(kāi)發(fā)、物資采購、設備管理、科研管理、產(chǎn)品銷(xiāo)售、人力資源、財務(wù)管理等方面的職能部門(mén)。預算辦的主要職責如下：

　�。ㄒ唬┙M織協(xié)調預算管理的日常工作；

　�。ǘ�）建立健全預算管理體系，擬定預算管理綱領(lǐng)性文件及相關(guān)制度規定，提交預算委審批；

　�。ㄈ�）組織實(shí)施年度預算的編制與匯審工作；

　�。ㄋ模┙M織實(shí)施預算目標的預測、預算編制、分解、監督控制、分析、調整、考核等工作；

　�。ㄎ澹┒酱�、指導并監控各單位認真貫徹落實(shí)預算目標，匯總審核各單位提出的預算申請，履行相關(guān)審批程序；

　�。�六）定期組織預算分析，追蹤預算執行差異，提交預算執行分析報告；

　�。ㄆ撸┙M織預算調整工作；

　�。ò耍┙ㄔO、維護預算管理信息系統；

　�。ň牛┩瓿善渌�預算管理工作。

　　第七條各單位應參照公司機構設置成立相應機構，負責本單位全面預算管理工作

　　第三章預算的內容

　　第八條全面預算主要包括經(jīng)營(yíng)預算、專(zhuān)項預算、投資預算、融資預算、財務(wù)預算及關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“KPI”）預算等。

　�。ㄒ唬┙�(jīng)營(yíng)預算具體包括各單位在預算年度的預計工作量及預算金額信息，同時(shí)也包含物資采購、期間費用等預算信息；

　�。ǘ�）專(zhuān)項預算指需要重點(diǎn)關(guān)注的預算內容，如經(jīng)營(yíng)預算中涉及的大修理預算等；

　�。ㄈ�）投資預算指各類(lèi)投資活動(dòng)涉及的預算項目，如基本建設投資、對外投資、設備采購等；

　�。ㄋ模┤谫Y預算指資金籌措和管理的預算；

　�。ㄎ澹┴攧�(wù)預算及KPI預算指預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表、預計現金流量表等財務(wù)報表預算和主要財務(wù)指標、經(jīng)濟技術(shù)指標等KPI預算。

　　第四章預算的編制、目標的確定與分解

　　第九條預算目標是公司及各單位經(jīng)營(yíng)期內生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達到的目標和結果，同時(shí)也是發(fā)展戰略目標在預算期的具體體現。預算目標編制的主要依據如下：

　�。ㄒ唬﹪�家法律、法規、財經(jīng)政策和有關(guān)規定；

　�。ǘ�）本單位發(fā)展戰略；

　�。ㄈ�）本單位財務(wù)狀況；

　�。ㄋ模┍締挝坏臍v史情況；

　�。ㄎ澹┍締挝坏慕�(jīng)營(yíng)能力；

　�。�六）本單位的外部環(huán)境和內部資源；

　�。ㄆ撸┍締挝坏氖袌�(chǎng)開(kāi)拓能力；

　�。ò耍┕�司對預算編制的相關(guān)要求等。

　　第十條預算目標的確定應遵循以下原則：

　�。ㄒ唬┛尚行�，即預算目標要體現既先進(jìn)又合理的要求，經(jīng)過(guò)預算執行單位的努力能夠達到，不能過(guò)高或過(guò)低。

　�。ǘ�）客觀(guān)性，即預算目標既要適應市場(chǎng)變化又能滿(mǎn)足本單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要。

　�。ㄈ�）可控性，即預算目標是本單位整體規劃目標的具體化，要求全面、細致和可控。

　�。ㄋ模┫到y性，即預算目標應涉及產(chǎn)、供、銷(xiāo)、投融資以及所屬單位、部門(mén)和全體員工，并與各預算單位的責權相適應。預算總目標與本單位內部分目標之間、以及同一預算層面的不同預算目標之間必須互相銜接，各預算分目標必須服從總預算目標。

　　第十一條預算目標確定后應橫向分解落實(shí)到各單位、各部門(mén)及員工，縱向分解落實(shí)到各預算責任單位、車(chē)間、班組及員工，并將年度預算目標分解為季度、月度目標。年度預算目標確定的工作流程如下：

　�。ㄒ唬┟磕�9月初，預算辦組織各歸口管理部門(mén)根據內外部環(huán)境因素、歷史信息、年度預測等提出公司各主要預算指標，形成公司年度預算目標建議，報預算委審議。

　�。ǘ�）預算委結合發(fā)展規劃及對預算年度各單位的經(jīng)營(yíng)預測情況，確定公司預算年度的整體預期目標。

　�。ㄈ�）每年9月上旬預算辦根據預算委確定的年度預期目標，下達年度預算編制文件。

　　第十二條各單位應建立規范的全面預算編制流程，認真做好年度預算編制工作。

　　年度預算編制應以確定的.年度預算目標為基礎，以年度綜合計劃中所列業(yè)務(wù)實(shí)際運行情況為依據，將年度業(yè)務(wù)計劃中包含的業(yè)務(wù)活動(dòng)預計轉化為預測數據形成預算編制方案。

　　第十三條年度預算編制方案在提交時(shí)應附有預算編制說(shuō)明。預算編制說(shuō)明應包括但不限于以下內容：

　�。ㄒ唬┊斈昵叭�季度預算執行情況回顧及全年預測；

　�。ǘ�）預算年度的預算編制工作組織情況；

　�。ㄈ�）預算年度宏觀(guān)形勢和行業(yè)分析；

　�。ㄋ模╊A算編制基礎和主要假設；

　�。ㄎ澹╊A算年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主要預算指標分析說(shuō)明；

　�。�六）預算執行保障措施以及可能影響預算指標事項說(shuō)明；

　�。ㄆ撸┢渌�需說(shuō)明的情況。

　　第十四條預算編制分為年度預算、季度預算和月度預算，其中年度預算編制明細到季度，各季度之和形成年度預算值。年度預算下達后，按照月度進(jìn)行月度預測，生成月度預算。

　　第十五條年度預算編制的工作流程采用“兩上兩下”的方式：

　�。ㄒ唬┟磕�9月份，各單位根據本單位預算目標和公司編制要求，結合本單位實(shí)際，組織開(kāi)展所屬單位預算編制工作；

　�。ǘ�）每年10月底，各單位應將本單位整體預算方案，上報公司審核；

　�。ㄈ�）預算辦對公司及各單位上報的預算方案及預算編制說(shuō)明匯總審核和平衡；

　�。ㄋ模╊A算委根據總體發(fā)展規劃及管理需要，最終確定預算年度全公司整體預算目標，分解確定公司及各單位預算目標，并于每年11月中旬下發(fā)；

　�。ㄎ澹┟磕�12月上旬，各單位對下屬單位上報修訂后的預算進(jìn)行預算匯總、整體平衡，經(jīng)本單位預算管理委員會(huì )審核批準后，上報公司審核。

　�。�六）預算辦對調整后的預算方案進(jìn)行再次匯總審核，報預算委審定，并于每年12月下旬下發(fā)正式文件；

　�。ㄆ撸┟磕�12月底，各單位應根據公司下達的預算目標，結合本單位實(shí)際情況，完成對本單位各部門(mén)和所屬單位間的細化、分解和下達工作；

　　第十六條各單位以月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃為基礎，編制月度預算，按照月度預測目標確定預算的可用額度，以此作為預算執行過(guò)程中的控制目標值。月度預算口徑與年度預算口徑一致。

　　第十七條月度預算編制的工作流程采用“一上一下”的方式，每月25號前編制上報次月預算，經(jīng)上級單位或部門(mén)審核，報預算管理委員會(huì )批準后，于次月下達各單位或部門(mén)執行。

　　第五章預算的執行監控

　　第十八條預算的執行單位應嚴格執行批準下達的預算目標，設置預算崗位，建立預算事前審核機制和部門(mén)預算管理臺賬，形成全員、全面、全過(guò)程的預算執行責任體系，監控預算執行情況。

　　第十九條預算執行監控的原則：

　�。ㄒ唬┴撠煂�公司及各單位的預算執行情況進(jìn)行監控；各單位負責對本單位的預算執行情況進(jìn)行監控；

　�。ǘ�）在預算執行過(guò)程中，對于預算范圍內的預算項由授權部門(mén)審批即可，而對于超預算以及預算外事項則要認真分析，查找原因，嚴格加以控制；

　�。ㄈ�）各歸口管理部門(mén)應對下級歸口單位提交的預算項目和內容進(jìn)行認真審核，并對本部門(mén)歸口管理的預算承擔預算監控責任；

　�。ㄋ模╊A算執行監控以月度預算為基準進(jìn)行。

　　第六章預算的分析

　　第二十條各單位應定期進(jìn)行預算分析，通過(guò)編制預算分析報告、召開(kāi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析會(huì )等方式，發(fā)現預算執行差異，尋找差異發(fā)生原因，并采取適當措施，確保預算目標的實(shí)現。對預算執行中出現的問(wèn)題，應明確解決問(wèn)題的責任單位和部門(mén)，并在下一次分析會(huì )上通報檢查落實(shí)情況。

　　第二十一條預算分析由各預算執行單位或部門(mén)，以及歸口管理部門(mén)共同完成，并通過(guò)預算管理辦公室對預算總體執行情況進(jìn)行綜合分析。財務(wù)部門(mén)是預算分析的牽頭部門(mén)，與其他業(yè)務(wù)歸口部門(mén)共同負責完成預算分析報告的模板制定、匯總、審核。

　　第二十二條預算分析報告包括KPI及報表分析、經(jīng)營(yíng)預算分析、專(zhuān)項預算分析、投資預算分析等內容。預算分析報告要求數據準確、形式多樣、原因分析到位，并包含改進(jìn)方案和責任落實(shí)，通過(guò)預算分析和改進(jìn)措施，確保年度預算目標實(shí)現。

　　第二十三條預算分析報告分為月報、季報、年度報告及專(zhuān)項報告，各單位應于每月結束10日內向公司上報月度分析報告，于每季結束15日內上報季度分析報告，年度預算分析報告隨下一年度第一月度預算分析報告一并上報，并根據公司及本單位管理需要編制專(zhuān)項報告并上報。

　　第七章預算年度目標的調整

　　第二十四條已發(fā)生的超預算和預算外事項，僅有符合調整原則的方可納入年度預算目標調整范圍。年度預算原則上不得調整，如出現以下可能導致預算編制基本假設發(fā)生重大變化的事項，可在年中予以調整：

　�。ㄒ唬�體制改革；

　�。ǘ�）業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍變更；

　�。ㄈ�）組織結構變更；

　�。ㄋ模┦袌�(chǎng)競爭形勢發(fā)生重大變化、戰略目標調整；

　�。ㄎ澹﹪�家宏觀(guān)政策大幅度調整；

　�。�六）國家政治經(jīng)濟生活中不可抗拒事件發(fā)生；

　�。ㄆ撸┲卮笞匀粸暮�和公共緊急事件的影響；

　�。ò耍�對預算編制基礎具有重大影響的其他事項。

　　第二十五條每年7月初，公司啟動(dòng)預算調整流程。各單位應及時(shí)完成預算調整方案，于7月底前上報公司審批。

　　第八章預算的考核

　　第二十六條公司將預算執行情況及預算管理工作質(zhì)量納入對各單位的年度考核范圍，考核以調整后的年度預算為基準。

　　第二十七條各單位應建立預算考核機制，遵循可控性、責權利對等、整體利益最大化、分級考核、公平公正、例外等原則，對本單位及所屬單位的預算執行情況及預算管理工作質(zhì)量進(jìn)行考核。

　　第二十八條各預算執行部門(mén)應承擔本部門(mén)的預算考核責任，預算歸口管理部門(mén)要承擔所歸口管理的預算考核連帶責任。

　　第九章附則

　　第二十九條各單位應根據本辦法制定相應辦法或實(shí)施細則，報公司備案。

全面預算管理制度6

　　第一章總則

　　第一條為推進(jìn)公立醫院實(shí)施全面預算管理工作，嚴格預算管理，強化預算約束，規范公立醫院經(jīng)濟運行，提高資金使用和資源利用效率，根據《中華人民共和國預算法》《中共中央國務(wù)院關(guān)于全面實(shí)施預算績(jì)效管理的意見(jiàn)》、政府會(huì )計準則制度等法律法規及建立現代醫院管理制度等深化醫藥衛生體制改革相關(guān)政策要求，結合醫院經(jīng)濟運行實(shí)際，制定本辦法。

　　第二條本辦法所稱(chēng)公立醫院，是指全國各級衛生健康行政部門(mén)、中醫藥主管部門(mén)舉辦的各級各類(lèi)公立醫院（以下簡(jiǎn)稱(chēng)醫院）。其他部門(mén)舉辦的公立醫院可參照執行。

　　第三條本辦法所稱(chēng)全面預算管理，是指醫院對所有經(jīng)濟活動(dòng)實(shí)行全面管理，全部納入預算管理范圍。包含兩方面內容：一是業(yè)務(wù)主管部門(mén)對醫院預算和財務(wù)實(shí)行全面管理，醫院作為預算單位，所有收支全部納入預算范圍；二是醫院內部建立健全全面預算管理制度，以醫院戰略發(fā)展規劃和年度計劃目標為依據，充分運用預算手段開(kāi)展醫院內部各類(lèi)經(jīng)濟資源的分配、使用、控制和考核等各項管理活動(dòng)。具體包括收入、支出、成本費用、籌資投資、業(yè)務(wù)等預算。

　　第四條醫院是本單位預算編制、執行、決算的責任主體，應當按照本辦法，在規定時(shí)間內以統一的編制口徑、報表格式和編制規范，向業(yè)務(wù)主管部門(mén)報送預算、決算報告。業(yè)務(wù)主管部門(mén)對各醫院預算組織論證，提出審核意見(jiàn)。

　　第五條醫院建立健全全面預算管理制度的基本原則：

　�。ㄒ唬�戰略性原則。堅持以戰略發(fā)展規劃為導向，確定年度計劃目標并合理配置資源，實(shí)現可持續健康發(fā)展。

　�。ǘ�）全面性原則。實(shí)行全口徑、全過(guò)程、全員性、全方位預算管理，覆蓋人、財、物全部資源，貫穿預算編制、審批、執行、監控、調整、決算、分析和考核等各個(gè)環(huán)節。

　�。ㄈ�）約束性原則。強化預算硬約束，原則上預算一經(jīng)批復不得隨意調整。要明確預算執行管理責任，嚴格執行已經(jīng)批復的預算，增強預算統籌能力。

　�。ㄋ模┛�(jì)效性原則。建立“預算編制有目標、預算執行有監控、預算完成有評價(jià)、評價(jià)結果有反饋、反饋結果有應用”的全過(guò)程預算績(jì)效管理機制，推進(jìn)預算效益效果提升。

　�。ㄎ澹┻m應性原則。符合國家有關(guān)規定和醫院實(shí)際，依據外部政策環(huán)境和醫院經(jīng)濟活動(dòng)變化，及時(shí)調整完善預算管理制度、機制、流程、辦法和標準。

　　第六條全面預算管理制度是現代醫院管理制度的重要內容。業(yè)務(wù)主管部門(mén)要將全面預算管理納入醫院預算績(jì)效考核的范圍。

　　第二章組織機構

　　第七條醫院應當建立健全預算管理組織機構，建立由全面預算管理委員會(huì )、全面預算管理辦公室、預算歸口管理部門(mén)和預算科室組成的全面預算管理組織體系，確保醫院所有部門(mén)、所有科室均納入預算管理體系，確保預算責任能夠分解落實(shí)到各級預算責任單元。

　　第八條全面預算管理委員會(huì )是醫院全面預算管理工作的領(lǐng)導機構，主要負責人任主任，總會(huì )計師或分管財務(wù)工作的院領(lǐng)導任副主任，相關(guān)職能部門(mén)負責人任委員。全面預算管理委員會(huì )的主要職責包括：審議醫院預算管理制度、預算方案和預算調整方案、預算編制和執行中的重大問(wèn)題、預算執行報告、決算報告等預算管理工作中的重大事項。

　　第九條全面預算管理委員會(huì )下設全面預算管理辦公室，牽頭負責全面預算管理日常工作。辦公室設在預算管理部門(mén)或財務(wù)部門(mén)，部門(mén)負責人任辦公室主任。醫院根據規模和業(yè)務(wù)量大小，明確負責預算管理工作人員（至少1名），各歸口部門(mén)、各預算科室要設立兼職預算員。

　　全面預算管理辦公室的主要職責包括：擬定各項預算管理制度，組織、指導預算歸口管理部門(mén)和相關(guān)預算科室編制預算，對預算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調和平衡，匯總編制醫院全面預算方案，檢查預算執行情況并編制報告，組織編制醫院決算報告，開(kāi)展預算績(jì)效考核評價(jià)及編制報告等。

　　第十條預算歸口管理部門(mén)包括收入預算歸口管理部門(mén)和支出預算歸口管理部門(mén)。預算歸口管理部門(mén)的主要職責包括：牽頭會(huì )同預算科室編制歸口收入、支出預算，并監督歸口收入、支出的預算執行情況。

　　收入預算歸口管理部門(mén)主要包括醫務(wù)、財務(wù)、科研、教學(xué)、醫保等業(yè)務(wù)管理部門(mén)，負責編制醫院收入預算。其中，醫療收入預算不得分解下達至各臨床、醫技科室，效率類(lèi)、結構類(lèi)指標可分解下達。

　　支出預算歸口管理部門(mén)包括人事、總務(wù)、設備、藥劑、基建、信息、科研、教學(xué)等業(yè)務(wù)管理部門(mén)，其職能劃分應當能夠覆蓋醫院全部支出業(yè)務(wù)，且責任分工清晰明確。

　　第十一條預算科室包括醫院所有臨床、醫技等科室以及行政后勤等全部預算責任單元，是全面預算管理執行層。

　　預算科室的主要職能包括：在全面預算管理辦公室和預算歸口管理部門(mén)的指導下，開(kāi)展本科室預算管理工作。

　　第三章預決算內容

　　第十二條醫院全面預算包括兩部分內容：一是按照部門(mén)預決算管理規定統一編制的部門(mén)預算和部門(mén)決算；二是按照《醫院財務(wù)制度》《關(guān)于醫院執行政府會(huì )計制度—行政事業(yè)單位會(huì )計科目和報表的補充規定》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《補充規定》）編制的財務(wù)預決算，綜合反映醫院收入費用、資產(chǎn)負債、籌資投資、現金流量等全面財務(wù)信息。

　　第十三條醫院按照部門(mén)預決算管理規定的編報格式和規范編制中期規劃、年度部門(mén)預算和年度部門(mén)決算。醫院所有收支全部納入部門(mén)預算和部門(mén)決算。

　　第十四條醫院按照《醫院財務(wù)制度》《補充規定》編制財務(wù)預算，包括業(yè)務(wù)預算、收入費用預算、籌資投資預算及年度預算報告等。

　�。ㄒ唬�業(yè)務(wù)預算。主要反映醫院開(kāi)展日常運營(yíng)活動(dòng)的預算，包括醫療業(yè)務(wù)工作量預算、財政專(zhuān)項預算、科研教學(xué)項目預算等，是收入費用預算、籌資投資預算編制的主要基礎和依據。

　�。ǘ�）收入費用預算。主要反映預算期內與醫院業(yè)務(wù)活動(dòng)直接相關(guān)的預算，包括收入費用總預算、醫療收入和醫療費用預算（包括管理費用預算）、財政補助收入費用預算、科教項目收入費用預算和其他收入費用預算。

　　人員經(jīng)費和三公經(jīng)費預算編制應當嚴格執行國家有關(guān)財務(wù)規章制度規定的開(kāi)支范圍和開(kāi)支標準。

　�。ㄈ�）籌資投資預算。主要反映預算期內醫院進(jìn)行投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)的預算。

　　籌資預算主要指借款預算、融資租賃預算和引入第三方合作預算。醫院借款、融資租賃和第三方合作必須符合國家有關(guān)政策規定。

　　投資預算主要包括設備、車(chē)輛和無(wú)形資產(chǎn)購置預算、基本建設和大型修繕預算、對外投資預算等。醫院對外投資主要包括認購國債、全資或與第三方合作舉辦獨立法人的非營(yíng)利性醫療衛生機構等。醫院對外投資的資產(chǎn)來(lái)源和投資范圍必須符合國家有關(guān)政策規定。

　�。ㄋ模╊A算報告。包括全部預算報表及預算編制說(shuō)明。預算編制說(shuō)明應當包括編制預算采用的會(huì )計政策以及與預算有關(guān)的重要事項。主要包括醫院基本情況、業(yè)務(wù)前提條件或基礎、收支測算原則與比率、重要費用支出項目說(shuō)明、大額固定資產(chǎn)購置說(shuō)明、基本建設和大型修繕項目說(shuō)明、固定資產(chǎn)折舊政策、對外投資和第三方合作項目說(shuō)明、長(cháng)期負債情況說(shuō)明等。對外投資和第三方合作項目應當詳細說(shuō)明合作方、合作模式、資金籌集、使用和分配、主要業(yè)務(wù)、是否按照規定進(jìn)行審批等情況。

　　長(cháng)期負債應當詳細說(shuō)明籌資對象、期限、籌資用途、籌資規模、利率、是否按照規定進(jìn)行審批、政府是否負有擔保責任等情況。

　　第十五條醫院按照《醫院財務(wù)制度》《補充規定》編制權責發(fā)生制財務(wù)決算，包括收入費用決算、籌資投資決算、財務(wù)運行決算及年度決算報告等。

　�。ㄒ唬┦杖胭M用決算。包括收入費用總決算、醫療收入和醫療費用決算、財政補助收入費用決算、科教項目收入費用決算和其他收入費用決算。

　�。ǘ�）籌資投資決算。包括設備、車(chē)輛和無(wú)形資產(chǎn)購置決算、基本建設和大型修繕決算、對外投資決算、借款決算、融資租賃決算和第三方合作決算。

　�。ㄈ�）財務(wù)運行決算。包括資產(chǎn)負債決算、現金流量決算、凈資產(chǎn)變動(dòng)決算等綜合性報表，綜合反映收入費用決算和籌資投資決算的結果。

　�。ㄋ模┠甓葲Q算報告。包括決算報表、編制說(shuō)明和財務(wù)分析報告。決算編制說(shuō)明應當包括編制決算采用的會(huì )計政策以及與決算有關(guān)的重要事項，以便于理解各決算報表，應當至少包括預算編制說(shuō)明涵蓋的事項。編制決算采用的會(huì )計政策原則上應當與預算編制保持一致，確有必要調整的應當詳細說(shuō)明。

　　第四章預算編制

　　第十六條醫院應當在規定時(shí)間內完整、準確、及時(shí)地完成預算編制工作。

　　第十七條預算編制應當統籌考慮以下方面：

　�。ㄒ唬﹫猿止�立醫院的公益性，正確處理社會(huì )效益和經(jīng)濟效益的關(guān)系，保障基本醫療服務(wù)正常有序開(kāi)展，提高醫療服務(wù)質(zhì)量和水平，促進(jìn)醫療、教學(xué)、科研協(xié)調發(fā)展。

　�。ǘ�）堅持以戰略發(fā)展規劃為導向，根據區域衛生健康規劃、衛生資源配置標準和年度事業(yè)發(fā)展計劃，科學(xué)預測年度收入支出目標，合理配置內部資源，實(shí)行總量平衡和控制。

　�。ㄈ�）程序公開(kāi)透明，充分聽(tīng)取醫院領(lǐng)導班子、各職能部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)和專(zhuān)家意見(jiàn)，實(shí)行民主決策，并納入院務(wù)公開(kāi)內容。

　�。ㄋ模﹫猿忠允斩ㄖ�、收支平衡、統籌兼顧、保證重點(diǎn)，不得編制赤字預算。

　�。ㄎ澹﹫猿謪栃泄澕s、勤儉辦院的方針，加強成本核算和控制，充分考慮成本費用開(kāi)支范圍和規模，結合工作任務(wù)、人員編制、有關(guān)開(kāi)支定額標準變化因素等情況，合理編制支出預算。

　�。�六）嚴格控制對外投資，投資范圍僅限于醫療服務(wù)相關(guān)領(lǐng)域，不得使用財政撥款、財政撥款結余對外投資，不得從事股票、期貨、基金、企業(yè)債券等投資。

　�。ㄆ撸┓婪敦攧�(wù)風(fēng)險，加強應收應付預算管理，嚴格控制借款規模；確需借入或融資租賃的，應當按照規定報批；嚴禁舉債建設。

　�。ò耍﹪栏窠Y余資金管理，醫院累計可支配醫療盈余達到上年度業(yè)務(wù)支出一定比例的，須在編制年度預算時(shí)將累計可支配醫療盈余與業(yè)務(wù)收入和財政補助收入統籌考慮；規范專(zhuān)用基金提取。

　　第十八條醫院應當根據預算內容設置預算項目，并針對不同預算項目的特點(diǎn)，合理選擇固定預算、彈性預算、增量預算、零基預算、定期預算、滾動(dòng)預算等預算編制方法。編制方法應當相對固定，預算期內的編制方法變動(dòng)應當經(jīng)全面預算管理委員會(huì )審批。

　　第十九條醫院應當按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序，層層組織做好預算編制工作。各預算科室應當配合預算管理辦公室、預算歸口管理部門(mén)做好預算編制工作。

　　第五章預算審核和批復

　　第二十條業(yè)務(wù)主管部門(mén)根據行業(yè)發(fā)展規劃，對醫院預算的合法性、真實(shí)性、完整性進(jìn)行審核匯總并綜合平衡。

　　第二十一條業(yè)務(wù)主管部門(mén)審核醫院預算應當遵循預算管理相關(guān)規定，重點(diǎn)審核醫院收支總量和結構變化，人員經(jīng)費、基本建設、大型設備購置等重點(diǎn)支出以及籌資投資、結余資金使用等情況，嚴格控制不合理支出。具體包括：

　�。ㄒ唬┽t院收入變化幅度與近三年收入變化幅度對比情況，變化幅度是否合理。

　�。ǘ�）醫療收入結構是否合理。是否優(yōu)化醫院收入結構，逐步降低藥品、耗材、檢查、化驗收入所占比重，提高診療費、手術(shù)、護理等醫療服務(wù)收入所占比重。

　�。ㄈ�）人員支出預算是否準確、完整反映醫院所有人員（包括在職職工、臨時(shí)聘用人員、離退休人員等）的工資、津補貼、獎金、離退休金等預計發(fā)放情況。

　�。ㄋ模┕芾碣M用占總體費用的比重是否合理，是否堅持了厲行節約、勤儉辦院的方針。

　�。ㄎ澹┗�本建設、大型設備購置和其他重點(diǎn)項目是否進(jìn)行了充分論證，是否符合區域衛生健康規劃和衛生資源配置規劃，是否履行了必要審批程序，資金來(lái)源是否合法合規，是否存在違反規定舉債建設和融資租賃等情況。

　�。�六）對外投資和第三方合作是否進(jìn)行了充分的可行性論證，是否符合相關(guān)規定并履行了必要審批程序。

　�。ㄆ撸┙Y余資金使用是否合理合規。各級業(yè)務(wù)主管部門(mén)應當對累計可支配醫療盈余不足以彌補虧損的醫院和累計可支配醫療盈余滾存較大的醫院進(jìn)行重點(diǎn)監控和分析。

　　第二十二條醫院業(yè)務(wù)主管部門(mén)應當設立專(zhuān)項資金預算評審專(zhuān)家庫。在醫院自行組織可行性分析論證的基礎上，從專(zhuān)家庫中抽取相關(guān)專(zhuān)家對醫院申報的專(zhuān)項項目預算的合法性、合規性、合理性進(jìn)行評審，評審意見(jiàn)作為項目入庫的重要依據。對重大采購與投資預算應當聘請院外專(zhuān)家參與評審，或者由公正客觀(guān)的.獨立第三方評估機構組織論證。

　　第二十三條醫院年度部門(mén)預算和財務(wù)預算報告應當提交全面預算管理委員會(huì )審議，醫院決策機構通過(guò)后按照要求報同級業(yè)務(wù)主管部門(mén)。

　　第六章預算執行

　　第二十四條醫院要嚴格執行經(jīng)批復的預算，完善各項預算管理規章制度，嚴格遵守預算執行授權審批制度和各項審批程序，形成全方位的預算執行責任體系，并將預算作為開(kāi)展各項業(yè)務(wù)活動(dòng)和經(jīng)濟活動(dòng)的基本依據。

　　第二十五條預算管理辦公室應當定期組織開(kāi)展預算執行情況分析，通過(guò)召開(kāi)預算執行分析會(huì )議等形式，及時(shí)通報各科室（或成本核算單元）預算執行情況，研究解決預算執行中存在的突出問(wèn)題，提出相應的建議或改進(jìn)措施并形成書(shū)面報告，提交全面預算管理委員會(huì )研究決定。

　　第二十六條各預算歸口管理部門(mén)應當定期向預算管理辦公室報告預算執行情況，接受監督，并對預算差異較大的情況進(jìn)行分析和上報。

　　第七章預算調整

　　第二十七條醫院年度預算一經(jīng)批復，不得隨意調整。當醫院事業(yè)發(fā)展計劃有重大調整、政府出臺相關(guān)政策以及存在其他事項對預算執行產(chǎn)生重大影響時(shí)，醫院應當按照規定程序調整預算并報同級業(yè)務(wù)主管部門(mén)。

　　第二十八條安排財政資金的基本支出和項目支出預算調整，按照部門(mén)預算管理相關(guān)規定執行。

　　第八章年度決算

　　第二十九條醫院應當按照要求組織開(kāi)展年度決算工作,編制部門(mén)決算和財務(wù)決算，確保及時(shí)完成年度決算工作。

　　第三十條醫院部門(mén)決算和財務(wù)決算應當提交全面預算管理委員會(huì )審議，經(jīng)醫院決策機構審核同意后報同級業(yè)務(wù)主管部門(mén)。

　　對于醫院的部門(mén)決算，業(yè)務(wù)主管部門(mén)按照部門(mén)決算管理相關(guān)規定審核匯總后報同級財政部門(mén)，財政部門(mén)將其納入業(yè)務(wù)主管部門(mén)的部門(mén)決算統一批復。

　　醫院應當按照政府綜合財務(wù)報告編制工作規定的格式、內容和要求編制財務(wù)報告，并納入部門(mén)財務(wù)報告合并編制范圍。

　　第九章財務(wù)分析

　　第三十一條醫院應當建立分析制度，編制年度預算分析報告和財務(wù)分析報告。分析報告應當包括以下內容：

　�。ㄒ唬╊A算報告。

　　預算編制分析。反映醫院業(yè)務(wù)預算、收入費用預算、籌資投資預算等預算編制情況。

　　預算執行分析。反映醫院當期收支預算執行進(jìn)度，預算執行差異原因分析。

　　預算結果評價(jià)。全方位綜合評價(jià)醫院當期預算完成情況。

　�。ǘ�）財務(wù)報告。

　　財政保障水平分析。反映醫院當期收到的財政補助情況及財政補助支出進(jìn)度。

　　醫療費用控制分析。反映醫院當期醫療費用控制情況及采取的措施。

　　盈余分析。反映醫院除來(lái)源于財政項目收支和科教項目收支之外的收支結余水平，體現醫院財務(wù)狀況、醫療支出的節約程度以及醫院管理水平。

　　收入費用結構分析。反映醫院收入費用結構的合理性，使用藥品、耗材、檢查、化驗收入占醫療收入比重，以及人員經(jīng)費占比、管理費用率等指標。

　　成本管理能力分析。反映醫院門(mén)診收入和住院收入耗費的成本水平，使用門(mén)診收入成本率、住院收入成本率、百元收入藥品、衛生材料消耗等指標。

　　償債能力分析。反映醫院當期使用資產(chǎn)償還債務(wù)的能力，使用資產(chǎn)負債率、流動(dòng)比率等指標。

　　資產(chǎn)運營(yíng)能力分析。反映醫院當期期末資產(chǎn)規模、結構、收益及質(zhì)量情況，使用總資產(chǎn)周轉率、應收賬款周轉率、存貨周轉率等指標。

　　發(fā)展能力分析。反映醫院通過(guò)各種經(jīng)濟活動(dòng)不斷擴大積累而形成的發(fā)展潛能情況，使用總資產(chǎn)增長(cháng)率、凈資產(chǎn)增長(cháng)率等指標。

　　工作效率分析。反映醫院的病床、醫療設備利用率及出診醫生的工作效率情況。

　�。ㄈ�）其他情況說(shuō)明。

　　會(huì )計核算分析。反映醫院會(huì )計核算的規范性和準確性。

　　內部控制分析。反映醫院的單位層面和業(yè)務(wù)層面的內部控制建設及實(shí)施情況。

　　績(jì)效考核分析。反映醫院預算績(jì)效考核制度建立及執行情況、當期績(jì)效目標完成情況。

　　其他分析。會(huì )對醫院本期或下期財務(wù)狀況發(fā)生重大影響的事項，以及其他需要分析的事項。

　　第三十二條分析方法主要包括比較分析法、比率分析法、因素分析法、結構分析法等。醫院根據實(shí)際情況選擇適當的方法進(jìn)行分析。

　　第三十三條醫院應當建立財務(wù)分析指標預警機制，對核心指標實(shí)時(shí)監控，及時(shí)發(fā)現異常情況，查找原因并采取對策措施。醫院應當加強財務(wù)分析結果的應用，對于財務(wù)分析反映的突出問(wèn)題，提出相應的改進(jìn)措施并形成書(shū)面報告。

　　第三十四條醫院年度預算分析報告和財務(wù)分析報告應當提交全面預算管理委員會(huì )審議。

　　第十章預算績(jì)效考核

　　第三十五條醫院應當建立全面預算績(jì)效管理制度。圍繞預算管理的主要內容和環(huán)節，完善各環(huán)節預算績(jì)效管理流程，制訂預算績(jì)效管理制度和實(shí)施細則。探索構建核心預算績(jì)效指標體系，實(shí)現科學(xué)合理、細化量化、可比可測、動(dòng)態(tài)調整、共建共享。加快預算績(jì)效管理信息化建設，促進(jìn)醫院財務(wù)、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)等信息互聯(lián)互通。

　　第三十六條醫院應當采用合理方法考核預算執行結果、成本控制目標實(shí)現和業(yè)務(wù)工作效率等情況，確定預算差異、分析差異原因、落實(shí)差異責任，做到職責到位、責任到人，并將預算績(jì)效考核結果作為內部業(yè)務(wù)綜合考核、資源配置、年度評比、內部收入分配的重要依據。

　　第三十七條醫院業(yè)務(wù)主管部門(mén)應當根據全面預算績(jì)效管理相關(guān)規定開(kāi)展預算績(jì)效管理工作，統籌考慮資金資產(chǎn)和業(yè)務(wù)活動(dòng)，從運行成本、管理效率、履職效能、社會(huì )效應、可持續發(fā)展能力和服務(wù)對象滿(mǎn)意度等方面，衡量醫院整體及核心業(yè)務(wù)實(shí)施效果，強化績(jì)效考核導向，推動(dòng)落實(shí)公益性，提升醫療服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)醫院可持續發(fā)展。

　　第十一章信息化建設

　　第三十八條醫院應當按照《醫院信息化應用技術(shù)指引》和《全國醫院信息化建設標準與規范》等文件要求，加強預算管理信息化建設，對預算編制、審核、執行、調整、決算、分析、考核的全過(guò)程實(shí)現信息化管理，提高醫院管理和運行效率。

　　第三十九條醫院預算管理系統要與醫院其他信息管理系統（HIS系統等）有效對接，逐步實(shí)現預算系統與其他信息管理信息系統的互聯(lián)互通，實(shí)現預算數據直接從信息系統匯總提取，減少人為干預。

　　第十二章信息公開(kāi)

　　第四十條醫院應當建立全面預算信息公開(kāi)制度，根據國家有關(guān)規定和醫院管理實(shí)際，確定信息公開(kāi)的時(shí)間、內容、程度、方式和程序，強化內部監督，提高醫院預算透明度。

　　第四十一條年度終了醫院應當以審計后的財務(wù)決算為基礎，重點(diǎn)公開(kāi)醫院收支、門(mén)急診次均醫藥費用及增幅、住院人均醫藥費用及增幅、主要病種例均費用等社會(huì )公眾較為關(guān)心的信息，并確保公開(kāi)內容的真實(shí)性和準確性。

　　第四十二條各級業(yè)務(wù)主管部門(mén)要督促醫院建立信息公開(kāi)制度，并對擬公開(kāi)信息的內容、來(lái)源、標準等進(jìn)行規范，以確保數據采集的準確性和公開(kāi)信息的可比性。

　　第十三章附則

　　第四十三條全面預算編制周期為公歷年度。醫院可以根據管理需要將跨年度項目納入項目庫管理，并將細化后的項目預算納入每個(gè)預算編制周期。

　　第四十四條本辦法由國家衛生健康委、國家中醫藥管理局負責解釋。

　　第四十五條本辦法自20xx年1月1日起施行。

全面預算管理制度7

　　第一條為促進(jìn)公司實(shí)現發(fā)展戰略，支持公司目標管理和計劃管理，為公司各級管理者提供財務(wù)管理工具，發(fā)揮全面預算管理的作用，特制定本制度。

　　第二條全面預算管理制度是根據公司的發(fā)展戰略，以現金流量為重點(diǎn)，逐層分解相關(guān)指標，對各部門(mén)下達目標，全程管理其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并對其實(shí)現的業(yè)績(jì)進(jìn)行考核與評價(jià)的內部管理制度。

　　1.部門(mén)負責人，指一個(gè)部門(mén)的經(jīng)理，對本部門(mén)業(yè)務(wù)計劃和預算相關(guān)工作承擔最終責任；

　　2.預算管理委員會(huì )，也稱(chēng)預算委員會(huì )，是董事會(huì )下設的專(zhuān)門(mén)委員會(huì )，負責預算的組織和審定工作，同時(shí)也承擔經(jīng)董事會(huì )授權的部分工作；公司董事長(cháng)任預算委員會(huì )主任，總裁、財務(wù)總監任預算委員會(huì )副主任，成員包括其他副總裁、相關(guān)總監及分管領(lǐng)導、相關(guān)部門(mén)經(jīng)理等其他指定人員；

　　3.預算管理常務(wù)小組，也稱(chēng)預算常務(wù)小組或者預算小組，為預算委員會(huì )的常設機構，一般設于財務(wù)部門(mén)，因此在編制預算過(guò)程中，不嚴格區分預算常務(wù)小組和財務(wù)部門(mén)的職責，二者�？赏ㄓ�。通常財務(wù)總監任預算常務(wù)小組組長(cháng)，財務(wù)管理部經(jīng)理、企管信息部經(jīng)理任副組長(cháng)，各部門(mén)經(jīng)理、預算協(xié)調員任組員。

　　第四條全面預算管理工作應當建立以戰略目標為導向、業(yè)務(wù)計劃為主線(xiàn)、全面預算報告為工具、績(jì)效考核為保證的“四位一體”預算管理總體體系，根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)環(huán)境特點(diǎn)，建立、調整預算關(guān)鍵績(jì)效指標(按平衡計分卡體系思想設置)內容。

　　第五條企業(yè)全面預算是指企業(yè)一定期間各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的安排，把企業(yè)一年內的經(jīng)營(yíng)目標、經(jīng)營(yíng)計劃和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)內容用數字化、價(jià)值化、表格化的形式表達出來(lái)，然后以公司法規制度的形式下達給各級經(jīng)營(yíng)管理者，要求經(jīng)營(yíng)者必須按照預算的計劃軌道行駛，調整預算要經(jīng)董事會(huì )或預算委員會(huì )審批。

　　1.全面預算是一種公司整體規劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法和體系，是對公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列量化的計劃安排。

　　2.全面預算的有效推行將為公司各下屬單位確定具體可行的年度目標，同時(shí)也建立必須共同遵守的行為規范。

　　3.全面預算是執行戰略過(guò)程中進(jìn)行管理監控的基準和參照，也是企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)的基礎和比較對象。

　　4.全面預算管理的過(guò)程就是企業(yè)戰略和年度目標分解、計劃、執行、控制、實(shí)現和獎懲的過(guò)程。

　　5.預算管理的目的在于以計劃、預算、控制、協(xié)調、考核為手段，管理公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，完成年度經(jīng)營(yíng)目標，最終實(shí)現公司的戰略目標。

　　6.預算管理是經(jīng)過(guò)對企業(yè)運營(yíng)的規劃、分析和數量化的系統編制，將計劃和行動(dòng)轉化為數字，它使得企業(yè)目標及過(guò)程控制得以具體化。

　　7.預算目標的制定為控制績(jì)效評估及信息反饋提供標準，從而企業(yè)可以從人治轉變?yōu)橹贫攘鞒坦芾頇C制。

　　8.計劃和預算制定可以強制管理者提前考慮工作開(kāi)展，預算質(zhì)詢(xún)工作將可行性論證、部門(mén)沖突提前進(jìn)行推演，預算制定過(guò)程的充分溝通可以減少操作中的隔閡，同時(shí)也明確各部門(mén)責任分工。

　　9.計劃和預算的編制可以協(xié)調企業(yè)資源，使企業(yè)達到資源最優(yōu)化配置，并通過(guò)預算的分析調整達到利潤最大化。

　　10.預算管理也為企業(yè)考核、獎勵、激勵員工提供了依據。

　　第六條公司戰略、全面計劃、全面預算與績(jì)效管理的關(guān)系。全面預算管理涉及公司戰略管理、全面計劃管理、全面預算管理和績(jì)效管理四個(gè)一級流程。

　　1.企業(yè)首先應根據企業(yè)的愿景、使命和戰略目標制定明確的戰略規劃，包括公司中長(cháng)期發(fā)展戰略，并于每年分解和調整年度戰略行動(dòng)計劃。

　　2.公司每年第四季度前進(jìn)行企業(yè)評估工作，在對經(jīng)營(yíng)及市場(chǎng)情況進(jìn)行分析的基礎上，根據戰略規劃和分解或者調整的年度戰略行動(dòng)計劃編制公司年度經(jīng)營(yíng)計劃及部門(mén)的年度行動(dòng)計劃。年度經(jīng)營(yíng)計劃應涵蓋戰略要求、年度經(jīng)營(yíng)目標、資源投入需求、任務(wù)(業(yè)務(wù)活動(dòng))盤(pán)點(diǎn)、任務(wù)安排、重大時(shí)間節點(diǎn)等多方面內容，以便生成公司及部門(mén)兩級關(guān)鍵財務(wù)績(jì)效指標和非財務(wù)關(guān)鍵績(jì)效指標。

　　3.各部門(mén)根據公司年度經(jīng)營(yíng)計劃及自身的年度行動(dòng)計劃編制部門(mén)預算，主要包括收入預算、生產(chǎn)預算、研發(fā)預算、成本費用預算和投資預算等；管理與業(yè)務(wù)支持部門(mén)編制費用預算，同時(shí)生成各部門(mén)財務(wù)類(lèi)關(guān)鍵績(jì)效指標；財務(wù)部門(mén)(預算委員會(huì ))匯總各部門(mén)行動(dòng)計劃和預算編制現金流量預算，并進(jìn)行綜合平衡；最終形成公司的財務(wù)預算，即形成損益表預算、現金流量表預算、資產(chǎn)負債表預算等報表預算，并得出最終公司財務(wù)績(jì)效控制指標。

　　4.企業(yè)各級管理層利用預算執行情況報告定期對計劃和預算的執行情況進(jìn)行分析、監控及決策。其中預算執行情況報告的主要內容包括定期的經(jīng)營(yíng)分析、財務(wù)分析與評估報告，經(jīng)營(yíng)分析主要考查非財務(wù)類(lèi)指標的執行和完成情況，財務(wù)分析主要考核財務(wù)類(lèi)指標的執行和完成情況；經(jīng)營(yíng)分析與財務(wù)分析可以分開(kāi)，也可以合并，但半年和年度分析必須分開(kāi)。

　　5.在年度經(jīng)營(yíng)目標執行的過(guò)程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的計劃和預算執行情況報告來(lái)監控經(jīng)營(yíng)進(jìn)度，并通過(guò)高效的管理評估機制迅速采取相應的行動(dòng)方案，及時(shí)解決出現的問(wèn)題。如果有必要，可以向最高權利機構申請對計劃和預算體系及關(guān)鍵績(jì)效指標體系做出必要的調整，使預算更好地適應實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和市場(chǎng)環(huán)境不斷變化的需要，實(shí)現公司既定的戰略目標。

　　總之，戰略、計劃、預算和績(jì)效管理是一個(gè)密不可分的有機整體，應確保四者形成真正閉環(huán)運作體系。只有通過(guò)四者的高效互動(dòng)，企業(yè)才可能按預想達成既定的戰略目標。在此過(guò)程中，預算起到的是承前啟后的重要作用。一方面，全面預算是公司戰略規劃和經(jīng)營(yíng)計劃的細化及量化體現；另一方面，全面預算也是形成公司及部門(mén)關(guān)鍵績(jì)效指標的主要來(lái)源，是公司整體績(jì)效管理的基礎和依據。管理層應通過(guò)提高計劃與預算的效率，并建立相應的績(jì)效管理，使公司的各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更好地體現公司戰略規劃的要求，提升企業(yè)的核心競爭力。

　　全面預算管理應遵循“沒(méi)有業(yè)務(wù)就沒(méi)有預算，沒(méi)有預算就沒(méi)有業(yè)務(wù)”的剛性原則�！皼](méi)有業(yè)務(wù)就沒(méi)有預算”指編制預算之前應制定相應的業(yè)務(wù)工作計劃，沒(méi)有工作計劃就沒(méi)有預算；公司年度行動(dòng)經(jīng)營(yíng)計劃對應公司年度預算，部門(mén)年度行動(dòng)計劃對應部門(mén)年度預算；預算是對工作計劃的數字化和價(jià)值化，工作計劃應對預算金額提供合理依據�！皼](méi)有預算就沒(méi)有業(yè)務(wù)”指業(yè)務(wù)的發(fā)生和業(yè)務(wù)支出以預算為基礎，沒(méi)有預算或者超出預算的，應對業(yè)務(wù)發(fā)生的必要性、可行性、經(jīng)濟效益性等進(jìn)行評估，申請追加預算，報權限領(lǐng)導和機構審批，否則不允許支出。

　　1、全面預算管理與企業(yè)經(jīng)濟活動(dòng)控制的關(guān)系。全面預算管理是內部控制制度的重要組成成分；控制經(jīng)濟活動(dòng)是全面預算管理的一項基本職能。

　　(1)通過(guò)預算編制過(guò)程控制，可以預先控制哪些經(jīng)濟活動(dòng)發(fā)生或不發(fā)生；

　　(2)通過(guò)預算執行過(guò)程控制，可以允許或不允許哪些經(jīng)濟活動(dòng)發(fā)生；

　　(3)通過(guò)預算考核過(guò)程控制，可以了解哪些經(jīng)濟活動(dòng)已經(jīng)或尚未發(fā)生；

　　(4)通過(guò)預算評價(jià)過(guò)程控制，可以知道哪些經(jīng)濟活動(dòng)應該或不應該發(fā)生；

　　(5)通過(guò)預算獎懲過(guò)程控制，可以激勵或約束經(jīng)濟活動(dòng)的發(fā)生。

　　(1)計劃和預算的聯(lián)系和區別：計劃和預算都與整個(gè)企業(yè)有關(guān)，注重未來(lái)；不同的是計劃主要是用文字來(lái)描述的，預算則對未來(lái)的認識用數字和價(jià)值來(lái)描述；

　　(2)預算與計劃融合：計劃是預算的前提，沒(méi)有計劃就沒(méi)有預算，預算是對計劃的數字化和價(jià)值化并納入財務(wù)管理體系。計劃目標與預算目標具有本源一致性，預算目標制定后，要層層分解，各環(huán)節緊密結合很重要。評估計劃是否可行，是否要對計劃做出調整等，都要發(fā)揮財務(wù)管理的職能，編制時(shí)時(shí)行數據匯總平衡，執行中收集準確、完整的基礎數據，與預算數據做出對比分析，科學(xué)的決策。

　　預測是對市場(chǎng)趨勢的理性預期，預算是基于預測提出的對策性方案、計劃的數量表述，是對未來(lái)收入、現金流量和財務(wù)狀況進(jìn)行的預測量化。

　　財務(wù)管理是對企業(yè)中籌資決策、投資決策、資金流轉活動(dòng)的管理，財務(wù)預算最初是管理會(huì )計的一個(gè)工具，財務(wù)預算發(fā)展為全面預算后雖然已經(jīng)超出了財務(wù)管理的范疇，但其核心仍是現金流量和財務(wù)指標的控制，各項戰略指標和其他管理指標最終都可以從財務(wù)指標體系體現出來(lái)；全面預算也為總經(jīng)理和財務(wù)部門(mén)提供了加強業(yè)務(wù)過(guò)程中的財務(wù)管理提供了工具。

　　全面預算管理是企業(yè)運營(yíng)管理的'重要組成部分，它與企業(yè)中其他相關(guān)業(yè)務(wù)管理如生產(chǎn)管理、銷(xiāo)售管理、采購管理等的共同作用才承載了企業(yè)管理的成功，為了避免全面預算可能更多關(guān)注財務(wù)目標而忽略非財務(wù)目標的弊端，在年度經(jīng)營(yíng)目標設定時(shí)應按平衡計分卡體系思想設置目標體系，堅持計劃與預算并行的管理，不能只做預算不編計劃。

　　第八條實(shí)行全面預算管理應加強預算風(fēng)險控制，主要包括經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和合規風(fēng)險。

　　不編制預算或預算不健全，可能導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏約束或盲目經(jīng)營(yíng)；

　　預算目標不合理、編制不科學(xué)，可能導致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰略難以實(shí)現；

　　預算缺乏剛性、執行不力、考核來(lái)嚴，可能導致預算管理流于形式；

　　預算調整、下達未經(jīng)適當審批或越權審批，可能因重大差錯、舞弊行為而導致?lián)p失；

　　考核結果、獎懲不公平、不合理，造成預算失去其應有的權威性和嚴肅性，導致預算控制流于形式。

　　預算編制、執行和控制不符合國家法律法規和企業(yè)內部規章制度，導致外部監管部門(mén)和機構的質(zhì)疑；

　　預算調整、考核和控制不符合企業(yè)的相關(guān)規章制度，導致企業(yè)員工的工作積極性下降。

　　第九條為有效控制風(fēng)險，全面預算管理應有嚴密的程序性，需要做到：

　　2.以企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略分解的年度目標為依據編制全面預算方案；

　　3.預算管理機構設置科學(xué)、合理、健全；必須有強有力的領(lǐng)導人管理預算工作；職責分工明確，不相容崗位分離；

　　4.建立有效的預算啟動(dòng)、編制、執行、分析、調整、考核、評估控制流程，各環(huán)節清晰嚴密，防止工作扯皮；

　　第十條全面預算管理體系是企業(yè)戰略管理體系的重要組成部分，由目標管理體系、計劃管理體系、預算管理體系、考核管理體系等組成。預算文件包括企業(yè)評估報告、資源盤(pán)點(diǎn)報告、任務(wù)盤(pán)點(diǎn)報告、各類(lèi)經(jīng)營(yíng)計劃、預算表格、預算及預算差異分析表格、預算制度、指引和編制表格說(shuō)明組成，根據公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的前后銜接、相互關(guān)聯(lián)、有序排列形成一套完整的報告和報表體系，它體現了公司對未來(lái)經(jīng)濟活動(dòng)的預測能力，通過(guò)實(shí)際經(jīng)營(yíng)結果與預算進(jìn)行對比分析，可以對公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行全過(guò)程控制，保障公司經(jīng)營(yíng)目標的完成，促進(jìn)發(fā)展戰略的實(shí)現。

　　增量預算是把前一年度實(shí)際發(fā)生數作為基數，以預算年度企業(yè)內外部環(huán)境對業(yè)務(wù)的影響程度作為調整依據進(jìn)行編制預算的方法�！俺姓J過(guò)去發(fā)生的是合理的”是使用增量預算方法的前提條件。適用于影響因素簡(jiǎn)單和以前年度基本合理的預算指標；合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應詳細說(shuō)明增減變動(dòng)原因。

　　零基預算“只考慮未來(lái)需求，不考慮歷史慣性”，以零為起點(diǎn)對預算期內各項收支的可行性、必要性、合理性逐項審議予以確定收支水平的預算，一般適用于預算編制基礎變化較大的預算項目。適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制；但使用周期不宜過(guò)短，否則會(huì )增加工作量。

　　彈性預算是在按照成本(費用)習性分類(lèi)的基礎上，根據量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預算，一般適用于與業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費用)、利潤等預算項目。適用于變動(dòng)成本費用預算的編制；變動(dòng)成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制。

　　固定預算，又稱(chēng)靜態(tài)預算。是以預算期內正常、可實(shí)現的某一業(yè)務(wù)量(如生產(chǎn)量、銷(xiāo)售量)水平作為惟一基礎，以上期實(shí)際業(yè)績(jì)?yōu)橐罁�，以單一的�?huì )計年度為預算期，確定各項預算指標數據的方法。固定成本費用預算的編制通常適用固定預算編制方法。

　　概率預算指對在預算期內不確定的各預算構成變量，根據客觀(guān)條件上，做出近似的估計，估計可能變動(dòng)的范圍及出現在各個(gè)變動(dòng)范圍的概率，再通過(guò)加權平均計算有關(guān)變量在預期內期望值的預算編制方法。適用于預算期變化大的預算指標的編制，也適合長(cháng)期預算的編制。

　　定期預算，也稱(chēng)為階段性預算，是指在編制預算時(shí)以不變的會(huì )計期間（如日歷年度）作為預算期的一種編制預算的方法。適用于固定資產(chǎn)、部門(mén)費用、咨詢(xún)費、保險費、廣告費等預算的編制。合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量。

　　滾動(dòng)預算，又稱(chēng)連續預算或永續預算，是指在編制預算時(shí)，將預算期與會(huì )計年度脫離開(kāi)，隨著(zhù)預算的執行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動(dòng)，使預算期始終保持為一個(gè)固定期間的一種預算編制方法。適用于定期預算以外的指標預算的編制。通常按季度滾動(dòng)，每季度第三個(gè)月中旬著(zhù)手滾動(dòng)預算工作。公司全面預算管理在實(shí)行兩三年后應采用滾動(dòng)預算編制方法，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)的考核，始終保持預算的完整性、連續性，在動(dòng)態(tài)中把握企業(yè)的未來(lái)。從而使管理層保持對未來(lái)一定時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作周詳的考慮和全盤(pán)規劃，保證企業(yè)的各項工作有條不紊地進(jìn)行。

　　第十二條公司的預算管理組織機構包括股東會(huì )、董事會(huì )、董事會(huì )下設的預算管理委員會(huì )及其預算常務(wù)小組、財務(wù)部門(mén)、經(jīng)營(yíng)分析會(huì )、預算分析會(huì )以及預算責任體系。

　　第十三條根據公司法規定，股東(大)會(huì )是預算的權利機構，負責審議批準公司的年度財務(wù)預算方案、決算方案；為提高決策效率，股東(大)會(huì )閉會(huì )期間可授權董事會(huì )行使預算的決策權。

　　第十四條控股公司董事會(huì )是預算管理的決策機構，在預算組織機構中居于核心地位，負責批準預算管理的制度和流程指引、確定年度經(jīng)營(yíng)目標、預算目標和部門(mén)及成員企業(yè)的業(yè)績(jì)合同，審議和批準全面預算方案、預算調整方案和年度財務(wù)決算、預算考核方案、預算考核結果及其他相關(guān)重大事項。

　　第十五條預算管理委員會(huì )是董事會(huì )預算管理工作的執行機構，以預算專(zhuān)項會(huì )議的形式審議或審查各項預算事項，聽(tīng)取預算實(shí)施結果的分析匯報。預算管理工作由預算管理委員會(huì )統一規劃、統一標準、統一管理。預算專(zhuān)項會(huì )議由公司總裁主持，各副總裁、部門(mén)總監、相關(guān)部門(mén)經(jīng)理、子公司負責人參加會(huì )議。預算管理委員會(huì )在財務(wù)部門(mén)設立預算常務(wù)小組負責日常工作。

　　1.組織公司有關(guān)部門(mén)根據中長(cháng)期發(fā)展戰略，討論分解戰略目標為年度經(jīng)營(yíng)目標，并擬定具體的年度經(jīng)營(yíng)目標體系報董事會(huì )批準；

　　2.審定公司預算組織、規劃、編制、控制的指導原則、編制方法和程序；

　　3.組織召開(kāi)質(zhì)詢(xún)會(huì )，對各部門(mén)提交的經(jīng)營(yíng)分析、行動(dòng)計劃、預算草案和財務(wù)匯總平衡的財務(wù)預算(公司整體預算)草案提出質(zhì)詢(xún)，并就必要的修改與調整提出意見(jiàn)；

　　4.根據公司的年度經(jīng)營(yíng)目標和年度經(jīng)營(yíng)計劃，審議公司年度預算；

　　6.將董事會(huì )最終批復的公司預算下發(fā)各預算單位執行；

　　7.每季度末聽(tīng)取公司預算執行情況的匯報，審議各部門(mén)提出的預算調整方案；

　　8.定期檢查和分析預算執行情況，聽(tīng)取財務(wù)部門(mén)及其他部門(mén)的匯報，提出改進(jìn)意見(jiàn)，督促預算管理目標的實(shí)現；

　　9.制定預算考核管理辦法，組織落實(shí)各項考核工作并在每年年初向董事會(huì )提交上一年度公司及各下屬企業(yè)預算考核情況及獎懲方案；

　　10.在董事會(huì )的授權下審定超預算申請，報董事長(cháng)簽發(fā)；

　　11.董事會(huì )、預算委員會(huì )實(shí)行集體決策或聯(lián)簽制度。

　　第十七條公司總裁是全面計劃和全面預算編制的第一責任人，負責組織相關(guān)部門(mén)根據董事會(huì )或預算委員會(huì )確定的年度經(jīng)營(yíng)目標編制經(jīng)營(yíng)計劃和預算草案報董事會(huì )審批，并根據審批后的計劃和預算組織執行。

　　第十八條人力資源及企業(yè)管理中心為全面計劃管理的牽頭部門(mén)，其他部門(mén)應予以協(xié)助配合。在總裁的領(lǐng)導下，主要職責包括：

　　1.負責全面預算的啟動(dòng)、計劃、推進(jìn)、協(xié)調和考核工作；

　　2.負責組織各部門(mén)開(kāi)展企業(yè)評估，進(jìn)行內外經(jīng)營(yíng)分析，進(jìn)行資源盤(pán)點(diǎn)和任務(wù)盤(pán)點(diǎn)；

　　3.負責公司年度經(jīng)營(yíng)計劃的匯總編制，編制本部門(mén)行動(dòng)計劃，組織各部門(mén)編制各部門(mén)年度行動(dòng)計劃；

　　第十九條預算常務(wù)小組，通常與預算部或者財務(wù)部門(mén)合一辦公，是財務(wù)預算編制部門(mén)，在財務(wù)總監的領(lǐng)導下，負責全面預算的總體匯總和平衡，其他部門(mén)應予以協(xié)助配合。主要職責包括：

　　1.根據公司的年度經(jīng)營(yíng)目標和計劃，制定、修改公司的預算政策、預算管理的具體措施和指引，預算的表格體系等，報預算管理委員會(huì )批準實(shí)施；

　　2.向其他部門(mén)傳達預算的編制方針、程序，具體指導各部門(mén)的業(yè)務(wù)預算編制；

　　3.根據預算的編制原則，平衡各部門(mén)的業(yè)務(wù)預算，編制公司的財務(wù)預算草案；

　　4.召開(kāi)各部門(mén)預算編制會(huì )議，與企管部門(mén)共同檢查確認預算編制進(jìn)度，組織討論平衡預算，并報預算管理委員會(huì )審批；

　　5.按預算管理委員會(huì )的要求，組織和監督財務(wù)預算實(shí)施，具體跟蹤檢查預算實(shí)際執行情況；

　　6.預算執行完畢后，按要求及時(shí)形成預算執行反饋和差異分析報告，月度預算提交預算執行差異反饋給各部門(mén)，季度提交預算差異分析報告給各部門(mén)和預算管理委員會(huì )，提出預算考核方案；

　　7.對預算調整進(jìn)行審查，有權拒絕不符要求的預算調整申請；

　　8.協(xié)助預算管理委員會(huì )協(xié)調、處理預算執行過(guò)程中出現的問(wèn)題。

　　第二十條公司的各部門(mén)及各子公司(各級責任中心)全面參與公司全面預算工作，與并具體負責本部門(mén)預算管理工作，主要包括以下內容：

　　1.實(shí)施部門(mén)評估，進(jìn)行資源盤(pán)點(diǎn)和分析，進(jìn)行任務(wù)盤(pán)點(diǎn)；

　　2.擬定部門(mén)年度行動(dòng)計劃，協(xié)助企管部門(mén)編制公司年度經(jīng)營(yíng)計劃；

　　3.各自業(yè)務(wù)預算的編制、執行、分析、控制、監督等工作；

　　4.配合財務(wù)部門(mén)做好公司財務(wù)預算的綜合平衡、協(xié)調、分析、控制等工作；

　　5.部門(mén)負責人和預算協(xié)調員參與公司財務(wù)預算工作的全過(guò)程，部門(mén)負責人對本部門(mén)預算執行結果承擔責任；

　　6.組織落實(shí)執行計劃和預算，對結果負責，接受預算委員會(huì )、財務(wù)、人力資源、審計監查中心的監督和考核。

　　第二十一條子公司總經(jīng)理(或履行類(lèi)似職責的負責人)負責按本制度的要求組織本公司范圍內的年度計劃和預算的編制，并配合控股公司編制合并的計劃和預算。

　　1.按預算控制目標：分全面預算、重點(diǎn)預算和一般預算；

　　2.按預算控制期限：分長(cháng)期預算、中期預算和短期預算；

　�。�1）公的年度預算期限為公歷當年1月1日至12月31日，它是以公司的年度經(jīng)營(yíng)目標為依據，年度預算的編制以銷(xiāo)售預算為起點(diǎn)，編制全年的銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購、費用、資本性支出等預算，組成年度預算。年度預算總目標分解落實(shí)到每個(gè)季度和月度，列出月度目標，便于月度檢查，季度調整，以確保年度目標的實(shí)現。年度預算是制定月度目標的重要依據。

　�。�2）月度預算的期限從當月1日至當月最后一天。根據年度預算和月度經(jīng)營(yíng)情況，編制月度資金預算，用于公司的資金平衡和費用管理。

　�。�3）長(cháng)期預算是公司未來(lái)３～５年的發(fā)展規劃性預算，是公司中長(cháng)期戰略的數字化，長(cháng)期預算是制訂短期預算的重要依據。公司在年度全面預算體系基本建立之后啟動(dòng)長(cháng)期預算的編制工作。

　　5.按預算內容：分業(yè)務(wù)預算（也稱(chēng)經(jīng)營(yíng)預算）、資本預算、籌資預算、財務(wù)預算，通常四者合一編制報表預算稱(chēng)為總預算；

　　6.按預算管理功能：經(jīng)營(yíng)預算和管理控制預算兩類(lèi)，分為整體預算、部門(mén)預算、項目預算三個(gè)層次；

　　7.按預算項目：資本專(zhuān)項預算、銷(xiāo)售專(zhuān)項預算、研發(fā)預算等專(zhuān)項預算；

　　8.按預算指導性質(zhì)：指導性預算（戰略預算）、操作預算；

　　9.按預算形態(tài)：貨幣形式預算、非貨幣式預算。非貨幣運算往往是計劃的一部分。

　　第二十三條全面預算工作的起點(diǎn)是年度經(jīng)營(yíng)目標，年度經(jīng)營(yíng)目標未定則預算無(wú)法啟動(dòng)；銷(xiāo)售預算是其他預算的編制起點(diǎn)；財務(wù)預算包括利潤預算、現金流量預算、資產(chǎn)負債預算等是全部預算的綜合反映。具體預算所包括的主要內容結構圖。

　　1.一致性原則：一致性原則包括目標一致性和計劃一致性。

　　2.全面性原則：做到橫向到邊、縱向到底、領(lǐng)導主持，全員參與，全員控制；

　　3.剛性原則：年度預算總額具有剛性，除非極特殊情況不得突破，月度出現差異一般不進(jìn)行調整；如需調整，需編制補充預算，審批流程與編制發(fā)布相同；

　　4.適度性原則：實(shí)事求是，防止低估或高估預算目標，保證預算在執行過(guò)程中切實(shí)可行。預算管理可以建立適度的彈性預算機制，當預算假設和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，在控股公司統一規劃下，可在年中對預算進(jìn)行一次調整；

　　5.權利義務(wù)對等原則：預算必須堅持誰(shuí)做事、誰(shuí)預算；誰(shuí)控制、誰(shuí)預算；誰(shuí)花錢(qián)、誰(shuí)預算；誰(shuí)受益，誰(shuí)承擔；先預算、后做事；無(wú)預算，禁付款等原則；

　　6.持續改進(jìn)原則：嚴控各項成本費用支出，強化投入產(chǎn)出、運作效率的理念，推進(jìn)精細化預算與核算；各項財務(wù)指標的目標是持續改進(jìn)，提升總體盈利能力；

　　7.獎罰分明原則：定期考核，有獎?dòng)辛P。公司績(jì)效考核應以計劃和預算為基礎進(jìn)行，不得業(yè)務(wù)與績(jì)效兩張皮，年終總結兌現績(jì)效考核方案。

　　第二十五條預算編制可根據項目的不同，綜合運用基數法、因素法、定率法、定額法、趨勢分析法、比率分析法等預算編制方法。各企業(yè)在編制預算時(shí)，應結合實(shí)際情況選定編制方法，并在編制說(shuō)明中加以注明。通常，固定成本、人工成本預算、期間費用預算可以采用基數法編制；銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、采購預算及銷(xiāo)售成本預算應綜合采用因素法、趨勢分析法、比率分析法進(jìn)行編制。企業(yè)應保持預算編制方法的連續性和預算指標的可比性。

　　第二十六條公司的預算編制采用表格式，并需附有預算的編制假設及編制說(shuō)明（詳見(jiàn)預算編制指引附件）。

　　1.公司年度全面預算的編制實(shí)行全員參與、上下結合、分級編制、分類(lèi)匯總、綜合平衡的方式編制。各部門(mén)對各自歸口的業(yè)務(wù)做行動(dòng)計劃和預算，并對預算編制負責，公司對各部門(mén)予以監控審批。

　　2.企業(yè)預算編制應當按照先工作計劃，再經(jīng)營(yíng)預算、資本預算、籌資預算，后財務(wù)預算的流程進(jìn)行。各預算執行單位可按所承擔經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類(lèi)型及其責任權限，編制不同形式的經(jīng)營(yíng)預算，但必須編制統一格式的財務(wù)預算，以便編制控股公司合并的財務(wù)預算。

　　經(jīng)營(yíng)預算，是反映預算期內可能形成現金收付的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預算，包括銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、制造費用預算、生產(chǎn)成本(開(kāi)發(fā)成本)預算、期間費用預算(銷(xiāo)售費用預算、管理費用預算、財務(wù)費用預算)、其他業(yè)務(wù)預算等。

　�。�1）銷(xiāo)售預算是公司銷(xiāo)售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務(wù)可能實(shí)現的銷(xiāo)售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的預算，依據年度目標利潤、預測的市場(chǎng)銷(xiāo)量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結構以及市場(chǎng)價(jià)格編制。

　�。�2）生產(chǎn)預算是在預算期內所要達到的生產(chǎn)規模及其產(chǎn)品結構的預算，是在銷(xiāo)售預算的基礎上，依據各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價(jià)水平和期末存貨狀況編制；包括直接人工預算和直接材料預算。對于房地產(chǎn)類(lèi)子公司生產(chǎn)預算可稱(chēng)為開(kāi)發(fā)預算，是公司根據銷(xiāo)售預算和公司庫存情況制定的項目開(kāi)發(fā)計劃，包括開(kāi)發(fā)項目情況、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品構成、開(kāi)發(fā)進(jìn)度計劃、規劃設計計劃、工程施工計劃、采購計劃、成本結算計劃等構成。

　�。�3）制造費用預算是在預算期內為完成生產(chǎn)預算所需各種間接費用的預算，主要在生產(chǎn)預算基礎上，按照費用項目及其上年預算執行情況，根據預算期降低成本、費用的要求編制。房地產(chǎn)類(lèi)子公司制造費用預算為開(kāi)發(fā)間接費用預算，是與項目部現場(chǎng)管理相關(guān)的費用（不是所有項目都有），作為開(kāi)發(fā)成本預算的一部分，但應由人力資源和企管部門(mén)負責編制。

　�。�4）產(chǎn)品成本預算是公司在預算期內生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷(xiāo)售成本的預算，主要依據生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算等匯總編制。對于房地產(chǎn)類(lèi)子公司產(chǎn)品成本預算即開(kāi)發(fā)成本預算，包括房地產(chǎn)項目的土地征用及拆遷補償費用、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施費、公共配套設施費、開(kāi)發(fā)間接費用等。開(kāi)發(fā)成本以項目為平臺設置目標動(dòng)態(tài)成本，然后根據開(kāi)發(fā)計劃分解進(jìn)入公司年度經(jīng)營(yíng)計劃和年度預算，開(kāi)發(fā)成本預算由成本管理部統籌開(kāi)發(fā)、設計、工程等部門(mén)編制。

　�。�5）采購預算是公司在預算期內為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營(yíng)的需要而從外部購買(mǎi)各類(lèi)商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預算，主要根據銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟存量編制。房地產(chǎn)類(lèi)子公司采購預算分兩類(lèi)，一類(lèi)是屬于開(kāi)發(fā)成本預算的應進(jìn)入建安成本的采購預算，根據開(kāi)發(fā)計劃編制，是項目合同規劃的內容之一，由采購部門(mén)單獨編制，并納入開(kāi)發(fā)成本預算；另一類(lèi)是應進(jìn)入管理費用計劃的采購。

　�。�6）期間費用預算是公司在預算期內組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必要的管理費用、財務(wù)費用、銷(xiāo)售費用等預算，在區分變動(dòng)費用與固定費用、可控費用與不可控費用的基礎上，根據上年實(shí)際費用水平和預算期內的變化因素，結合費用開(kāi)支標準和降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進(jìn)行編制。其中：研究開(kāi)發(fā)費用、業(yè)務(wù)招待費、會(huì )議費、廣告宣傳費等重要項目，應當重點(diǎn)列示。

　�。�7）其他經(jīng)營(yíng)預算，包括其他業(yè)務(wù)的收支、繳納稅金、政策性補貼、對外捐贈支出及其他營(yíng)業(yè)外支出等，根據實(shí)際情況和國家有關(guān)政策規定編制。

　�。�8）房地產(chǎn)類(lèi)子公司項目啟動(dòng)時(shí)均應以項目為平臺編制開(kāi)發(fā)計劃、工程計劃、營(yíng)銷(xiāo)計劃、目標動(dòng)態(tài)成本等生產(chǎn)預算、成本費用預算資料。編制年度預算的時(shí)候，相關(guān)部門(mén)應根據項目實(shí)際開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售進(jìn)度將項目的生產(chǎn)計劃分解到年度生產(chǎn)計劃，將項目的預算分解到年度的預算。

　　資本預算是公司在預算期內進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預算，包括固定資產(chǎn)投資預算、權益性資本投資預算、債券投資預算等。

　�。�1）固定資產(chǎn)投資預算是公司在預算期內購建、改建、擴建、更新各類(lèi)固定資產(chǎn)進(jìn)行資本投資的預算，根據公司有關(guān)投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計劃編制。處置固定資產(chǎn)所引起的現金流入，也列入資本預算；

　�。�2）權益性資本投資預算是在預算期內為獲得其他企業(yè)單位的股權及收益分配權而進(jìn)行資本投資的預算，根據有關(guān)投資決策資料和年度權益性資本投資計劃編制。公司轉讓權益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現金流入，也列入資本預算。

　�。�3）債券投資預算是企業(yè)在預算期內為購買(mǎi)國債、企業(yè)債券、金融債券等所做的預算，應當根據企業(yè)有關(guān)投資決策資料和證券市場(chǎng)行情編制。企業(yè)轉讓債券收回本息所引起的現金流入，也應列入資本預算。

　　籌資預算是公司在預算期內需要新借入的長(cháng)短期借款以及對原有借款、債券還本付息的預算，依據公司有關(guān)資金需求決策資料、期初借款余額、年度資金需求、預計利率等編制。

　　財務(wù)預算主要以預計資金流量表、預計現金流量表、預計資產(chǎn)負債表和預計損益表等形式反映。

　�。�1）預計現金流量表是按照現金流量表主要項目?jì)热菥幹频姆从彻�司預算期內一切現金收支及其結果的預算。以業(yè)務(wù)預算、資本預算和籌資預算為基礎，是其他預算有關(guān)現金收支的匯總，主要作為公司資金頭寸調控管理的依據；

　�。�2）預計資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內容和格式編制的綜合反映公司期末財務(wù)狀況的預算報表。根據預算期初實(shí)際的資產(chǎn)負債表和銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、資本預算、籌資預算等有關(guān)資料分析編制；

　�。�3）預計損益表是按照損益表的內容和格式編制的反映公司在預算期內利潤目標的預算報表。根據銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、產(chǎn)品成本預算、期間費用預算、其他預算等有關(guān)資料分析編制。

　�。�1）企業(yè)預算年度的基本情況：包括企業(yè)決算年度（本年度）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預計完成情況；企業(yè)預算年度（下年度）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基本概況；納入預算年度合并范圍的企業(yè)變化情況；預算報表編制基礎及假設前提。

　�。�2）企業(yè)預算年度內預計實(shí)現經(jīng)營(yíng)成果及利潤分配情況：包括企業(yè)預算年度預計完成利潤；預計達到的生產(chǎn)、銷(xiāo)售或營(yíng)業(yè)規模，及其帶來(lái)的各項收入、發(fā)生的各項成本和費用情況，對主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增減變化影響應從銷(xiāo)量（業(yè)務(wù)量）、銷(xiāo)售價(jià)格（業(yè)務(wù)價(jià)格）、業(yè)務(wù)結構變動(dòng)和新增生產(chǎn)能力(新增項目)等角度進(jìn)行綜合分析，對成本費用增減變化影響應分主要成本要素從采購成本、材料消耗費用、資產(chǎn)修造租賃折舊費用、財務(wù)費用、人工成本和其他運營(yíng)費用等角度按價(jià)格、數量變化進(jìn)行分析；企業(yè)預計利潤分配情況。

　�。�3）企業(yè)預算年度重大投融資資金收支安排：包括預計發(fā)生新建、改擴建、外購、融資租入等固定資產(chǎn)支出情況；預計權益性資本支出內容和資金籌措計劃，重大固定資產(chǎn)、長(cháng)期股權投資預計處置計劃和現金收支情況，重大股權投資的預計股利分配計劃。

　�。�4）企業(yè)預算年度內預計資產(chǎn)、負債及所有者權益規模、質(zhì)量及結構狀況。

　�。�5）企業(yè)預算年度內與控股公司內部其他單位的關(guān)聯(lián)交易分析。

　�。�6）企業(yè)預算年度績(jì)效評價(jià)指標預計完成情況和財務(wù)風(fēng)險預計情況。

　�。�7）房地產(chǎn)類(lèi)子公司應特別關(guān)注項目拓展計劃了已有項目的開(kāi)發(fā)周期控制。

　　第二十九條所有部門(mén)都要編制部門(mén)計劃、部門(mén)人員預算(需求計劃)、費用預算和投資(主要指固定資產(chǎn)需要)預算。具體分工及要求如下：

　　第三十條公司的年度預算編制期通常為9～12月。計劃和預算指標及編制方法由公司于9月底前下發(fā)至各單位。各部門(mén)最終預算在10月底前上報預算小組，11月30日前預算小組編制好預算報告上報待批復。每年預算啟動(dòng)會(huì )議前，預算小組應按本制度第31條具體時(shí)間參考要求的基本框架編制詳細的年度預算工作計劃，保障預算按時(shí)開(kāi)展和完成，以在每年12月底完成預算報告審批為原則反推預算準備、編制、審核、審批的時(shí)間要求。

　　1.每年9月，開(kāi)始進(jìn)行企業(yè)評估，企業(yè)管理部門(mén)統籌各部門(mén)對公司內外部環(huán)境進(jìn)行分析，盤(pán)點(diǎn)公司人財物等資源，盤(pán)點(diǎn)預算年度主要期望成果和任務(wù)，應在9月底30日前編制經(jīng)營(yíng)分析及預測報告，上報預算管理委員會(huì )。

　　2.每年10月1-15日，公司董事會(huì )或授權預算管理委員會(huì )根據公司中長(cháng)期發(fā)展戰略和企業(yè)評估結果提出預算年度公司年度經(jīng)營(yíng)目標，包括財務(wù)的及非財務(wù)關(guān)鍵績(jì)效指標(平衡計分卡體系)，財務(wù)指標以銷(xiāo)售目標、利潤目標和現金流量目標為主，并確定財務(wù)預算編制的政策，由預算管理委員會(huì )下達各部門(mén)。

　　3. 10月16-31日，各職能部門(mén)按照公司下達的預算目標和政策，結合實(shí)際情況及預測的條件，編制部門(mén)行動(dòng)計劃和預算方案，經(jīng)部門(mén)負責人審核的，10月31日前報企管部門(mén)和財務(wù)部門(mén)；

　　4. 11月1-5日，企管部門(mén)組織編制公司年度經(jīng)營(yíng)計劃和管理費用預算，于11月5日前報財務(wù)部門(mén)；

　　5. 11月5-20日，財務(wù)部門(mén)對各部門(mén)上報的行動(dòng)計劃和預算方案進(jìn)行審查、匯總，結合公司年度經(jīng)營(yíng)計劃，提出綜合平衡的建議；編制公司財務(wù)預算，包括資金預算表、預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表、預計現金流量表及其他有關(guān)資料。財務(wù)在審查、平衡過(guò)程中，由預算常務(wù)小組進(jìn)行協(xié)調，對發(fā)現的問(wèn)題提出初步調整的意見(jiàn)，各部門(mén)在收到平衡意見(jiàn)后應在2個(gè)工作日內反饋回常務(wù)小組。11月20日前，常務(wù)小組應將經(jīng)財務(wù)總監審核的各部門(mén)計劃、預算及財務(wù)預算草案的上報預算委員會(huì )。

　　6. 11月21-25日，預算管理委員會(huì )組織召開(kāi)全面預算質(zhì)詢(xún)會(huì )，審議各部門(mén)及公司整體全面預算草案，提出修正意見(jiàn)，形成書(shū)面記錄；

　　7.各部門(mén)在預算質(zhì)詢(xún)會(huì )結束的3個(gè)工作日內修改各自的行動(dòng)計劃和預算并報企管部門(mén)和財務(wù)部門(mén)。

　　8.企管部門(mén)在質(zhì)詢(xún)會(huì )議結束5個(gè)工作日內修改完成公司行動(dòng)計劃報財務(wù)部門(mén)。

　　9.財務(wù)部門(mén)在收到修改后的年度經(jīng)營(yíng)計劃和各部門(mén)預算后的5個(gè)工作日內修改財務(wù)預算草案，并報預算常務(wù)小組審核待批。

　　10.預算小組應于12月8日前形成最終的年度全面預算報告(包括年度經(jīng)營(yíng)計劃、經(jīng)營(yíng)預算表、財務(wù)預算表、年度績(jì)效考核方案)報預算委員會(huì )審定后報董事會(huì )審批。預算小組應根據這一時(shí)間節點(diǎn)要求適當調整和壓縮前述各節點(diǎn)時(shí)間要求。

　　11. 12月9-15日，董事會(huì )審議批準的年度全面預算報告，12月15日之前下達各部門(mén)執行。企業(yè)管理部根據審批的預算報告擬定經(jīng)營(yíng)績(jì)效合同，在預算下發(fā)1個(gè)月內由董事會(huì )與總裁(總經(jīng)理)、總裁(總經(jīng)理)與各部門(mén)負責人簽訂執行。

　　第三十二條季度預算應遵循年度預算，月度預算應遵循季度預算。季度預算于每季上月15日前上報到財務(wù)部門(mén)，月度預算于上月25日前上報到財務(wù)部門(mén)。月度預算方案編制的具體時(shí)間要求為：

　　1.每月20日，各部門(mén)在全面分析以前月度、預計未來(lái)各項業(yè)務(wù)情況的基礎上，編制下三個(gè)月的計劃，上報分管副總經(jīng)理(總監)審核，提出意見(jiàn)并進(jìn)行修改；

　　2.每月25日之前，各部門(mén)將審核后的預算草案上報財務(wù)部門(mén)。財務(wù)部門(mén)審查各部門(mén)上報的月度滾動(dòng)預算草案是否符合公司目標，若不符合，返回各部門(mén)重新編制；

　　3.每月28日前，財務(wù)部門(mén)對各部門(mén)的月度滾動(dòng)預算草案匯總平衡，編制公司月度預算草案，提交總經(jīng)理審議；

　　4.每月28日前，由預算管理委員會(huì )召開(kāi)月度預算質(zhì)詢(xún)會(huì )，審議各部門(mén)及公司月度預算草案。財務(wù)部門(mén)組織各部門(mén)，根據月度預算質(zhì)詢(xún)會(huì )的精神，修改月度預算草案，報預算管理委員會(huì )審批；

　　5.每月30日前，財務(wù)部門(mén)將經(jīng)預算管理委員會(huì )審批后的月度預算方案下發(fā)執行。

　　1.會(huì )前準備：預算委員會(huì )提前1周下達會(huì )議議程和材料要求，各部門(mén)提前準備好年度計劃、預算草案及相關(guān)材料；

　　2.參加人員：公司董事長(cháng)、總裁、副總裁、總監、各部門(mén)經(jīng)理、其他有關(guān)人員等；

　　3.主要內容：董事長(cháng)（總裁）介紹公司的總體經(jīng)營(yíng)目標、財務(wù)目標以及各單位分解目標；各部門(mén)匯報各自的計劃，接受與會(huì )人員質(zhì)詢(xún)，明確修改方向；董事長(cháng)（總裁）明確各部門(mén)計劃修改方向；

　　4.會(huì )后事項：預算委員會(huì )提出預算草案修改的要求和時(shí)間表；跟蹤預算的修改，并重新匯總，重新編制公司的預算草案，報預算委員會(huì )審核、公司董事會(huì )批準。

　　第三十四條公司預算一經(jīng)批準下達，各部門(mén)必須認真組織實(shí)施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到內部各部門(mén)、各環(huán)節和各崗位。

　　第三十五條費用預算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時(shí)，必須由相關(guān)部門(mén)提出申請，說(shuō)明原因，報追加預算審批。

　　第三十六條公司正式下達執行的預算，一般不作調整。但當市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、國家法規政策等發(fā)生重大變化，或出現不可抗力的重大自然災害、公共緊急事件等致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執行結果產(chǎn)生重大差異，需要調整預算的，由責任部門(mén)提出申請。在申請獲得批準前，不得突破原預算金額限制。

　　1.預算收入和支出的時(shí)間調整：指預算總額不變，額度在不同的執行期間（月度和季度）可以適當調整。

　　2.預算的減少：預算的減少主要指營(yíng)業(yè)收入、現金流入的減少和成本費用的節約。成本費用的節約一般不做調整，收入和現金流量的減少涉及年度經(jīng)營(yíng)目標的調整，只有符合第三十六條的情況下，才對預算減少進(jìn)行調整。

　　3.預算的增加：預算的增加主要指成本費用支出增加，需要做追加預算。預算應堅持硬預算原則，保持嚴肅性，除出現第三十六條情況外，平常一般不做追加，可以在半年總結的同時(shí)統一進(jìn)行一次調整申請，報預算管理委員會(huì )和董事會(huì )審批。

　　第三十八條公司預算的調整除應以第三十六條應為基礎外，還應符合以下要求：

　　1.預算調整事項符合發(fā)展戰略和現實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況；

　　2.預算調整重點(diǎn)放在預算執行中出現的重要的或非正常的關(guān)鍵性差異方面；

　　第三十九條調整預算時(shí)，由主責部門(mén)書(shū)面報告，闡述預算執行的具體情況、客觀(guān)因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度、預算的調整幅度等，報部門(mén)負責人或子公司負責人審核提出意見(jiàn)上報申請。

　　根據《業(yè)務(wù)審批權限及流程》的預算調整流程，財務(wù)部門(mén)對職能部門(mén)提交的預算調整報告進(jìn)行審核分析后，集中編制公司年度預算調整預案，然后報財務(wù)總監、地產(chǎn)業(yè)務(wù)副總裁、常務(wù)副總裁評審，提交預算委員會(huì )進(jìn)行審定，報董事長(cháng)審批簽發(fā)后下達執行。

　　對于不符合要求的預算調整申請，財務(wù)部門(mén)應予以否決。

　　1.預算內資金的支出，由部門(mén)經(jīng)理(部門(mén)負責人)審核、成本費用會(huì )計審核、財務(wù)經(jīng)理審核、分管副總經(jīng)理審批后，根據不同的資金審批權限由子公司總經(jīng)理、財務(wù)總監、副總裁、常務(wù)副總裁、總裁批準，財務(wù)部門(mén)辦理資金撥付手續；

　　2.預算內支出審批控制流程為：各類(lèi)預算內管理審批權限詳見(jiàn)附件控股公司及子公司《費用報銷(xiāo)管理程序》等制度指引。

　　1.先做追加預算，再做用款申請，沒(méi)有追加預算的不得進(jìn)行用款審批；

　　3.業(yè)務(wù)部門(mén)應該在按時(shí)完成原計劃和申請補充計劃之間找尋平衡，不得為了避免追加預算而拖延業(yè)務(wù)工作推進(jìn)；

　　4.追加預算經(jīng)審批通過(guò)后，再執行費用報銷(xiāo)和款項支付申請。

　　第四十二條各職能部門(mén)應對照已確定的責任指標，定期或不定期地對部門(mén)及人員責任指標完成情況進(jìn)行檢查，實(shí)施考評。公司對重大預算項目和內容，將密切跟蹤其實(shí)施進(jìn)度和完成情況，實(shí)行嚴格監控，由人力資源及企業(yè)管理中心對計劃完成情況進(jìn)行持續的考評。

　　第四十三條對已納入公司預算，但支付手續不健全、憑證不合規的支出項目，財務(wù)部門(mén)不得辦理支付。

　　第四十四條企業(yè)應當建立預算分析制度，預算管理委員會(huì )應定期召開(kāi)預算執行分析會(huì )議，從定量與定性?xún)蓚�(gè)層面分析預算執行企業(yè)的現狀、發(fā)展趨勢，研究、落實(shí)解決預算執行中存在問(wèn)題的措施，糾正預算執行的偏差。

　　第四十五條預算年度終了，預算管理委員會(huì )應當向董事會(huì )報告預算執行情況，并依據預算完成情況兌現績(jì)效考核方案，落實(shí)獎懲。

　　第四十六條公司各部門(mén)應當加強溝通和聯(lián)系，確保相關(guān)業(yè)務(wù)預算的執行情況能夠相互監督、協(xié)調一致。并利用有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)、政策、法律等方面的信息資料，從定量與定性?xún)蓚�(gè)層面充分分析預算執行的現狀、發(fā)展趨勢及其存在的問(wèn)題。對于預算執行差異，客觀(guān)分析產(chǎn)生的原因，提出解決措施或建議。

　　第四十七條財務(wù)部門(mén)應當運用財務(wù)報告和其他有關(guān)資料，采用比率分析、比較分析、因素分析等方法監控預算執行情況，及時(shí)向預算委員會(huì )和各部門(mén)報告或反饋預算執行進(jìn)度、執行差異及其對公司預算目標的影響，促進(jìn)公司完成預算目標。并應當定期組織召開(kāi)預算執行分析會(huì )議，通報預算執行情況，研究、解決預算執行中存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)措施。

　　1.財務(wù)部門(mén)（預算小組）每月15號（季度末當月提前到10號）前形成月度預算執行情況反饋給相關(guān)部門(mén)，對重大差異向相關(guān)部門(mén)提出預警；

　　2.各部門(mén)核對檢查預算的執行情況，尋找和分析差異的原因，制定應對措施應于每月20日（季度末當月提前到15號）前上報財務(wù)部門(mén)，可以在月度例會(huì )上進(jìn)行分析和評價(jià)；

　　3.財務(wù)部門(mén)根據各部門(mén)的預算執行情況分析，復核分析差異產(chǎn)生的原因，每季度形成一次預算分析報告，上報預算委員會(huì )相關(guān)領(lǐng)導；

　　4.人力資源部根據月度執行差異和季度預算分析報告，根據考核制度和方案落實(shí)考核責任。

　　5.對重大的預算差異，預算小組可以提請預算委員會(huì )舉行臨時(shí)會(huì )議進(jìn)行討論分析，落實(shí)修正措施。

　　1.本期預算額、實(shí)際發(fā)生額、差異額，累計預算額、發(fā)生額、差異額；

　　3.產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進(jìn)措施以及形成有利差異的原因和今后進(jìn)行鞏固、推廣的建議等。

　　第五十條公司實(shí)行對預算執行情況的評價(jià)、考核制度，與相應的激勵機制掛鉤，實(shí)施事后控制，增強預算管理過(guò)程的完整性和權威性。預算編制質(zhì)量和執行情況考核是效績(jì)評價(jià)的重要內容，應當結合年度業(yè)績(jì)考核指標進(jìn)行，與預算執行單位(部門(mén))負責人的獎懲掛鉤，并作為評價(jià)優(yōu)秀部門(mén)、優(yōu)秀管理人員的參考指標。

　　1.預算啟動(dòng)準備及預算啟動(dòng)會(huì )議召開(kāi)當月，相關(guān)工作占各部門(mén)考核比重應設定為5-10%之間；

　　2.預算編制期間(啟動(dòng)會(huì )議結束至預算報告獲得董事會(huì )審批)，相關(guān)工作考核占部門(mén)考核比重應設定為20-30%之間；

　　3.董事會(huì )的預算管理思想必須堅決貫徹，要有“不換思想就換人”的決心推進(jìn)戰略管理、經(jīng)營(yíng)計劃管理和全面預算管理；不能按預算委員會(huì )要求提交企業(yè)評估、經(jīng)營(yíng)計劃、預算資料、完成預算，報預算委員會(huì )審批取消部門(mén)和部門(mén)負責人年度評優(yōu)資格；

　　第五十一條企業(yè)預算執行情況考核原則：量化指標采取彈性預算考核，以經(jīng)審批的預算作為預算執行情況考核基礎，在設定的彈性區間內進(jìn)行考核。對于效益指標考核的剔除因素，以及非企業(yè)本身產(chǎn)生的客觀(guān)因素，應由各預算執行單位上報相關(guān)證明文件，由預算管理部門(mén)審核，并報經(jīng)預算管理委員會(huì )批準后剔除。

　　1.是否按預算編制程序及日程進(jìn)度完成預算的編制；

　　5. 評價(jià)公司的預算管理系統及預算的完成情況，分析公司財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)狀況。

　　第五十三條對預算的考核包括預算完成的情況、預算編制準確性與及時(shí)性等指標�？己酥笜艘云胶庥嫹挚�體系為基礎設定，其中財務(wù)指標一般包括：利潤額預算指標、利潤率預算指標、銷(xiāo)售收入預算指標、現金流量預算指標、毛利預算指標、費用預算指標、周轉率預算指標、投資回報率指標等等。非財務(wù)指標視各子公司主業(yè)不同在年度經(jīng)營(yíng)目標中分別設置，報預算委員會(huì )批準。

　　第五十四條考核結果按公司考核管理制度及相關(guān)制度規定，對相關(guān)責任部門(mén)、責任人進(jìn)行獎懲。

　　第五十五條短期的(如周、月、季度)預算分析會(huì )議與經(jīng)營(yíng)分析會(huì )議一般可以合并舉行，并可與企業(yè)辦公例會(huì )合并，主要以企管部門(mén)和財務(wù)部門(mén)匯總各部門(mén)分析總結為主。對于半年度、年終經(jīng)營(yíng)分析會(huì )議和預算分析會(huì )議應專(zhuān)門(mén)舉行，經(jīng)營(yíng)分析偏重于經(jīng)營(yíng)計劃的執行分析和非財務(wù)指標的達成情況總結，預算分析會(huì )議偏重于預算經(jīng)濟指標的考查，分析各類(lèi)財務(wù)指標的實(shí)現情況。半年度和年度分析會(huì )議，各部門(mén)均須形成獨立的部門(mén)分析報告，企管部門(mén)和財務(wù)部門(mén)再形成公司的整體分析報告。

　　第五十六條本辦法由預算管理委員會(huì )制定，報董事會(huì )討論通過(guò)后發(fā)布執行。

　　第五十七條本辦法執行過(guò)程中的問(wèn)題由控股公司財務(wù)管理中心負責解釋。需要時(shí)由財務(wù)管理中心匯總修改意見(jiàn)，報預算管理委員會(huì )審定后，報董事會(huì )批準對本辦法進(jìn)行修訂。

全面預算管理制度8

　　第一章、總則

　　為增強各經(jīng)營(yíng)單位的計劃組織和預算管理水平，優(yōu)化資源配置、完善考核機制、加強內部控制和防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，建立全面預算管理體系，實(shí)現公司經(jīng)營(yíng)目標和發(fā)展戰略，制定本制度。

　　第二章、全面預算管理體制

　　實(shí)行公司統一規劃、責任單位分級管理的預算管理體制，確定以下原則：

　　一、統一規劃原則。全面預算目標由公司統一規劃，并與公司經(jīng)營(yíng)目標相一致，各級預算單位必須服從于公司的戰略目標和經(jīng)營(yíng)目標。

　　二、分級管理原則。

　　全面預算目標按逐級分解的原則實(shí)行分級管理，經(jīng)下達的全面預算指標由各級運營(yíng)及管理單位負責落實(shí)，各單位對各自歸口的業(yè)務(wù)編制預算，并對預算執行負責，公司統一對各單位全面預算執行情況分析考核。

　　第三章、全面預算組織體系

　　全面預算組織機構設置：預算決策機構、預算組織機構、預算執行機構、預算監控機構和預算考核機構。

　　預算決策機構：預算管理委員會(huì )

　　一、預算管理委員會(huì )，董事長(cháng)或總經(jīng)理任組長(cháng)，財務(wù)總監任副組長(cháng)、由副總經(jīng)理、主要職能部門(mén)負責人等人員組成。

　　預算管理委員會(huì )職責：審議公司預算管理制度；根據年度經(jīng)營(yíng)目標，審批確定目標分解方案；負責組織召開(kāi)預算平衡審議會(huì )，提出修改與調整意見(jiàn)；根據預算授權審批制度對預算執行過(guò)程中預算內、超預算和預算外事項進(jìn)行審批控制；組織召開(kāi)預算執行分析會(huì )議、協(xié)調各部門(mén)制定下一步工作計劃；根據預算授權審批制度對預算調整事項的決策和審核；預算考核意見(jiàn)的審核；其他相關(guān)事項。

　　二、預算組織機構：預算管理部

　　財務(wù)部執行預算管理部的職責，預算管理部主要職責包括：制定預算的編制方針、程序、具體指導子分公司、部門(mén)預算的編制；根據預算編制方針，對子分公司、部門(mén)編制預算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調和平衡、匯總后編制公司的預算案，并報預算管理委員會(huì )審查。根據預算管理制度，制定預算調整方案，報預算管理委員會(huì )審批；匯總和分析預算責任單位的預算執行情況，編制預算執行分析報告，報預算管理委員會(huì )審批；

　　三、預算執行機構：預算責任中心

　　預算執行機構即各預算責任中心，是根據各運營(yíng)單位和管理部門(mén)在預算總目標實(shí)現過(guò)程中的作用和職責劃分的，承擔一定責任并享有相應權力和利益的企業(yè)內部單位，是預算的責任主體。各運營(yíng)單位應設立專(zhuān)（兼）職人員進(jìn)行預算的編制、跟蹤及分析評價(jià)。

　　預算執行機構的主要職責包括：根據下達的年度經(jīng)營(yíng)目標編制業(yè)務(wù)計劃和年度預算報相關(guān)部門(mén)審核；執行和控制預算委員會(huì )下達的預算；定期分析、報告預算執行情況；根據預算制度，向預算管理委員會(huì )提出預算調整申請；協(xié)調本單位或部門(mén)內部資源及單位或部門(mén)之間的預算關(guān)系。

　　四、預算監控機構：財務(wù)、審計部門(mén)

　　公司預算監控機構為預算監控小組，由財務(wù)和審計部門(mén)負責人等組成。其主要職責包括：對預算執行情況進(jìn)行監控和預警；定期或不定期進(jìn)行預算執行情況分析，編制分析報告，提交預算管理委員會(huì )審核；對預算制度的執行情況進(jìn)行檢查和監督。

　　五、預算考核機構：人事、財務(wù)部門(mén)

　　公司預算考核機構為預算考核小組，由人事和財務(wù)部門(mén)負責人等組成。其主要職責包括：會(huì )同預算責任單位確定預算考核指標，報預算管理委員會(huì )審批；根據各預算責任單位的預算執行情況，由各具體負責預算指標考核、評價(jià)部門(mén)，出具預算指標達成結果和意見(jiàn)，組織實(shí)施考核工作。

　　第四章、全面預算期與全面預算編制期

　　一、全面預算期，指預算編制覆蓋的經(jīng)營(yíng)期間和預算的實(shí)際執行期。年度預算期間為公歷年度的1月1日—12月31日，按月份編制執行。

　　二、全面預算編制期，指全面預算實(shí)際編制的時(shí)間。

　　年度預算編制期為每年10月—12月，這一期間為編制下一預算年度的全面預算編制期。

　　第五章、全面預算的編制

　�。�1）業(yè)務(wù)預算具體包括銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、材料采購預算、人工預算、制造費用預算、單位成本預算、銷(xiāo)售費用和管理費用預算等；

　�。�2）財務(wù)預算是關(guān)于資金籌措和使用的預算，包括現金預算、長(cháng)期資本支出預算、長(cháng)短期借款預算、預算會(huì )計報表等。

　　第六章、全面預算的執行、控制與分析

　　一、全面預算的執行部門(mén)

　　1、各預算責任單位是全面預算的執行機構。

　　2、各預算責任單位的第一負責人是預算執行的直接責任人，具體業(yè)務(wù)負責人對預算執行負主要責任；

　　二、全面預算執行控制

　　1、本著(zhù)“先算后花，先算后干”的'原則，一般情況下不得突破預算指標（包括預算項目、金額和數量）。

　　2、如果客觀(guān)環(huán)境、內部條件以及公司經(jīng)營(yíng)計劃發(fā)生重大變化需要突破預算的執行預算外審批程序。

　　3、預算結余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。

　　第七章、全面預算的調整

　　一、調整原則

　　1、不隨意調整原則：預算方案一經(jīng)批準，在公司內部具有效力，一般情況下不得隨意更改和調整。

　　2、內部挖潛原則：當不利于預算執行的重大因素出現后，應首先通過(guò)內部挖潛或采取其他措施彌補，只有在無(wú)法彌補的情況下，才能提出預算調整申請。

　　3、積極調整原則：當外部環(huán)境和內部條件發(fā)生重大變化，應積極主動(dòng)提出預算調整申請，以保證預算方案符合客觀(guān)實(shí)際情況。

　　二、符合預算調整的條件

　　1、董事會(huì )調整公司發(fā)展戰略，重新制定公司經(jīng)營(yíng)計劃；

　　2、客觀(guān)環(huán)境發(fā)生重大變化（如市場(chǎng)需求、行業(yè)發(fā)展、競爭對手和國家政策等方面），需要調整有關(guān)預算指標；

　　3、公司內部條件發(fā)生重大變化；

　　4、發(fā)生不可抗力；

　　5、董事會(huì )或預算管理委員會(huì )認為必須調整的其他事項。

　　三、調整方式

　　1、定期調整

　　每季度20日后，由總經(jīng)理負責組織有關(guān)責任中心負責人參加的預算分析協(xié)調會(huì )，討論預算調整事宜。

　　2、不定期調整

　　公司外部環(huán)境、內部條件等方面發(fā)生重大變化，可以根據情況隨時(shí)提出預算調整申請。

　　四、調整的類(lèi)別

　　1、自上而下的預算調整

　　當外部環(huán)境與內部條件等客觀(guān)因素導致公司全局性重大變化，經(jīng)董事會(huì )協(xié)商一致后，提出預算調整申請。其審批程序：由董事會(huì )提出預算調整意向，審計預算部編制預算調整申請表，提交預算執行情況分析報告，說(shuō)明調整內容和原因，上報預算管理委員會(huì )審議批準。對于重大預算調整（調整金額超過(guò)預算10%的屬于重大調整），應提交董事會(huì )審批。董事會(huì )或預算管理委員會(huì )批準的預算調整申請，交由預算管理部下達（編寫(xiě)預算調整通知書(shū)）。

　　2、自下而上的預算調整

　　當外部環(huán)境與內部條件等客觀(guān)因素導致公司局部重大變化，而且符合預算調整條件的，可以由各責任中心提出預算調整申請。其審批程序：由預算調整申請部門(mén)填寫(xiě)預算調整申請表，提交預算執行情況分析報告，說(shuō)明調整內容和原因，交主管領(lǐng)導審批后，報預算管理部審核；預算管理部審核后，提出調整建議，上報預算管理委員會(huì )審議批準。對于重大預算調整（調整金額超過(guò)預算10%的屬于重大調整），應提交董事會(huì )審批。董事會(huì )或預算管理委員會(huì )批準的預算調整申請，交由預算管理部下達（編寫(xiě)預算調整通知書(shū)）。

　　第八章、全面預算考核評價(jià)

　　一、預算執行按月份進(jìn)行評價(jià)，考核獎懲按具體考核制度周期執行。

　　二、財務(wù)、審計部監控全面預算執行情況，組織進(jìn)行預算差異分析，找原因，落實(shí)責任歸屬，提出對相關(guān)責任單位全面預算執行的考核意見(jiàn)。

　　三、各責任單位的預算數據指標完成評價(jià)結果由財務(wù)部門(mén)出具，報集團預算管理委員會(huì )審核，預算管理委員會(huì )依據預算執行結果及相關(guān)意見(jiàn)審批后轉人力資源部執行考核。

　　四、人力資源部接收審批后的預算執行結果及意見(jiàn)，依據公司《績(jì)效考核管理制度》及相關(guān)制度規定，對相關(guān)責任單位、責任人進(jìn)行獎懲。

全面預算管理制度9

　　第1章總則

　　第1條為公司建立、健全內部約束機制，通過(guò)全面預算管理工作的推動(dòng)來(lái)貫徹、監控企業(yè)戰略目標和經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)施，規范企業(yè)管理和財務(wù)管理行為，制訂本管理制度。

　　第2條全面預算是對企業(yè)在一定時(shí)期內（一般為一年）各項業(yè)務(wù)活動(dòng)、財務(wù)表現等方面的總體預測。

　　第3條管理原則

　　1.經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動(dòng)全部納入預算管理，全員參與、綜合平衡；

　　2.預算管理應以完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃目標為出發(fā)點(diǎn)；

　　3.“量入為出”和“輕重緩急”相結合工作方法；

　　4.“自上而下”和“自下而上”相結合預算編制流程；

　　5.符合真實(shí)性和可行性原則；

　　6.實(shí)行重大事項、例外事項預算報告制度和開(kāi)展預算執行情況分析。

　　第2章預算管理組織體系

　　第4條預算管理委員會(huì )預算管理委員會(huì )（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“預委會(huì )”）是企業(yè)預算管理的最高決策機構，由企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和各部門(mén)負責人組成。其主要職責為：

　　1．負責主持制定、修訂企業(yè)有關(guān)預算管理的'制度或辦法；

　　2．討論決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)預算、投資預算、財務(wù)預算中上報的預算指標；

　　3．討論決定企業(yè)預算考核辦法及兌現方案；

　　4．討論決定企業(yè)年度預算考核指標的重要調整及考核辦法的修訂。

　　5．審議分析預算執行報告。

　　第5條預算監督部門(mén)

　　財務(wù)部是全面預算的監督部門(mén)，其主要職責為：

　　1．匯總編制公司預算、調整預算方案；

　　2．協(xié)調、監督各部門(mén)預算統計人員工作；

　　3．復核預算外付款申請是否經(jīng)過(guò)適當審批；

　　4．匯總編制公司預算執行報告；

　　5．定期向預算委員會(huì )反映預算執行中的問(wèn)題，提出預算工作改進(jìn)的意見(jiàn)與建議。

　　第6條預算責任單位企業(yè)各部門(mén)是全面預算的責任單位，其主要職責為：

　　1．編制部門(mén)預算；

　　2．執行、統計本部門(mén)預算，并控制預算實(shí)施；

　　3．申請調整預算；

　　4．接受上級預算指導、監督、考核。

全面預算管理制度10

　　第一章 總則

　　第一條 為規范zz石油(集團)工貿有限公司油品調運分公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“油品調運分公司”或“公司”)全面預算管理工作，實(shí)現公司戰略規劃和發(fā)展目標，根據工貿公司全面預算管理制度，結合公司各項費用特性及管控要求，特制定本辦法，請遵照執行。

　　第二條 本辦法所稱(chēng)全面預算管理是指根據公司及戰略規劃、年度經(jīng)營(yíng)計劃和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，確定年度經(jīng)營(yíng)目標，在科學(xué)預測和決策的基礎上，以貨幣單位和其他計量單位為形式，綜合反映公司未來(lái)一定期間全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各項信息，實(shí)現從預測、決策、執行、分析、控制到考核的全面管理。

　　第三條 全面預算管理應遵循的主要原則:

　　(一)全員、全額、全過(guò)程原則;

　　(二)目標管理原則;

　　(三)合理性原則;

　　(四)嚴肅性原則;

　　(五)分類(lèi)管理原則;

　　(六)權責對等原則;

　　(七)成本效益原則;

　　(八)重大事項、例外事項報告原則。

　　第二章 組織體系及管理方式

　　第一節 預算機構及職責

　　第四條 預算管理領(lǐng)導小組是對公司預算事項行使決策權的非常設專(zhuān)門(mén)工作機構，是實(shí)施全面預算管理的最高管理機構。預算管理領(lǐng)導小組下設預算管理辦公室(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“預算辦”)，負責組織全面預算管理日常工作、落實(shí)預算委審批或交辦的預算工作。預算辦設在公司財務(wù)資產(chǎn)部，預算辦主任由財務(wù)資產(chǎn)部部門(mén)負責人擔任。

　　第五條 預算管理領(lǐng)導小組由公司領(lǐng)導班子成員組成。設主任、副主任各一名。主任由公司經(jīng)理?yè)�任，全面負責預算工作，副主任由財務(wù)主管領(lǐng)導擔任。

　　第六條 如有成員不再擔任公司的相關(guān)職務(wù)，自動(dòng)失去成員資格，并由領(lǐng)導小組根據本辦法規定補足成員人數。

　　第七條 預算辦主任由財務(wù)資產(chǎn)部負責人擔任;成員由公司各預算歸口管理部門(mén)負責人及預算管理人員組成。

　　第八條 預算歸口管理部門(mén)是財務(wù)資產(chǎn)部。

　　第九條 預算管理領(lǐng)導小組主要職責權限:

　　(一)審定公司預算管理體系建設方案、預算管理制度及相關(guān)規定;

　　(二)審定公司年度預算目標和年度預算編制方案;

　　(三)聽(tīng)取并審議年度預算執行報告;

　　(四)審定預算分解方案、預算調整方案和預算考核方案;

　　(五)督導預算執行，審閱預算執行分析結果，重點(diǎn)關(guān)注預算執行差異的跟蹤落實(shí)情況;

　　(六)協(xié)調解決預算編制和執行中的重大問(wèn)題。

　　第十條 預算辦主要職責權限:

　　(一)擬訂公司全面預算管理制度，并負責檢查落實(shí)預算管理制度的執行;

　　(二)組織和指導預算責任主體開(kāi)展年度、月度全面預算編制工作;

　　(三)預審全面預算編制初稿，綜合平?，并編制公司年度全面預算草案，提交預算管理領(lǐng)導小組審定;

　　(四)根據工貿公司批復的年度、月度預算方案，審核年度、月度預算分解方案，并提交預算管理領(lǐng)導小組審定;

　　(五)跟蹤、監控預算執行情況;定期向預算管理領(lǐng)導小組提交預算執行分析報告;

　　(六)協(xié)調解決公司預算編制和執行中出現的有關(guān)問(wèn)題，重大事項上報預算管理領(lǐng)導小組;

　　(七)參與公司預算責任主體預算執行情況的考核;

　　(八)定期組織公司全面預算培訓事宜;

　　(九)預算管理領(lǐng)導小組授權的其他工作。

　　第十一條 預算考核機構以現有績(jì)效管理體系為基礎，由主管績(jì)效考核的綜合辦公室負責。預算考核機構的主要職責:

　　(一)擬訂預算考核方案，提交預算管理領(lǐng)導小組審批;

　　(二)定期組織考核各預算執行部門(mén)的預算目標及預算管理工作質(zhì)量;

　　(三)編制預算考核報告，提交預算管理領(lǐng)導小組。

　　第十二條 公司本部各職能部門(mén)為預算執行機構。預算執行機構應在上級和本單位預算管理機構統一指導下工作。預算執行機構主要職能:

　　(一)執行并遵守全面預算管理的各項制度和規定;

　　(二)提供編制預算的各項基礎資料;

　　(三)根據下達的預算目標組織編制本部門(mén)預算方案，并按規定時(shí)間提交預算辦匯總審核;

　　(四)將本部門(mén)預算指標層層分解，落實(shí)到各環(huán)節和各崗位;

　　(五)嚴格執行經(jīng)批準的預算，定期監督檢查預算執行情況;

　　(六)嚴格按照預算內/超預算/預算外事項的執行程序提出預算內/超預算/預算外事項的預算執行申請并履行審批程序;

　　(七)根據內外部環(huán)境變化及公司預算管理制度，及時(shí)提出預算調整申請;

　　(八)認真配合預算辦進(jìn)行預算執行差異的分析與追蹤，查明差異原因，主動(dòng)解決問(wèn)題或提出解決問(wèn)題的建議;

　　(九)接受上級單位對本部門(mén)預算執行情況的指導、監控、考核。

　　第二節 預算管理領(lǐng)導小組決策程序及議事規則

　　第十三條 預算辦應負責做好預算管理領(lǐng)導小組各項決策的前期準備工作，組織相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行調查論證，提供有關(guān)方面的資料:

　　(一)公司相關(guān)財務(wù)報告及與本行業(yè)相應指標的比較分析;

　　(二)經(jīng)匯總的公司初步預算報告;

　　(三)公司財務(wù)資產(chǎn)部門(mén)及相關(guān)部門(mén)提出的建議事項;

　　(四)對預算實(shí)際執行結果與預算的差異情況進(jìn)行比較和分析的說(shuō)明;

　　(五)公司重大投資事項的預算報告及進(jìn)度跟蹤報告;

　　第十四條 除特殊情況外，財務(wù)資產(chǎn)部至少提前三個(gè)工作日，將相關(guān)資料發(fā)送給預算管理領(lǐng)導小組，并負責通知會(huì )議主題、時(shí)間、地點(diǎn)。

　　第十五條 召開(kāi)預算管理會(huì )議，各成員對預算公室提供的相關(guān)報告和資料進(jìn)行評議，形成相關(guān)書(shū)面審議材料或會(huì )議紀要。內容包括但不限于:

　　(一)預算管理體系建設方案、預算管理制度及相關(guān)規定;

　　(二)年度預算目標、年度預算編制方案;

　　(三)年度、月度預算分解方案;

　　(四)公司預算與實(shí)際執行情況的`差異分析;

　　(五)在跟蹤重大投資項目過(guò)程中發(fā)現的重大異常情況;

　　(六)根據環(huán)境變化和實(shí)際情況，提出公司預算修正建議;

　　(七)其他相關(guān)事宜。

　　第十六條 如有必要，預算管理領(lǐng)導會(huì )可以聘請專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構，進(jìn)行研究論證，為決策提供專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)，協(xié)助完成工作。

　　第十七條 預算管理領(lǐng)導小組不定期召開(kāi)會(huì )議。會(huì )議由主任負責召集和主持，主任不能出席時(shí)可委托副主任或其他成員主持。

　　第十八條 主任或1/2以上的成員可以提議召開(kāi)會(huì )議。會(huì )議須有2/3以上成員出席(包括委托)方可舉行。成員應親自出席會(huì )議，成員因故不能出席會(huì )議的，可書(shū)面委托其他成員代為出席，委托書(shū)中應當載明授權發(fā)表的建議或意見(jiàn)。

　　第十九條 每一名成員有一票的表決權;會(huì )議做出的決議，必須經(jīng)全體成員的過(guò)半數通過(guò)。

　　第二十條 預算管理領(lǐng)導小組會(huì )議原則上以實(shí)體會(huì )議方式召開(kāi);必要時(shí)，也可以通訊方式召開(kāi)。

　　第二十一條 預算管理領(lǐng)導小組會(huì )議的召開(kāi)程序、表決方式、協(xié)商結果或審核意見(jiàn)必須遵循有關(guān)法律、法規、章程及本辦法的規定。

　　第二十二條 預算管理領(lǐng)導小組會(huì )議記錄由預算小組指定人員負責。預算領(lǐng)導小組會(huì )議應當有書(shū)面審議意見(jiàn)或會(huì )議紀要，出席會(huì )議的成員應當在審議意見(jiàn)或會(huì )議紀要上簽字;審議意見(jiàn)或會(huì )議紀要由財務(wù)資產(chǎn)部負責保存。

　　第二十三條 如果預算議案第一次沒(méi)有通過(guò)預算管理領(lǐng)導小組審議，主任可根據成員意見(jiàn)和業(yè)務(wù)需要，決定是否復議。只允許復議一次，若復議不通過(guò)，以主任意見(jiàn)為準。

　　第二十四條 出席會(huì )議的成員和列席人員均對會(huì )議所議事項有保密義務(wù)，不得擅自泄露有關(guān)信息。

　　第三章 預算內容

　　第二十五條 公司全面預算內容包括:期間費用、經(jīng)營(yíng)預算、作業(yè)預算、專(zhuān)項預算、報表預算及kpi預算。

　　(一)期間費用包括:可變費用、修理費用、車(chē)輛費用(公務(wù)車(chē)輛)以及其他各項費用等。

　　(二)其他經(jīng)營(yíng)預算包括:營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)成本、其他業(yè)務(wù)收入、勞務(wù)成本。

　　(三)專(zhuān)項預算包括:職工薪酬、安全專(zhuān)項費用、固定資產(chǎn)原值及累計折舊、無(wú)形資產(chǎn)、應交稅費。

　　(四)報表及kpi預算包括:預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表、預計現金流量表、關(guān)聯(lián)方往來(lái)余額表等企業(yè)財務(wù)報表預算和主要財務(wù)指標、經(jīng)濟技術(shù)指標等kpi預算。

　　第四章 預算編制

　　第二十六條 財務(wù)預算編制的原則

　　(一)堅持效益優(yōu)先，總量平。

　　(二)堅持積極穩健的財務(wù)政策，規避公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

　　(三)堅持目標控制，確定控制重點(diǎn)，明確預算控制要求。

　　(四)堅持權責明確，嚴格管理。

　　第二十七條 公司預算管理領(lǐng)導小組是公司財務(wù)預算的決策機構。公司經(jīng)理是財務(wù)預算的第一責任人。公司全年財務(wù)預算、季度預算、月度預算由財務(wù)資產(chǎn)部負責匯總上報，相關(guān)部門(mén)參加編制各類(lèi)預算、審查預算報告、組織預算調整、評價(jià)預算效果等職能，為全面預算奠定組織基礎。

　　第二十八條 預算編制應以上級公司確定的預算目標為基礎，以公司年度業(yè)務(wù)計劃為依據，將年度業(yè)務(wù)計劃中包含的業(yè)務(wù)活動(dòng)預計轉化為預算數據形成預算編制方案。

　　第二十九條 預算編制方案由上級公司統一下發(fā)的各類(lèi)專(zhuān)業(yè)預算模板組成，具體包括預算假設、報表及kpi、經(jīng)營(yíng)預算、專(zhuān)項預算、投資預算等內容。

　　第三十條 預算編制分為年度預算和月度預算，其中年度預算編制明細到季度，各季度之和形成年度預算值。年度預算下達后，按照月度進(jìn)行月度預測，生成月度預算。

　　第三十一條 編制的程序和方法

　　依照集團公司上下結合，分級編制，逐級匯總”的程序。結合公司實(shí)際，對由公司財務(wù)資產(chǎn)部對編報內容與有關(guān)部門(mén)進(jìn)行研究討論確定指標。報預算管理領(lǐng)導小組批準后正式下達，各部門(mén)嚴格執行。

　　第三十二條 日常財務(wù)預算及補充預算的編制

　　(一)日常資金預算的編制分為經(jīng)營(yíng)性資金預算，資本性支出預算和非經(jīng)營(yíng)性資金預算。

　　(二)預算要對歸口管理的費用項目編制過(guò)程認真、數字真實(shí)負責。嚴禁將審核批準后的各項目之間相串換使用、擠占、挪用，對超額支出部分財務(wù)資產(chǎn)部門(mén)有權拒絕支付。

　　(三)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中如遇突發(fā)事件，應于支付款前向同級及上級預算部門(mén)緊急請示，批準后即行支付。事后應補辦緊急用款補充預算。

　　第三十三條 預算編制的時(shí)間按照上級公司的時(shí)間規定執行，嚴格按照時(shí)間節點(diǎn)上報公司的預算方案和預算審批流程，日常資金預算上報截止日為每月25日前上報次月預算。

　　第三十四條 本辦法涉及費用包括差旅費、招待費、車(chē)輛費及辦公費，實(shí)行集中管理和部門(mén)定額結合的管控模式。

　　第三十五條 各部門(mén)及駐站每月20日將各項費用下月預計情況及相關(guān)說(shuō)明上報計劃財務(wù)科，報送時(shí)應注明定額及非定額費用金額。為加強全面預算執行力度，次月公司會(huì )對各部門(mén)及駐站預算執行情況給予通報。

　　第三十六條 上述定額費用指各部門(mén)及駐站在本部門(mén)職能范圍內所產(chǎn)生的費用。在執行定額費用時(shí)，各部門(mén)及駐站可直接使用全面預算管理系統線(xiàn)上報銷(xiāo)流程，經(jīng)領(lǐng)導審批后進(jìn)行報銷(xiāo)，無(wú)需申請。如產(chǎn)生非定額費用，需使用線(xiàn)下申請流程，填寫(xiě)申請，經(jīng)領(lǐng)導審批后方可報銷(xiāo)。

　　第三十七條 預算歸口管理部門(mén)負責本部門(mén)歸口預算內容的編制和上報公司歸口預算內容的審核，財務(wù)資產(chǎn)部負責公司預算最終審核、匯總和合并上報工作。

　　第五章 預算執行與監控

　　第三十八條 各預算執行單位應嚴格執行批準下達的預算目標，建立預算事前審核機制和部門(mén)預算管理臺賬，形成全員、全面、全過(guò)程的預算執行責任體系。

　　第三十九條 預算執行與監控的原則:

　　(一)公司預算辦負責對公司預算執行情況進(jìn)行監控;

　　(二)各預算歸口管理部門(mén)承擔本部門(mén)歸口管理預算的監控責任;

　　(三)預算執行監控以月度預算為基準進(jìn)行。

　　第四十條 公司月度預算執行與控制流程:

　　(一)經(jīng)辦人在執行預算之前首先填寫(xiě)預算執行申請表或預算執行申請單。

　　(二)經(jīng)辦人將申請表單提交給所在部門(mén)負責人審核，審核通過(guò)后，提交部門(mén)分管領(lǐng)導審批。

　　(三)預算歸口管理部門(mén)負責人對申請表單進(jìn)行審核;審核通過(guò)后，根據審批權限由歸口部門(mén)分管領(lǐng)導或經(jīng)理對申請表審批。

　　(四)審批程序執行完畢之后，經(jīng)辦人應及時(shí)將申請表單提交財務(wù)確認，財務(wù)確認無(wú)誤后將申請表單返還經(jīng)辦人。

　　(五)業(yè)務(wù)執行完畢時(shí)，經(jīng)辦人需填寫(xiě)相應的報賬單，并嚴格執行規定的報賬流程。

　　第四十一條 預算外事項和超預算事項申報程序。

　　(一)由執行人填寫(xiě)預算外或超預算事項申請表;

　　(二)相關(guān)部門(mén)負責人和權限領(lǐng)導對預算外或超預算申請進(jìn)行審核或審批，通過(guò)后提交預算辦;

　　(三)預算辦就事項申請理由的充分性、金額的合理性進(jìn)行初審，審核完畢后提出意見(jiàn)，并提交預算委審批;

　　(四)預算管理領(lǐng)導小組審批通過(guò)后，預算辦將預算外或超預算事項申請提交上級公司審批;

　　第六章 預算分析

　　第四十二條 各預算執行單位應定期(月、季、年)進(jìn)行預算分析，通過(guò)編制預算分析報告、召開(kāi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析會(huì )等方式，發(fā)現預算執行差異，尋找差異發(fā)生原因，并采取適當措施，確保預算目標的實(shí)現。

　　第四十三條 預算分析工作按照“誰(shuí)編制誰(shuí)分析，歸口審核歸口分析，總審核總分析”的原則開(kāi)展。預算辦負責公司預算總體執行情況分析。

　　第四十四條 預算分析內容包括kpi及報表分析、經(jīng)營(yíng)預算分析、專(zhuān)項預算分析、投資預算分析等。預算分析報告要求數據準確、原因到位，責任和措施明確。

　　第四十五條 預算分析報告分為月報、季報、年度報告及專(zhuān)項報告，并定期上報預算辦。

　　第七章 預算調整

　　第四十六條 預算調整分為臨時(shí)性目標調整和年度預算目標調整，其中臨時(shí)性目標調整又分為預算內事項和預算外事項。

　　(一)臨時(shí)性目標調整

　　1.調整原則:

　　(1)不能偏離企業(yè)發(fā)展戰略和年度預算目標;

　　(2)調整方案應當在經(jīng)濟上能夠實(shí)現最優(yōu)化;

　　(3)調整重點(diǎn)應當放在預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關(guān)鍵性差異方面。

　　2.預算內事項是指已立項的項目，資金使用情況發(fā)生增減變動(dòng)，導致預算目標發(fā)生的結構性調整。對于不影響年度整體預算目標的調整事項，由預算執行部門(mén)向公司預算辦提交預算調整申請，詳細說(shuō)明調整原因及調整后對公司運營(yíng)可能產(chǎn)生的影響等資料，由公司預算辦視項目性質(zhì)、額度，按程序報批。

　　3.預算外事項是指經(jīng)批準下達的年度預算中未涉及的，但因內部或外部因素導致的、必須執行的事項。由預算執行部門(mén)向公司預算辦提交預算調整申請，由公司預算辦匯總后提交公司預算管理領(lǐng)導小組審批并上報上級公司。

　　(二)年度預算執行應具有剛性，在批準下達后一般不允許調整。在預算執行過(guò)程中出現以下情況，導致預算編制基本假設發(fā)生重大變化的事項的，可在年中予以調整:

　　1.體制改革;

　　2.業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍變更;

　　3.組織結構變更;

　　4.市場(chǎng)競爭形勢發(fā)生重大變化、戰略目標調整;

　　5.國家宏觀(guān)政策大幅度調整;

　　6.國家政治經(jīng)濟生活中不可抗拒事件發(fā)生;

　　7.重大自然災害和公共緊急事件的影響;

　　8.對預算編制基礎具有重大影響的其他事項。

　　第四十七條 每年7月初，公司啟動(dòng)預算調整流程。預算調整按下列程序進(jìn)行。

　　(一)由預算執行部門(mén)按歸口管理原則分級書(shū)面上報預算調整方案，闡述預算執行時(shí)間、狀況、客觀(guān)因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度等，提出預算的調整范圍和幅度。

　　(二)預算辦匯總平衡各部門(mén)的預算調整申請，形成年度預算調整方案，并上報公司預算管理領(lǐng)導小組審議。審議通過(guò)后于7月底前上報上級公司審批。

　　(三)預算調整方案未批復前，仍按原預算指標執行和考核。

　　第八章 預算考核

　　第四十八條 預算考核內容包括:預算目標考核和預算管理工作考核。預算目標考核以調整后的年度預算目標為基準。

　　第四十九條 預算管理工作考核內容包括:預算編制的準確性、及時(shí)性、規范性;預算執行監控環(huán)節申請審批程序的規范性;預算分析的及時(shí)性、全面性和透徹度;預算工作組織的周密性等。

　　第五十條 各預算執行部門(mén)應承擔本部門(mén)的預算管理工作考核責任，預算歸口管理部門(mén)要承擔所歸口的預算管理工作考核連帶責任。

　　第五十一條 預算考核原則

　　(一)可控性原則

　　(二)權責對等原則

　　(三)分級考核原則

　　(四)公平公正原則

　　(五)整體利益最大化原則

　　(六)例外原則

　　第五十二條 預算考核是績(jì)效考核的組成部分，預算考核評價(jià)結果是績(jì)效考核的重要依據。

　　第五十三條 預算考核工作于每年年末12月上旬進(jìn)行�？荚u依據主要有年初預算目標、超預算或預算外事項執行申請、預算分析報告和預算調整文件等。

　　第五十四條 預算考核工作由綜合辦公室牽頭，預算考核報告需上報預算管理領(lǐng)導小組。

　　第九章 附則

　　第五十五條 本辦法由財務(wù)資產(chǎn)部負責解釋。

　　第五十六條 本辦法未盡事宜，按照國家法規及工貿公司相關(guān)規定執行。

全面預算管理制度11

　　全面預算管理是一種通過(guò)科學(xué)預測得到需求量來(lái)計劃和調整產(chǎn)品流量、分配資源的管理機制，是提升企業(yè)管理的重要手段。為完善企業(yè)內部管理系統，規范公司全面預算管理的運作體系，明確公司各責任部門(mén)在全面預算管理活動(dòng)中的職責分工，特制訂本辦法。

　　第一條:公司全面預算管理工作的總體任務(wù)是通過(guò)資金收支兩條線(xiàn)，對公司未來(lái)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行計劃和控制，將公司的各項經(jīng)濟行為納入以市場(chǎng)為導向、低成本控制的管理軌道。同時(shí)通過(guò)對資金流、物資流與信息流的同步控制，充分發(fā)揮財務(wù)部門(mén)在公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中的紐帶與動(dòng)態(tài)監控作用。

　　第二條:公司全面預算管理是經(jīng)營(yíng)計劃數量化、價(jià)值化的表現形式，是公司戰略目標和年度計劃的細化。公司全面預算管理作為企業(yè)必要管理工具的內涵是具有落實(shí)責任、落實(shí)權力、明確目標、集成管理信息的功能。

　　第三條:企業(yè)的全面預算包括財務(wù)預算、業(yè)務(wù)預算、資本預算和籌資預算。企業(yè)預算一般按年度編制，業(yè)務(wù)預算、資本預算、籌資預算分季度和月份落實(shí)。

　　第四條:公司編制預算應當按照內部經(jīng)濟活動(dòng)的責任權限進(jìn)行，并遵循以下基本原則和要求:

　　1、堅持效益優(yōu)先原則，實(shí)行總量平衡，進(jìn)行全面預算管理;

　　2、堅持積極穩健原則，確保以收定支，加強財務(wù)風(fēng)險控制;

　　3、堅持責權對等原則，確保切實(shí)可行，圍繞經(jīng)營(yíng)戰略實(shí)施。

　　第五條:預算管理的組織機構是全面預算管理的基礎和保證，公司預算管理的組織機構是財務(wù)部，預算管理工作在公司總經(jīng)理的統一領(lǐng)導下由財務(wù)部組織實(shí)施，公司各責任部門(mén)的負責人為本部門(mén)預算管理的直接責任人，預算的具體編制工作由公司各責任部門(mén)委派一名兼職人員完成。

　　第六條:預算管理審批機構的工作職責是:

　　1、審批公司的預算方案;

　　2、審批公司年度預算執行報告;

　　3、審定批準預算外但必須支付的開(kāi)支。

　　第七條:在實(shí)施全面預算管理工作過(guò)程中公司預算管理的組織程序和工作職責是:

　　1、擬訂財務(wù)預算的目標和政策;

　　2、制定財務(wù)預算管理的具體措施和辦法;

　　3、審議、平衡、匯總公司各責任部門(mén)的初步預算并討論建議修正事項;

　　4、組織下達公司預算方案;

　　5、督促預算編制進(jìn)度，協(xié)調解決預算編制和執行中的問(wèn)題;

　　6、組織審計、考核預算執行情況，監控預算執行情況，比較和分析實(shí)際執行結果與預算的差異情況;

　　7、督促各責任部門(mén)切實(shí)執行預算相關(guān)事項，完成預算目標;

　　8、在客觀(guān)條件變化時(shí)，提出預算方案的調整方案;

　　9、起草公司年度預算執行報告。

　　10、提供公司各責任部門(mén)編制預算的表單格式和進(jìn)度表等;

　　11、提供公司各責任部門(mén)所需的財務(wù)部門(mén)所掌握的有關(guān)資料以供編制預算的參考;

　　第七條公司各責任部門(mén)職責:

　　公司各責任部門(mén)是全面預算管理的執行單位，在財務(wù)部的指導下，負責本部門(mén)業(yè)務(wù)預算，包括現金流量、經(jīng)營(yíng)成果和各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，接受公司預算管理組織的檢查、考核，責任部門(mén)的主要負責人對本部門(mén)預算執行結果承擔責任。

　　公司各責任部門(mén)按照預算執行單位所承擔經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類(lèi)型及其責任權限，編制不同形式的業(yè)務(wù)預算，預算的具體內容為:

　　規劃設計部:

　　1、負責項目商品房、配套設施、代建工程、出租產(chǎn)品銷(xiāo)售、土地開(kāi)發(fā)收入及其他與本部門(mén)業(yè)務(wù)有關(guān)的收入的預算;

　　2、負責項目的前期工程費的預算;

　　3、負責項目建筑安裝工程費的預算;

　　4、負責項目配套設施費的預算;

　　5、負責項目銷(xiāo)售費用的預算;

　　6、負責與本部門(mén)業(yè)務(wù)有關(guān)的項目預備費的預算;

　　7、負責與本部門(mén)業(yè)務(wù)有關(guān)的開(kāi)發(fā)間接費用的預算;

　　8、負責與本部門(mén)業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費的預算;

　　9、負責監控本部門(mén)預算的執行情況。

　　土地開(kāi)發(fā)部、工程部:

　　1、負責項目土地成本的預算;

　　2、負責項目基礎設施費的預算;

　　3、負責與本部門(mén)業(yè)務(wù)有關(guān)的項目預備費的預算;

　　4、負責與本部門(mén)業(yè)務(wù)有關(guān)的開(kāi)發(fā)間接費用的預算;

　　5、負責與本部門(mén)業(yè)務(wù)有關(guān)的.稅費的預算;

　　6、負責監控本部門(mén)預算的執行情況。

　　辦公室:

　　1、負責本部門(mén)直接核算的有關(guān)項目開(kāi)發(fā)間接費用的預算;

　　2、負責本部門(mén)直接核算的公司管理費用的預算;

　　3、負責審核、匯總與本部門(mén)業(yè)務(wù)有關(guān)的各責任部門(mén)開(kāi)發(fā)間接費用的預算;

　　4、負責與本部門(mén)業(yè)務(wù)有關(guān)預備費的預算;

　　5、負責與本部門(mén)業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費的預算;

　　6、負責監控本部門(mén)預算的執行情況。

　　財務(wù)部:

　　1、負責本部門(mén)直接核算的有關(guān)項目開(kāi)發(fā)間接費用的預算;

　　2、負責審核、匯總與本部門(mén)業(yè)務(wù)有關(guān)的各責任部門(mén)開(kāi)發(fā)間接費用的預算;

　　3、負責與本部門(mén)業(yè)務(wù)有關(guān)預備費的預算;

　　4、負責與本部門(mén)業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費的預算;

　　5、負責編制公司資本預算，主要包括固定資產(chǎn)投資預算、權益資本投資預算和債券投資預算;

　　6、負責編制公司籌資預算，主要包括預算期內需要新借入的長(cháng)短期借款及對原有借款還本付息的預算;

　　7、負責編制公司財務(wù)預算，財務(wù)預算主要以現金預算、預計資產(chǎn)負債表和預計損益表反映。

　　第八條:公司全面預算管理的實(shí)施包括五個(gè)階段:

　　第一階段:確定公司經(jīng)營(yíng)目標階段(時(shí)間:上年11月上旬完成)此階段由公司經(jīng)理辦公會(huì )根據公司的發(fā)展戰略規劃制訂公司年度經(jīng)營(yíng)目標，召開(kāi)公司年度預算工作會(huì )議，說(shuō)明預算編制程序，頒布公司年度經(jīng)營(yíng)目標。

　　第二階段:各責任部門(mén)分別制訂各自的業(yè)務(wù)預算草案階段(時(shí)間:上年11月下旬完成)公司各責任部門(mén)根據公司年度經(jīng)營(yíng)目標，結合上一年的預算執行情況，分別制訂各責任部門(mén)年度工作計劃及完成工作進(jìn)度計劃表，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會(huì )批準后，以各責任部門(mén)工作計劃為依據，分別編制各自的預算草案，各責任部門(mén)可按照業(yè)務(wù)模塊分別編制，然后匯總形成責任部門(mén)的預算草案。

　　第三階段:預算草案匯總、初審、修改階段(時(shí)間:上年12月下旬完成)公司財務(wù)部負責將各責任部門(mén)的預算草案進(jìn)行匯總，形成公司的預算草案，進(jìn)行方案的初步審核，根據需要進(jìn)行必要的調整后形成公司年度預算方案，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會(huì )批準后，打印裝訂成冊上報有關(guān)單位，并發(fā)放公司經(jīng)理辦公會(huì )及各責任部門(mén)。

　　第四階段:執行預算方案階段(時(shí)間:1——12月份)公司各責任部門(mén)嚴格按照預算方案執行，在此期間財務(wù)部負責預算的監控。

　　第五階段:修正預算方案階段(時(shí)間:12月份)根據公司的預算執行情況，財務(wù)部編制預算執行報告，報送公司經(jīng)理辦公會(huì )，同時(shí)制訂預算糾正措施，為編制下一年度的預算方案打下基礎。

　　第九條:全面預算管理工作的流程:(見(jiàn)流程圖)

　　第十條:公司預算一經(jīng)批復下達，各預算執行單位要認真組織實(shí)施，將預算指標層層分解，并落實(shí)到各環(huán)節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。

　　第十一條:公司應當將預算作為預算期內組織、協(xié)調各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本依據，將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度預算目標的實(shí)現。

　　第十二條:公司預算管理組織應當強化現金流量的預算管理，按時(shí)組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調節資金收付平衡，控制支付風(fēng)險。對于預算內的資金撥付，按照授權審批程序執行;對于預算外的項目支出，應當按照公司的預算支付程序進(jìn)行;對于無(wú)合同、無(wú)憑證、無(wú)手續的項目支出，不予支付。

　　第十三條:開(kāi)展全面預算管理工作，應建立與之相應的預算考核制度，將預算的執行情況與績(jì)效考核辦法結合起來(lái)，使預算保持其應有的嚴肅性和權威性。

　　第十四條:全面預算管理的具體操作應注意的問(wèn)題:

　　1、全面預算管理工作是公司上下全員的共同參與，是自下而上、自上而下、上下結合的預算管理過(guò)程，而不是某個(gè)部門(mén)或某個(gè)人的工作;

　　2、全面預算管理工作貫穿于公司的整個(gè)管理過(guò)程中，是公司長(cháng)期以往的工作，而不是階段性的;

　　3、預算的大前提是有完善的經(jīng)營(yíng)計劃，預算目標重點(diǎn)是實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標過(guò)程中形成的子目標，預算的關(guān)注點(diǎn)要放在目標實(shí)現的過(guò)程上;

全面預算管理制度12

　　第一條為了全面貫徹執行《xxxx有限公司全面預算管理制度》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)制度)，結合公司的實(shí)際情況，特制定本實(shí)施細則。

　　第二條在每年10月初，公司預算委員會(huì )根據公司董事會(huì )提出的下一年度經(jīng)營(yíng)計劃，確定下一年度公司全面預算的初步目標和預算編制政策。

　　(一)預算的初步目標主要是公司的年度利潤目標、收入結構目標、工程質(zhì)量目標、安全目標等，具體表現為預算利潤、非線(xiàn)路工程收入占工程總收入的比、優(yōu)質(zhì)工程比等。

　　(二)預算政策是指制度所規定的應該由公司預算委員會(huì )決定的相關(guān)預算政策，如內部轉移價(jià)格、責任收入范圍、責任成本范圍、輔助考核指標體系與否決考核指標體系的組成及權數等。

　　第三條公司財務(wù)管理處根據預算委員會(huì )確定的預算政策，在10月15日之前向分公司及各職能管理部門(mén)下達預算目標。(附表1、附表2)

　　第四條公司總部的辦公室、財務(wù)部、審計部、工程部、設備部、技術(shù)部、人力資源部、市場(chǎng)部等職能部門(mén)根據財務(wù)部下達的費用預算目標，填報費用預算表(附表3)，市場(chǎng)部還需要填報收入預算表(附表10)。

　　第五條分公司在接到公司的預算目標后，將預算目標初步分解，比照公司的方法下達到各工程處和各職能部門(mén)，由各職能部門(mén)和工程處填報預算表，可以不向工程處下達非線(xiàn)路收入占總收入的比指標。

　　(一)工程處填報工資預算表(附表4)、材料預算表(附表5)、設備使用費預算表(附表6)、賠補預算表(附表7)、日常費用預算表(附表8)和可控利潤預算表(附表9)。

　　(二)各職能部門(mén)填列費用預算表(附表3)，市場(chǎng)部還要填寫(xiě)收入預算表(附表10)。

　　(三)分公司財務(wù)部匯總各工程處、市場(chǎng)部和各職能部門(mén)的預算表，在預算工作小組討論的基礎上，進(jìn)行匯總平衡，編制分公司總預算。包括固定資產(chǎn)預算(附表11)、現金預算(附表12)、預計利潤表(附表13)和預計資產(chǎn)負債表(附表14)。

　　第六條各分公司和各職能部門(mén)的預算表格上報到公司財務(wù)部之后，根據公司預算委員會(huì )會(huì )議和預算工作組會(huì )議結果進(jìn)行綜合平衡，編制總預算，包括固定資產(chǎn)預算(附表15)、對外投資預算(附表16)、現金預算(附表17)、預計利潤表(附表18)、預計資產(chǎn)負債表(附表19)。并將經(jīng)過(guò)預算委員會(huì )批準的各職能部門(mén)、各分公司預算下達各預算單位執行。

　　第七條分公司在執行全面預算過(guò)程中，應該根據全面預算管理制度的要求。定期向公司上報預算執行情況報表。將預算目標與預算執行情況進(jìn)行對比，并說(shuō)明差異原因和準備采取的措施。同時(shí)，分公司內部也應該進(jìn)行預算分析。

　　第八條預算年度末，公司根據年初下達的.預算目標，考核分公司、公司各職能部門(mén)的預算完成情況。

　　第九條分公司是利潤中心，其考核指標包括核心指標，輔助指標和否決指標三類(lèi)。

　　(一)核心指標:可控利潤(80%)

　　可控利潤=責任收入-可控成本費用-資金占用費

　　1.責任收入的確認如《全面預算管理制度》第六十二條之規定。

　　2.可控成本費用包括該分公司可以通過(guò)努力改變的全部成本費用，一般來(lái)說(shuō)，分公司的付現成本費用都是可控成本費用，為了控制公司的資產(chǎn)占用，非付現的折舊、攤銷(xiāo)等也應該作為可控成本費用，特殊情況下，如公司成立時(shí)，已經(jīng)存在且閑置的固定資產(chǎn)折舊等可以不計入分公司的可控成本費用。但需要分公司提出申請并報公司預算管理委員會(huì )批準，該等不計入分公司可控成本費用之項目，亦不計入工程處可控成本費用。

　　3.資金占用費=平均占用資本×資本費用率。

　　(1)平均占用資本=(分公司年初'上級撥入資金'科目余額+分公司年初'內部往來(lái)'科目貸方余額-分公司年初'內部往來(lái)-向公司借款'科目貸方余額+分公司年末'上級撥入資金'科目余額+分公司年末'內部往來(lái)'科目貸方余額-分公司年末'內部往來(lái)-向公司借款'科目貸方余額)÷2。

　　(2)資金費用率由公司預算管理委員會(huì )在每年批準預算方案時(shí)確定，但原則上不高于銀行一年期貸款利率。

　　(3)由于分公司向公司借款的利息已經(jīng)計入分公司之可控成本費用，所以，不再計入資金占用費。

　　(二)輔助指標(20%)

　　1.非線(xiàn)路收入占總收入的比重(10%)

　　2.工程優(yōu)良率(10%)

　　(三)否決指標

　　1.重大安全事故

　　2.工程質(zhì)量事故導致客戶(hù)起訴，并已確認被考核單位應負主要責任的。

　　(四)分公司的預算完成指標如下計算

　　1.分公司預算可控利潤為正時(shí)

　　預算完成指標=(實(shí)際可控利潤÷預算可控利潤)×80%+(實(shí)際非線(xiàn)路收入比重÷預算非線(xiàn)路收入比重)×10%+(實(shí)際工程優(yōu)良率÷預算工程優(yōu)良率)×10%

　　2.分公司預算可控利潤與實(shí)際可控利潤都為負時(shí)

　　預算完成指標=(預算可控利潤÷實(shí)際可控利潤)×80%+(實(shí)際非線(xiàn)路收入比重÷預算非線(xiàn)路收入比重)×10%+(實(shí)際工程優(yōu)良率÷預算工程優(yōu)良率)×10%

　　3.分公司預算可控利潤為負，實(shí)際可控利潤為正時(shí)

　　預算完成指標=[(預算可控利潤-實(shí)際可控利潤)÷預算可控利潤]×80%+(實(shí)際非線(xiàn)路收入比重÷預算非線(xiàn)路收入比重)×10%+(實(shí)際工程優(yōu)良率÷預算工程優(yōu)良率)×10%

　　4.當出現否決指標所列事項時(shí)，有關(guān)領(lǐng)導人員的預算完成指標為零。

　　第十條工程處是利潤中心，其考核指標包括核心指標，輔助指標和否決指標三類(lèi)。

　　(一)核心指標:可控利潤:(90%)

　　可控利潤=責任收入-可控成本費用(含內部相關(guān)計費)

　　責任收入與可控成本費用的確認同分公司。內部相關(guān)費用的計算參照《全面預算管理制度》第四十三、四十四條及貨幣資金管理制度之相關(guān)規定。

　　(二)輔助指標:工程優(yōu)良率(10%)

　　(三)否決指標

　　1.重大安全事故

　　2.工程質(zhì)量事故導致客戶(hù)起訴，并已確認被考核單位應負主要責任的。

　　(四)工程處的預算完成指標如下計算

　　1.工程處預算可控利潤為正時(shí)

　　預算完成指標=(實(shí)際可控利潤÷預算可控利潤)×90%+(實(shí)際工程優(yōu)良率÷預算工程優(yōu)良率)×10%

　　2.工程處預算可控利潤為負時(shí)

　　預算完成指標=(預算可控利潤÷實(shí)際可控利潤)×90%+(實(shí)際工程優(yōu)良率÷預算

　　工程優(yōu)良率)×10%

　　3.工程處預算可控利潤為負，實(shí)際可控利潤為正時(shí)

　　預算完成指標=[(預算可控利潤-實(shí)際可控利潤)÷預算可控利潤]×90%+(實(shí)際工程優(yōu)良率÷預算工程優(yōu)良率)×10%

　　4.當出現否決指標所列事項時(shí)，有關(guān)領(lǐng)導人員的預算完成指標為零。

　　第十一條除市場(chǎng)部和審計部以外的公司和分公司職能部門(mén)是費用中心，考核指標是費用預算完成率和360度打分分值。

　　1.費用預算完成率=預算費用÷實(shí)際費用

　　2.360分打分是指職能部門(mén)接受上級部門(mén)、同級部門(mén)和下級部門(mén)的考核，考核的結果以打分的形式反映。上級部門(mén)的打分占40%，下級部門(mén)的打分占40%，同級部門(mén)的打分占20%。為了與費用預算完成率指標進(jìn)行綜合考核，打分實(shí)行滿(mǎn)分1分制。

　　3.職能部門(mén)的預算完成指標=費用預算完成率×50%+打分分值×50%。

　　第十二條公司和分公司的市場(chǎng)部是既考核收入，又考核費用的責任中心，不接受360度打分，考核其完成既定收入任務(wù)的費用預算完成情況，考核指標是收入預算完成率和費用預算完成率。

　　1.費用預算完成率=預算費用÷實(shí)際費用

　　2.收入預算完成率=實(shí)際收入÷預算收入

　　3.收入的確認同分公司的收入確認方法一致。

　　4.市場(chǎng)部的預算完成指標=費用預算完成率×20%+收入預算完成率×80%。

　　第十三條審計部是特殊費用中心，不接受360度打分，考核其完成審計委員會(huì )交辦審計任務(wù)的費用預算完成情況，考核指標是費用預算完成情況和審計委員會(huì )的打分。

　　1.費用預算完成率=預算費用÷實(shí)際費用

　　2.審計部的預算完成指標=費用預算完成率×40%+審計委員會(huì )的打分×60%

　　第十四條工程項目小組是成本中心，工程處對其所實(shí)行的不是分年度的全面預算考核，而是分項目的項目考核�？己似涔こ潭�額成本的完成情況。

　　(一)公司總部承攬的工程，在工程下達給各分公司之前，由公司總部工程管理部套定額、計算工程成本定額。分公司和工程處承攬的工程，在工程下達給工程處之前，由分公司工程管理部套定額計算工程成本定額。

　　(二)項目經(jīng)理的考核，通過(guò)匯總其年度內全部項目的工程成本定額完成情況進(jìn)行，其薪酬與工程成本定額完成情況掛鉤。

　　1.衡量項目經(jīng)理工程成本定額完成情況的核心指標是工程成本節約率。

　　2.工程成本節約率=(定額成本-實(shí)際成本)/定額成本×100%。

　　3.工程成本節約率要按照成本項目分別計算，然后加權平均，計算項目經(jīng)理的綜合成本節約率，這一指標為負，表示成本超支，否則，表示成本節約。

　　4.在每年末，各工程處要以項目經(jīng)理為對象，匯總計算各項目經(jīng)理的年度綜合工程成本節約率，作為決定其薪酬水平的重要依據。

　　(三)在實(shí)際工程建設過(guò)程中，工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素與計算工程定額成本時(shí)的預計情況有較大差別的，可以由實(shí)際承擔工程的工程項目小組提出詳細的情況說(shuō)明，逐級上報工程處、分公司和公司總部，調整工程成本定額。

　　第十五條為了保持本實(shí)施細則的可操作性，在實(shí)際情況發(fā)生變化時(shí)，本實(shí)施細則做相應調整。

　　1.責任收入的確認原則、可控成本費用的計算口徑、可控利潤的計算口徑，預算管理委員會(huì )可以考慮實(shí)際情況、根據計劃財務(wù)部的提議，在下達年度預算時(shí)予以調整。

　　2.分公司輔助指標、否決指標的內容、計算口徑、權重，預算委員會(huì )可以考慮實(shí)際情況、根據計劃財務(wù)部的提議，在下達年度預算時(shí)予以調整。

　　3.工程處輔助指標、否決指標的內容、計算口徑、權重，分公司總經(jīng)理辦公會(huì )可以考慮實(shí)際情況、根據計劃財務(wù)部的提議，在下達年度預算時(shí)予以調整。

　　4.公司各職能部門(mén)費用預算完成率與360度打分分值之權重、市場(chǎng)部費用預算完成率與收入預算完成率之權重、審計部費用預算完成率與審計委員會(huì )打分之權重，預算委員會(huì )可以考慮實(shí)際情況、根據計劃財務(wù)部的提議，在下達年度預算時(shí)予以調整。

　　5.分公司各職能部門(mén)費用預算完成率與360度打分分值之權重、市場(chǎng)部費用預算完成率與收入預算完成率之權重、分公司總經(jīng)理辦公會(huì )可以考慮實(shí)際情況、根據計劃財務(wù)部的提議，在下達年度預算時(shí)予以調整。

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