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優(yōu)秀管理者具備的能力
優(yōu)秀管理者具備的能力1
企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，獲得持續健康的發(fā)展，打造卓越的領(lǐng)導力是關(guān)鍵。培育卓越的領(lǐng)導力，首先要求企業(yè)必須構筑一個(gè)強有力的核心團隊并使它高效運轉。其次，作為企業(yè)的領(lǐng)導人，應根據實(shí)際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導方式。企業(yè)文化和領(lǐng)導力是同一問(wèn)題的兩個(gè)方面，要想打造卓越的領(lǐng)導力，企業(yè)還要必須塑造自己的價(jià)值觀(guān)并始終以這一價(jià)值觀(guān)來(lái)指導行動(dòng)。
優(yōu)秀管理者應具備的六大能力
1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動(dòng)的狀況，傾聽(tīng)職員心聲，一個(gè)管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽(tīng)”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的.提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協(xié)調能力。管理者應該要能敏銳地覺(jué)察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著(zhù)手處理與排解。此外，管理者對于情節嚴重的沖突，或者可能會(huì )擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時(shí)候，也應即時(shí)采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權和主動(dòng)權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、 規劃與統整能力。管理者的規劃能力，并非著(zhù)眼于短期的策略規劃，而是長(cháng)期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見(jiàn)，不能目光如豆，只看得見(jiàn)現在而看不到未來(lái)，而且要適時(shí)讓員工了解公司的遠景，才不會(huì )讓員工迷失方向。特別是進(jìn)行決策規劃時(shí)，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。在民主時(shí)代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著(zhù)管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個(gè)實(shí)力堅強的工作團隊，因此，培養優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。
6、統馭能力。有句話(huà)是這樣說(shuō)的：“一個(gè)領(lǐng)袖不會(huì )去建立一個(gè)企業(yè)，但是他會(huì )建立一個(gè)組織來(lái)建立企業(yè)�！备鶕@種說(shuō)法，當一個(gè)管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進(jìn)一步建構企業(yè)。但無(wú)論管理者的角色再怎么復雜多變，贏(yíng)得員工的信任都是首要的條件。
優(yōu)秀管理者具備的能力2
一、過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)能力
優(yōu)秀管理者肩負了具體的工作和事務(wù)，所以個(gè)人過(guò)硬的業(yè)務(wù)能力各素質(zhì)是在組織中“讓人心服口服”為前提。同時(shí)，企業(yè)的各種業(yè)務(wù)培訓一般也是通過(guò)管理者進(jìn)行的，所以業(yè)務(wù)能力對優(yōu)秀管理人員來(lái)說(shuō)占有舉足輕重的份量。
1、具備相適應的專(zhuān)業(yè)、技能、理論知識。
2、熟悉自己專(zhuān)業(yè)范圍的工作內容、程序、方法、技巧、熟練運用本專(zhuān)業(yè)工具的才能。
3、業(yè)務(wù)精通，科學(xué)決策、組織、協(xié)調溝通能力。
二、優(yōu)良的品的素質(zhì)
1、處事冷靜，但不優(yōu)柔寡斷
優(yōu)秀管理者都具有處事冷靜的特點(diǎn)，他們善于考慮事情的多個(gè)方面或問(wèn)題涉及的各利害關(guān)系方，不易沖動(dòng)行事。優(yōu)秀管理者雖然處事冷靜，但并不優(yōu)柔寡斷，他們往往會(huì )在周密思考后果斷作出決定或清晰地闡明自己的觀(guān)點(diǎn)。具有這種特征的管理者往往能使事情或問(wèn)題得到比較妥當的處理，同時(shí)又有利于形成良好的人際關(guān)系。
2、做事認真，但不事事求“完美”
優(yōu)秀管理者深知經(jīng)商和科研不一樣�？蒲袀戎刈非蟮氖菄乐�、精益求精；經(jīng)商側重追求的是效益、投入產(chǎn)出比。優(yōu)秀管理者做事非常認真仔細，但他們同時(shí)也非常懂得什么事情需要追求“完美”（盡善盡美），什么事情“差不多就行”（達到基本標準）。具有這種特征的管理者往往能把事情“做對”，并且能比一般人更容易創(chuàng )造出價(jià)值。
3、關(guān)注細節，但不拘泥于小節
優(yōu)秀管理者善于關(guān)注事情的細節，善于留意觀(guān)察身邊的人和事。他們善于抓住問(wèn)題的要害，善于將問(wèn)題“扼殺”在萌芽狀態(tài)。出色管理者雖然善于關(guān)注細節，但他們不會(huì )過(guò)分拘泥于小節，不會(huì )在意別人的.一點(diǎn)小過(guò)錯或小過(guò)失。具有這種特征的管理者往往能大幅度減少“問(wèn)題”的發(fā)生，日常管理工作也會(huì )井然有序。
4、協(xié)商安排工作，絕少發(fā)號施令
管理者不是發(fā)號施令的“監工”。一個(gè)能讓下屬主動(dòng)“追隨”的管理者，依賴(lài)的是他（她）的個(gè)人魅力和領(lǐng)導力，而不是他（她）手中的“權利”。優(yōu)秀管理者絕少對下屬發(fā)號施令，他們往往采用和下屬商量的方式布置和安排工作。具有這種特征的管理者往往能讓下屬真正“心甘情愿”地完成好被安排的任務(wù)，這樣的管理者也往往能營(yíng)造出和諧團結的團隊氛圍。
5、關(guān)愛(ài)下屬，懂得惜才愛(ài)才
優(yōu)秀管理者善于尊重和關(guān)愛(ài)下屬，他們往往視同事如“兄弟”，懂得怎樣去珍惜和愛(ài)護與自己朝夕相處、共同拼搏的“戰友”。具有這樣特征的管理者往往會(huì )讓下屬有一種“如家”的感覺(jué)，無(wú)形中也讓大家更積極、更主動(dòng)、更無(wú)怨無(wú)悔地付出。
6、對人寬容，甘于忍讓
優(yōu)秀管理者胸懷寬廣，對人寬容、甘于忍讓?zhuān)麄兩朴趯⑿谋刃�，善于考慮別人的難處和利益，善于“挖起荊棘并種下玫瑰”。具有這種特征的管理者往往易于形成良好的人際關(guān)系，并往往能在需要時(shí)，得到別人最真誠的支持和幫助。
7、嚴以律己，以行動(dòng)服人
優(yōu)秀管理者不會(huì )讓自己獨立于各種規章制度之外，他們往往身體力行、為人表率，用自己的實(shí)際行動(dòng)來(lái)影響和帶動(dòng)身邊的人。具有這種特征的管理者往往“其身正，不令而行”。
8、為人正直，表里如一
優(yōu)秀管理者為人正直、表里如一。他們往往對人一視同仁、處事公平公正。沒(méi)有暗箱操作；也不會(huì )當面“抹蜜餞”，背后“捅刀子”。具有這種特征的管理者往往使人有“安全感”并能得到別人充分的信任。
9、謙虛謹慎，善于學(xué)習
優(yōu)秀管理者不會(huì )把自己已有的知識和技能作為管理的資本。他們往往謙虛謹慎，樂(lè )于向自己的上司、同事和下屬等學(xué)習。具有這種特征的管理者往往具有比較強的能力并且能夠使自己的能力得到持續的提高。
10、不滿(mǎn)足于現狀，但不脫離現實(shí)
優(yōu)秀管理者不滿(mǎn)足于當前的業(yè)績(jì)，他們都有比較高遠的目標和追求。他們不滿(mǎn)足于現狀，但決不會(huì )脫離現實(shí)，他們總是一步一個(gè)腳印為更高更遠的目標而奮斗。他們非常清楚自己的將來(lái)會(huì )是怎樣，而怎樣才是他們想象中的將來(lái)。
三、相適應的文化素質(zhì)
全民文化教育不斷提高，員工文化水平普遍較高，同時(shí)新技術(shù)、新設備，不斷涌現，辦公手段日益現代化。管理文化素質(zhì)更要提高，必須具有較強的觀(guān)察能力、思維能力，應變能力、分析判斷能力、決策運籌能力、計劃組織能力、協(xié)調控制能力，總結匯報能力以創(chuàng )新能力等。這些能力的提高，都需要豐富的文化知識作基礎。
1、有一定的文化政治理論知識。
2、精通本職的專(zhuān)業(yè)知識。
3、有廣博的相關(guān)學(xué)科知識。
成為一名優(yōu)秀管理者，應該是我們廣大管理者追求的目標之一。
優(yōu)秀管理者具備的能力3
課程筆記：楊文利的《五步讓管理者變身情商高手》
許多管理者都抱怨道 夾在公司與下屬之間，壓力越來(lái)越大，還要以身作則不抱怨，如何化解?管理者如何運用情商管理自身與他人的情緒?本課程呈現情商修煉的五步法，著(zhù)重分享了情緒管控與自我激勵的竅門(mén)，讓你輕松進(jìn)階情商高手，快速有效的自我覺(jué)察、突破盲點(diǎn)。
同樣是一件事情，有的人是很好的接受然后很好的反饋，有的人可能就心里防線(xiàn)崩潰，這就是一個(gè)人的心里，免疫系統。往往情商高的管理者在面對人際關(guān)系沖突的時(shí)候，可能是崩潰的狀態(tài)，有些人會(huì )很積極的，很好的應對。我們都知道，EQ大于IQ。當我們遇到一件事的時(shí)候，情緒往往在這中間起了很大的作用老師與我們分享了ABC理論，我們假定外界是A，認知是B;情緒是C的話(huà)，這就是我們所熟知的“ABC理論”。當A的一件事情發(fā)生我們沒(méi)辦法去掌控，但我們可以掌控自己的想法和認知，因為我們的情緒直接由認知決定的。假如你是一個(gè)管理者，你看到你的下屬最近情緒不好，你會(huì )怎么做呢?的管理者會(huì )問(wèn)誰(shuí)欺負你了，他在描述這件事情時(shí)候就會(huì )添油加醋;我們情商比較高的管理者會(huì )說(shuō)，你哪里想不開(kāi)了啊?咱們聊一聊。我們會(huì )發(fā)現，他不是主觀(guān)情緒的去描述這件事情，而是會(huì )去檢討自己，由此我們不難得出：當我們的認知改變了之后結果就有所不同。我們管理者的EQ是可以通過(guò)學(xué)習來(lái)提升的。
楊文利老師還結合職場(chǎng)中的實(shí)際案例與我們分享了辨別自身情緒、處理負面情緒、正面自我激勵、洞察他人的情緒、善用人際關(guān)系技巧提升管理者情商的六大必修模塊，
管理者應具備的能力和素質(zhì)介紹
所謂管理，就是通過(guò)計劃、組織、領(lǐng)導和控制，協(xié)調以人為中心的組織資源與職能活動(dòng)，
以有效實(shí)現目標的社會(huì )活動(dòng)。而進(jìn)行這項活動(dòng)，就需要履行管理職能，對實(shí)現組織目標負有貢獻責任的人，我們通常都稱(chēng)他們?yōu)楣芾碚�。成為一個(gè)管理者不難，難的是成為一個(gè)成功的管理者。企業(yè)管理是一個(gè)復雜的系統工程, 要做一個(gè)成功的管理者, 必須按照企業(yè)管理工程的要求, 做出卓越的績(jì)效。成功的管理者應該具備哪些能力呢?
一、優(yōu)秀管理者應具備的六大能力
1)溝通能力。為了了解組織內部員工互動(dòng)的狀況，傾聽(tīng)職員心聲，一個(gè)管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽(tīng)”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2)協(xié)調能力。管理者應該要能敏銳地覺(jué)察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著(zhù)手處理與排解。此外，管理者對于情節嚴重的沖突，或者可能會(huì )擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時(shí)候，也應即時(shí)采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權和主動(dòng)權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3)決策與執行能力。在民主時(shí)代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著(zhù)管理者的決斷能力。
4)規劃與統整能力。管理者的規劃能力，并非著(zhù)眼于短期的策略規劃，而是長(cháng)期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見(jiàn)，不能目光如豆，只看得見(jiàn)現在而看不到未來(lái)，而且要適時(shí)讓員工了解公司的遠景，才不會(huì )讓員工迷失方向。特別是進(jìn)行決策規劃時(shí)，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
5)統馭能力。有句話(huà)是這樣說(shuō)的：“一個(gè)領(lǐng)袖不會(huì )去建立一個(gè)企業(yè)，但是他會(huì )建立一個(gè)組織來(lái)建立企業(yè)�！备鶕@種說(shuō)法，當一個(gè)管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進(jìn)一步建構企業(yè)。但無(wú)論管理者的角色再怎么復雜多變，贏(yíng)得員工的信任都是首要的條件。
6)培訓能力。管理者必然渴望擁有一個(gè)實(shí)力堅強的工作團隊，因此，培養優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。
二、管理者如何提升團隊領(lǐng)導力?
1)構筑企業(yè)核心團隊
企業(yè)要發(fā)展，需要一個(gè)穩定、可靠的核心團隊，這就是平時(shí)大家所說(shuō)的“搭班子”。作為企業(yè)領(lǐng)導人，搭建一個(gè)優(yōu)秀的核心團隊是第一要務(wù)，也是領(lǐng)導力的一個(gè)重要體現，一個(gè)強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)領(lǐng)導力的提升。
2)選擇核心團隊成員
如何搭好這個(gè)班子，企業(yè)領(lǐng)導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問(wèn)題。從來(lái)源上看，不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式。無(wú)論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長(cháng)，才能使成員之間取長(cháng)補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個(gè)核心團隊里大家的專(zhuān)長(cháng)、能力和經(jīng)驗類(lèi)似，那就意味著(zhù)整個(gè)團隊在其它很多重要的地方專(zhuān)長(cháng)就越少，就會(huì )產(chǎn)生管理的“短板”。
除了專(zhuān)長(cháng)、能力和經(jīng)驗需要互補外，選擇班子成員時(shí)，還應考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng )業(yè)時(shí)期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來(lái)人，這時(shí)候就應該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營(yíng)企業(yè)三甲之一的上海復星高科技集團，其創(chuàng )業(yè)團隊中的5人均是復旦大學(xué)畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng )業(yè)之初就能夠根據每個(gè)成員的能力特點(diǎn)做出合理分工，形成了一個(gè)戰斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng )造了近百億凈資產(chǎn)的'神話(huà)。當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng )業(yè)時(shí)期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進(jìn)行平衡，否則不僅會(huì )影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會(huì )為企業(yè)長(cháng)期發(fā)展埋下致命的隱患。
3)建立信任關(guān)系
正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個(gè)高績(jì)效的團隊，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個(gè)高效率的團隊呢?
營(yíng)造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個(gè)方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過(guò)加強溝通、增進(jìn)了解、相互支持對方的正確觀(guān)點(diǎn)等來(lái)建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導者，除了可以使用上述方法來(lái)增進(jìn)與核心成員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關(guān)系的有效方式。
從領(lǐng)導者方面來(lái)說(shuō)，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會(huì )，在實(shí)踐中培養他們的領(lǐng)導能力;另一方面，能讓自己有更多的時(shí)間和精力專(zhuān)注于戰略決策等重大事情上來(lái)。這兩個(gè)方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來(lái)說(shuō)，獲得授權能讓他們確實(shí)感受到領(lǐng)導對自己的信任，能夠進(jìn)一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權需要講究一些方法，否則可能會(huì )適得其反，不僅達不到增進(jìn)信任的目的，反而會(huì )引出不必要的誤會(huì )。
授權時(shí)要有明確的、具有挑戰性的目標，如果目標不明確或沒(méi)有挑戰性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會(huì )使他們無(wú)所適從，甚至引起不必要的誤會(huì )。例如，如果你對新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會(huì )給你豐厚的獎勵�！蹦撬赡芫蜁�(huì )一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會(huì )懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個(gè)授權，如果你明確對他說(shuō)說(shuō)：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國內達到30％的市場(chǎng)占有率，公司將給你50萬(wàn)元獎勵�！彼赡芫蜁�(huì )為能得到這個(gè)富有挑戰性的任務(wù)而自豪，把自己的潛能充分調動(dòng)起來(lái)。
千萬(wàn)不要重復授權，授權時(shí)也千萬(wàn)不能猶豫不決、反復無(wú)常，否則會(huì )摧毀團隊之間的信任關(guān)系。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時(shí)，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費審核授權給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個(gè)月的時(shí)間又將審批權收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺(jué)，在審批權回收的第三天就離開(kāi)了公司。當然，我舉這個(gè)例子并不是說(shuō)授權后不能將權力回收，而是要告誡領(lǐng)導者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來(lái)的風(fēng)險及制定相應的控制措施，這或許會(huì )比授權后再回收權力更為有效吧!
4)靈活運用領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風(fēng)格
隨著(zhù)領(lǐng)導學(xué)的不斷發(fā)展和人們對領(lǐng)導實(shí)踐的深入研究，許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風(fēng)格。例如，丹尼爾。戈爾曼以全球2萬(wàn)個(gè)職業(yè)經(jīng)理人數據庫為樣本，總結了當今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導方式，即強制型領(lǐng)導、權威型領(lǐng)導、聯(lián)盟型領(lǐng)導、民主型領(lǐng)導、帶頭型領(lǐng)導和教練型領(lǐng)導。
就領(lǐng)導方式和領(lǐng)導風(fēng)格本身而言，并無(wú)好壞之分。作為企業(yè)的領(lǐng)導者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導方式和領(lǐng)導風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)與不足，將有助于形成自己獨有的領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風(fēng)格，進(jìn)而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個(gè)企業(yè)的績(jì)效。從國內外眾多領(lǐng)導者的實(shí)踐來(lái)看，成功的領(lǐng)導者應該根據實(shí)際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進(jìn)行轉換，以充分發(fā)揮卓越的領(lǐng)導力。
5)有效利用沖突
團隊雖然著(zhù)力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見(jiàn)。事實(shí)上，團隊上的沖突隨時(shí)都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的;有些是建設性的，有些是破壞性的;有些是認知層的，有些是情感上的;有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績(jì)效。
不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導者應該采取不同的方法來(lái)解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現此類(lèi)沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當的引導，利用沖突發(fā)掘不同的意見(jiàn)，激發(fā)更多的創(chuàng )意。GE公司前任CEO杰克。韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見(jiàn)的自由，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見(jiàn)。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使GE在過(guò)去的二十多年獲得持續、高速的發(fā)展。
如果你的核心團隊里沒(méi)有沖突，大家一團和氣，對領(lǐng)導者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽(tīng)不到任何異議，那么，作為團隊的領(lǐng)導者，就要當心了。箭牌口香糖執行長(cháng)小威廉。來(lái)格禮曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果兩個(gè)人的意見(jiàn)永遠一致，就表示其中有一個(gè)人是不需要的�！卑凑者@種說(shuō)法進(jìn)行推理下去，是否意味著(zhù)領(lǐng)導者事實(shí)上已經(jīng)成了“光桿司令”?這時(shí)，領(lǐng)導者就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導能力了，是信任危機?是獨斷專(zhuān)行的領(lǐng)導方式?還是管理制度出現了問(wèn)題?
6)與企業(yè)的發(fā)展相匹配
一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者應根據公司發(fā)展的不同階段、規模大型管理對象，隨時(shí)調整自己的領(lǐng)導風(fēng)格和方法。正如松下幸之助所說(shuō)：“當我的員工有l00名時(shí)，我要站在員工最前面指揮部屬;當員工增加到1000人時(shí)，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助;當員工達萬(wàn)人時(shí)，我只要站在員工后面，心存感激即可�！�
不同的發(fā)展階段和規模應該采用不同的領(lǐng)導方式。比如說(shuō)，小企業(yè)和初創(chuàng )企業(yè)，由于員工數量較少，企業(yè)的領(lǐng)導者可以身先士卒，以行動(dòng)來(lái)樹(shù)立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領(lǐng)導風(fēng)格;也可以結合“耐心說(shuō)服式”領(lǐng)導風(fēng)格，注重親情化管理，傾聽(tīng)每個(gè)成員的報怨并加以說(shuō)服。隨著(zhù)公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說(shuō)服式”的領(lǐng)導風(fēng)格也許就不再切合實(shí)際，這時(shí)就應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。 應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。
不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應該采用不同的領(lǐng)導方式，否則企業(yè)的領(lǐng)導力就會(huì )大打折扣，甚至會(huì )把企業(yè)領(lǐng)向死亡的邊緣。比如說(shuō)，高科技企業(yè)面對的是一個(gè)多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時(shí)就需要更多地激發(fā)團隊活力，鼓勵創(chuàng )新，如果企業(yè)采用“強制型”的領(lǐng)導方式就可能會(huì )抑制創(chuàng )新;而傳統企業(yè)面對的是相對穩定、發(fā)展緩慢的市場(chǎng)，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來(lái)減少消耗、降低成本，此時(shí)“強制型”的領(lǐng)導方式就可能成為比較理想的選擇。
三、建立企業(yè)文化來(lái)強化領(lǐng)導力
文化和領(lǐng)導力是同一問(wèn)題的兩個(gè)方面，兩者不可分開(kāi)來(lái)理解。一方面，從某種意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導者的文化，他們的認可和支持是企業(yè)文化建設成功的關(guān)鍵。因此，領(lǐng)導者要有獨特的能力來(lái)創(chuàng )造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價(jià)值觀(guān)得到成員的廣泛認同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會(huì )進(jìn)一步提升企業(yè)的領(lǐng)導力。
企業(yè)文化的核心是共同的價(jià)值觀(guān)，不同類(lèi)型的企業(yè)，需要不同的價(jià)值觀(guān)與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續的創(chuàng )新才能為企業(yè)帶來(lái)競爭優(yōu)勢。而對于以流水線(xiàn)生產(chǎn)為主的傳統加工制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵創(chuàng )新。
一個(gè)企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價(jià)值觀(guān)，更為重要的是能夠始終以這一價(jià)值觀(guān)來(lái)指導行動(dòng)，這樣才能使企業(yè)領(lǐng)導力得到升華。如果只是把企業(yè)的價(jià)值觀(guān)當作口號，領(lǐng)導人在大會(huì )嗅上做做秀，而實(shí)際上并沒(méi)有以企業(yè)的價(jià)值觀(guān)來(lái)指導自己的行動(dòng)，那只會(huì )給人以虛偽的印象，就會(huì )在員工、客戶(hù)面前喪失威信，久而久之領(lǐng)導力就會(huì )蕩然無(wú)存。
四、與文化背景相適應
每一個(gè)國家或地區都有其獨特的文化背景，比如說(shuō)西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價(jià)值觀(guān)念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領(lǐng)導方式，否則會(huì )影響影響領(lǐng)導力的發(fā)揮，嚴重時(shí)還可能會(huì )引發(fā)文化沖突，后果不堪設想。
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商場(chǎng)樓層管理者競爭上崗演講稿
尊敬的各位領(lǐng)導、各位同事：
大家晚上好！
今天是我第一次站在競聘會(huì )舞臺上，有點(diǎn)緊張。但是，今天我懷著(zhù)無(wú)比激動(dòng)的心情競聘紅心美凱龍樓層管理一職，首先感謝商場(chǎng)領(lǐng)導為我們創(chuàng )造了這次公平民主、公正競爭、展示自我的機會(huì )。競聘上崗是商場(chǎng)用人機制改革的一次創(chuàng )新，是順應商場(chǎng)發(fā)展的需要的，商場(chǎng)的發(fā)展需要人才，為了使商場(chǎng)能在競爭日益激烈的大市場(chǎng)環(huán)境中立于不敗之地，我們不僅需要，服務(wù)、業(yè)務(wù)技能過(guò)硬的員工，還需要善經(jīng)營(yíng)的管理者。
首先，自我介紹一下：本人××，XX年年7月加入蚌埠紅紅心美凱龍這個(gè)大家庭，從事?tīng)I銷(xiāo)專(zhuān)員工作，經(jīng)過(guò)近一年的工作，在20xx年6月，經(jīng)本人對自己的慎重考慮，決定參加商場(chǎng)的樓層管理競聘，并暗下決心將來(lái)一定要成為出色的管理者。
第二、我對管理的認識：
我認為管理就是如何合理充分的利用手中的資源盡可能的創(chuàng )造效益。簡(jiǎn)單的說(shuō)：管理就是如何利用相關(guān)的人心甘情愿的為你做相關(guān)的事。我認為樓層管理的核心是處理好各種人際關(guān)系。
第三、本人的優(yōu)劣勢
我的優(yōu)勢：我對工作認真負責、為人誠信可靠、踏實(shí)能干、善于與人相處、善于學(xué)習新的知識、勇于接受新的挑戰，具有較強的團隊精神和組織能力。
我的劣勢：本人沒(méi)有樓層管理的經(jīng)驗，具體的專(zhuān)業(yè)知識欠缺，但是近一年的營(yíng)銷(xiāo)工作使我更加的能了解消費者需要什么樣的服務(wù)，我相信自己能充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢有能力勝任這一工作。
第四、如果我競聘成功，我的簡(jiǎn)單的工作思路：
1、從基層做起，務(wù)實(shí)工作，要做就做最好。
2、尋找切入點(diǎn)，在工作中不斷地學(xué)習，去彌補自己欠缺的東西。
3、借鑒其他管理人員成功經(jīng)驗，引入新的觀(guān)念。
4、服務(wù)管理上，勇于創(chuàng )新。加強創(chuàng )新意識，把創(chuàng )新落實(shí)到實(shí)處。在工作中要敢于提出自己的想法和對某些問(wèn)題的見(jiàn)解，敢于嘗試從外面看到、學(xué)到的管理經(jīng)驗和具體做法。
如今商場(chǎng)面臨著(zhù)嚴峻的考驗，我們必須沉著(zhù)應對，將商場(chǎng)的資源充分的利用起來(lái)，將我們的優(yōu)勢突現出來(lái)，我相信蚌埠紅星美凱龍在以�？倿轭I(lǐng)導核心的商場(chǎng)領(lǐng)導的英明帶領(lǐng)下，我們蚌埠紅星美凱龍一定會(huì )做的更好，一定會(huì )綻放更炫的光彩。
各位領(lǐng)導、各位同事，我已經(jīng)做好充分的準備，迎接全新的挑戰。通過(guò)自己的努力和商場(chǎng)一起成長(cháng)，實(shí)現二者利益的完美統一。借用一句時(shí)尚用語(yǔ)：“給我一個(gè)機會(huì )，還你一個(gè)驚喜”。
我的演講到此結束。再次謝謝大家
企業(yè)管理者必學(xué)看的財報分析
中國的企業(yè)家經(jīng)常存在這樣的問(wèn)題，重營(yíng)銷(xiāo)，輕財務(wù)，在重大決策時(shí)缺乏對財務(wù)數據的科學(xué)分析，盲目投資導致現金流斷裂，更不懂得借助關(guān)鍵財務(wù)指標分析來(lái)規避經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險、不懂得企業(yè)融資策略，缺乏全方位的財務(wù)管控，這些都將導致企業(yè)在競爭中受創(chuàng )或慘敗。
在這樣的大環(huán)境下，管理者必須清楚意識到財務(wù)管理與企業(yè)運營(yíng)管理、戰略布局相結合的重要性，不僅要具備戰略性的眼光，運籌帷幄，更需要掌握專(zhuān)業(yè)的財務(wù)知識，實(shí)現兩者的有機結合，提高企業(yè)的綜合競爭力，使企業(yè)健康成長(cháng)，走可持續發(fā)展道路。
作為企業(yè)的經(jīng)理人，要想擁有能夠指引企業(yè)前進(jìn)的財務(wù)知識，就必須對財務(wù)報表有深入到理解與認識。企業(yè)所有的問(wèn)題都會(huì )反映在財務(wù)報表上，經(jīng)理人都要有通過(guò)報表看問(wèn)題的能力，透過(guò)報表，分析財務(wù)問(wèn)題，了解企業(yè)運營(yíng)狀況，規避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，提高管理水平，保證企業(yè)的穩健發(fā)展。
在課程《經(jīng)理人一小時(shí)學(xué)會(huì )看財報》中，著(zhù)名企業(yè)戰略管理專(zhuān)家戴瑋老師提到，企業(yè)中有三大核心財務(wù)報表是經(jīng)理人必須學(xué)會(huì )的。分別是：
1、資產(chǎn)負債表
2、損益表
3、現金流量表
為什么需要重點(diǎn)了解這三大報表呢?三張報表以一個(gè)三維立體式展現一家公司的財務(wù)狀況，多角度對同一經(jīng)濟實(shí)體的資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)作報告，從三大報表的時(shí)間屬性上看，損益表、現金流量表屬于期間報表，反應的是某一段時(shí)期內企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，資產(chǎn)負債表是期末報表，反應的是報表制作時(shí)企業(yè)的資產(chǎn)狀況。從相互作用上看一個(gè)經(jīng)營(yíng)期間損益表、現金流量表改變資產(chǎn)負債表結構，但長(cháng)期而言，資產(chǎn)質(zhì)量對企業(yè)盈利能力起到?jīng)Q定性作用，這又是資產(chǎn)負債表決定損益表、現金流量表。
因此，當企業(yè)的經(jīng)理人學(xué)會(huì )了三報表，就可以透徹理解財務(wù)報表要素，并能正確分析財務(wù)報表，同時(shí)，構建全面的企業(yè)財務(wù)管理思維，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效，有效控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的資金風(fēng)險，實(shí)現通過(guò)預算管理確保公司經(jīng)營(yíng)的目標。
課程鏈接：《經(jīng)理人一小時(shí)學(xué)會(huì )看財報》
戴瑋老師介紹：
著(zhù)名的企業(yè)員工規劃專(zhuān)家，戰略管理、集團管控專(zhuān)家。先后為近百家企業(yè)提供財務(wù)管理、集團管控、戰略績(jì)效、管理溝通等方面的咨詢(xún)工作。
企業(yè)管理者的財務(wù)風(fēng)格影響企業(yè)發(fā)展走向
在今天競爭愈加激烈且艱難的環(huán)境中，企業(yè)比以往任何時(shí)候更需要重視財務(wù)表現，作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者，能夠具備特殊的財務(wù)特質(zhì)，就如同擁有積極性格、強烈動(dòng)機以及高執行力等特質(zhì)一樣，而且，這些行為關(guān)系著(zhù)企業(yè)的績(jì)效與市場(chǎng)價(jià)值。
在如今的商場(chǎng)，越來(lái)越多的企業(yè)管理者是從財務(wù)領(lǐng)域升任起來(lái)的。而管理者的財務(wù)風(fēng)格，也直接影響了企業(yè)的成敗。任何管理者的財務(wù)風(fēng)格都是天生、內在的。對企業(yè)而言，如果企業(yè)董事會(huì )所選拔的領(lǐng)導者，或在外部招募的領(lǐng)導者的財務(wù)風(fēng)格與企業(yè)的財務(wù)使命、戰略目標不匹配，那將會(huì )給企業(yè)帶來(lái)災難性的后果。
但企業(yè)可以借助外力或企業(yè)領(lǐng)導者利用自我能動(dòng)性，對企業(yè)領(lǐng)導者的財務(wù)風(fēng)格進(jìn)行修正或“校準”。如果CEO們的財務(wù)風(fēng)格被修正或“校準”后能與企業(yè)的財務(wù)使命相匹配，則企業(yè)最終能在這些CEO們的領(lǐng)導下取得成功。但是，如果CEO們的財務(wù)風(fēng)格被修正或“校準”后仍然不能與企業(yè)的財務(wù)使命相匹配，則企業(yè)最終會(huì )走向失敗。
在課程《你是什么財務(wù)風(fēng)格，必將決定企業(yè)的未來(lái)走勢》中，著(zhù)名財務(wù)管理專(zhuān)家史永翔老師也分析道，企業(yè)管理者的財務(wù)風(fēng)格，一般可以分為以下三種模式：
一、資源消耗型
以資源投入作為企業(yè)運轉的形態(tài)與動(dòng)力，然而過(guò)多的資源消耗容易造成企業(yè)內部資金鏈斷裂，最終導致企業(yè)運營(yíng)中斷，失敗收場(chǎng);
二、規模導向型
以大手筆投入作為企業(yè)運營(yíng)的基礎，并形成規�；�，然而當規模超過(guò)一定程度時(shí)，容易對企業(yè)的整體財務(wù)運營(yíng)形成打擊;
三、現金價(jià)值型
判斷企業(yè)盈利能力有兩個(gè)因素，一個(gè)是現金流，這個(gè)可以保證企業(yè)持續投入運營(yíng)或生產(chǎn)，第二個(gè)是成本。以現金流、利潤作為導向，企業(yè)才能獲得發(fā)展平衡。
企業(yè)發(fā)展需要現金，利潤不等于現金流，現金流表示企業(yè)當下運營(yíng)能力，利潤代表了企業(yè)發(fā)展趨勢，足夠的現金流可以滿(mǎn)足再次投資生產(chǎn)從而使得利潤持續，現金流可以體現一個(gè)企業(yè)盈利能力，而看似利潤很高的企業(yè)也可能發(fā)生財務(wù)困境。企業(yè)現金狀況是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，判斷公司經(jīng)營(yíng)狀況的好壞，現金流量比利潤更重要，現金猶如企業(yè)日常運作的血液。
作為企業(yè)管理者，即使無(wú)法改變自己的財務(wù)風(fēng)格，也應該講現金流以及利潤作為企業(yè)可持續發(fā)展的之道。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是重要的，你必須要懂得決定如何盈利。
課程鏈接：《你是什么財務(wù)風(fēng)格，必將決定企業(yè)的未來(lái)走勢》
史永翔老師介紹：
著(zhù)名財務(wù)管理專(zhuān)家，有將瀕臨倒閉的企業(yè)起死回生，將普通企業(yè)推進(jìn)上市并成為滬深兩市第一高股的輔導經(jīng)歷。
企業(yè)管理者須掌握的四項財務(wù)技能
市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境復雜多變，風(fēng)險越來(lái)越大，企業(yè)要確保利潤最大化，必須增加銷(xiāo)售、降低成本，確立財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位，發(fā)揮財務(wù)的預測、決策、計劃、控制、考核等方面的作用，這也是由財務(wù)管理工作的性質(zhì)和特點(diǎn)所決定的。
作為企業(yè)的管理者，需要財務(wù)管理知識是市場(chǎng)需求所決定的。具有財務(wù)管理經(jīng)驗的管理者，可以將以市場(chǎng)為主體的利益變得可確定性。能夠為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行必要的分析，并做出正確的經(jīng)營(yíng)決策。這種觀(guān)念在國內很多企業(yè)都獲得了認同。國內大中型企業(yè)也都陸續開(kāi)始安排管理層人士加入對財務(wù)管理、企業(yè)分析等方面的學(xué)習。
現代的商業(yè)經(jīng)營(yíng)，也是一個(gè)數字化經(jīng)營(yíng)的年代，因此，每一個(gè)企業(yè)管理者，必須具備識別賬目的能力，因為企業(yè)的各種會(huì )計報表，無(wú)非是一些數字，對于外行的人來(lái)說(shuō)，只是一些無(wú)聯(lián)系的數字堆積，其實(shí)這些數字也堆積著(zhù)無(wú)窮的經(jīng)營(yíng)信息，這些信息幫助經(jīng)營(yíng)者了解企業(yè)的過(guò)去或當前的經(jīng)營(yíng)善，也能預測未來(lái)的經(jīng)營(yíng)前景，診斷企業(yè)遇到的問(wèn)題�？梢哉f(shuō)一套完備、詳盡的財務(wù)資料就是一個(gè)企業(yè)的畫(huà)像，就是一張企業(yè)的解剖圖。
那么，對于管理者而言，需要掌握什么樣的財務(wù)技能，才能規避財務(wù)管理誤區?在課程《管理者必須掌握的四項財務(wù)技能》中，著(zhù)名財稅與資本運營(yíng)專(zhuān)家臧日宏提出，管理者必須掌握四項財務(wù)技能，通過(guò)財務(wù)把脈經(jīng)營(yíng)管理，提升管理效益。
第一個(gè)，讀懂財務(wù)報表。讀懂三大財務(wù)報表，包括資金負債表、損益表以及現金流量表，并從報表中分析經(jīng)營(yíng)方針。
第二個(gè)，熟悉財務(wù)規則。明確會(huì )計主體，劃分會(huì )計區間，合理的費用列支，合理的計量方法，謹慎原則。
第三個(gè)，學(xué)會(huì )財務(wù)分析。償債能力指標、資產(chǎn)的運營(yíng)能力指標、盈利指標。
第四個(gè)，做好財務(wù)規劃。在合理合法的前提下，自覺(jué)地運用稅收、會(huì )計、法律、財務(wù)等綜合知識，采取合法合理或“非違法”的手段，以期降低稅收成本服務(wù)于企業(yè)價(jià)值最大化的經(jīng)濟行為。
很多的實(shí)踐經(jīng)驗給企業(yè)啟示，財務(wù)管理并非只是財務(wù)部門(mén)的事情，實(shí)際上，公司的非財務(wù)管理人員更需要掌握一定的現代財務(wù)管理技能和方法。只有這樣，才能有效保證財務(wù)工作能按照公司發(fā)展目標順利進(jìn)行。企業(yè)管理者通過(guò)財務(wù)調控分析，改善公司內部控制、提高決策水平、增進(jìn)公司價(jià)值、深入理解公司運營(yíng)的基本觀(guān)念，也是企業(yè)適應日益激烈競爭的必然要求。
課程鏈接：《管理者必須掌握的四項財務(wù)技能》
臧日宏老師介紹：
著(zhù)名財稅與資本運營(yíng)專(zhuān)家，中國農業(yè)大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院原金融系主任。首屆全球金融類(lèi)10強華人講師，財政部與科技部項目評審專(zhuān)家，中央和國家機關(guān)司局級干部選學(xué)主講教師。
優(yōu)秀管理者具備的能力4
優(yōu)秀管理者具備的能力5
一：中層領(lǐng)導的影響力
決策力可以靠經(jīng)驗、靠助手、靠智慧;領(lǐng)導力和和執行力可以靠制度、職責、權力，只有影響力是靠人格、靠領(lǐng)導者個(gè)人的威信、以自己的個(gè)人品質(zhì)影響團隊的思想、行為、習慣甚至甚至決策。我們要提高中層領(lǐng)導者的影響力，首先要知道什么是影響力?所謂影響力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個(gè)人都會(huì )去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個(gè)員工都具有潛在的和現實(shí)的影響力。
在組織中，領(lǐng)導者和成員共同推動(dòng)著(zhù)團隊向著(zhù)既定的目標前進(jìn)，從而構成一個(gè)有機的系統，領(lǐng)導者的個(gè)性特征和領(lǐng)導藝術(shù)，員工的主觀(guān)能動(dòng)性，領(lǐng)導者與員工之間的積極互動(dòng)，組織戰略與經(jīng)營(yíng)目標的制定以及實(shí)現的過(guò)程都與企業(yè)的領(lǐng)導者本身的領(lǐng)導能力直接相關(guān)。
二：中層領(lǐng)導的學(xué)習力
學(xué)習力，是指學(xué)習的動(dòng)力、能力和毅力，如果企業(yè)的全體成員能全身心投入并獲得持續增長(cháng)的學(xué)習力，這個(gè)企業(yè)才是學(xué)習型組織。對于今天企業(yè)的競爭，大家會(huì )說(shuō)是人才的競爭、資源的競爭等等，但是學(xué)習型組織理論告訴我們：企業(yè)競爭爭的是有學(xué)習力的人才。道理很簡(jiǎn)單，學(xué)習力強，幾年以后，不是人才會(huì )變成人才，是人才會(huì )變成高級人才。選擇學(xué)習就是選擇進(jìn)步，沒(méi)有學(xué)習力就沒(méi)有競爭力，提高學(xué)習力就是增強競爭力、領(lǐng)導力、創(chuàng )造力。
作為中層領(lǐng)導者，應該從理論上、實(shí)踐中和相互的交流中學(xué)習，不僅要注意學(xué)習方法，更要有正確的學(xué)習態(tài)度。要學(xué)習，就要學(xué)自己現在和在可預期的將來(lái)需要的東西;要學(xué)習，就要學(xué)習如何處理已經(jīng)發(fā)生、正在發(fā)生或即將發(fā)生的問(wèn)題;要學(xué)習，就要學(xué)習能夠符合企業(yè)實(shí)際情況并能在使用中可以行之有效的東西。
對于現在的我們而言，學(xué)習已經(jīng)成為不可忽視的一種需要，時(shí)間在流轉，我們在一天天變老，世界卻在一天天更新，我們與世界的差距在不知不覺(jué)間擴大。于是，我們知道自己的生活需要知識的填充，需要知識的完善和積累。所以，學(xué)習已經(jīng)成為職場(chǎng)人必須要做的事情—甚至可以說(shuō)，學(xué)習力的競爭成為企業(yè)競爭和個(gè)人職場(chǎng)競爭的決定性因素。
三：中層的變革力
變革是不可避免的，很多協(xié)作的、自組織的系統已經(jīng)開(kāi)始在全球范圍內進(jìn)行轉變。作為21世紀的中層領(lǐng)導者必須了解這些系統，了解如何與它們共同致力于成功的跨國界和跨文化協(xié)作——協(xié)作(collaborative)要求更高層次上的`思考和溝通，要求理解協(xié)作的核心價(jià)值觀(guān)以及在全球層次上與協(xié)作的、自組織的系統合作的原則。
過(guò)去的那種“命令和控制”型的CEO很難在當今這種高度互聯(lián)、合作的環(huán)境中生存�！皡f(xié)作型領(lǐng)導”的論調到處都是，所謂協(xié)作型領(lǐng)導是指那些情商高、擁有廣泛人脈、通過(guò)向追隨自己的人授權而不是根據組織結構圖進(jìn)行管理的人。管理大師HerminiaIbarra和MortenT.Hansen認為，這顯然不是你父親那個(gè)年代的CEO——那些希望成為協(xié)作型領(lǐng)導者的人需要全新的工具和技術(shù)。
四：中層的協(xié)作力
把組織內外的人和觀(guān)點(diǎn)連接起來(lái)。領(lǐng)導者們應該扮演“全球連接者”的角色，不斷地同員工、客戶(hù)、思想領(lǐng)袖以及其他行業(yè)的同僚保持聯(lián)系，并且在組織內部分享智慧�！盀榱藢⑺麄兯诘慕M織同更寬廣的世界連接在一起，協(xié)作型領(lǐng)導不僅僅需要同傳統領(lǐng)域建立聯(lián)系——本地俱樂(lè )部、行業(yè)協(xié)會(huì )、客戶(hù)和供應商關(guān)系——他需要更廣泛的聯(lián)系�！�
五：中層管理的文化力
大量研究表明擁有不同文化背景的人組成的團隊會(huì )比來(lái)自同樣背景的人組成的團隊更有智慧。但是識別人才然后將他們融合在一起形成一個(gè)不同種族、性別、文化和年齡階段的團隊則需要特別的領(lǐng)導人才。領(lǐng)導者面對融合多種文化的多國人才團隊，必須掌握跨文化管理的技巧。
如今，企業(yè)面臨的各種挑戰非常復雜，以至于個(gè)人或單個(gè)組織已經(jīng)很難解決。要想得到一個(gè)長(cháng)期有效的解決方案，不僅需要組織內部的協(xié)調，還需要組織與顧客、供應商、甚至競爭對手之間的協(xié)作。領(lǐng)導者必須通過(guò)消除內部斗爭和狹隘主義，營(yíng)造出一種相互協(xié)作的精神，只有實(shí)現內部的通力合作，才能形成外部的競爭優(yōu)勢。
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