項目和職能管理在公共圖書(shū)館中應用的沖突及解決辦法論文
摘 要 在梳理職能管理與項目管理各自運行模式的基礎上，分析二者在公共圖書(shū)館管理過(guò)程中的差異性，認為職能管理與項目管理在并行環(huán)境下會(huì )出現一些難點(diǎn)。結合佛山市圖書(shū)館項目管理實(shí)踐，總結出難點(diǎn)主要表現在組織結構、資源分配、評分機制、多重角色、部門(mén)協(xié)調等方面；針對難點(diǎn)提出對策。
關(guān)鍵詞 公共圖書(shū)館 項目管理 職能管理 佛山市圖書(shū)館。
在傳統職能管理模式主導下，為了打破業(yè)務(wù)管理中部門(mén)因素的制約，更有效地協(xié)調和調動(dòng)全館員工的創(chuàng )造性和積極性，以佛山市圖書(shū)館為代表的一些國內圖書(shū)館探索項目管理模式，以完成有時(shí)間要求、目的性強的工作，收到了較好的效果。任何管理模式都有其特定的運行條件與運行環(huán)境，不同管理模式同時(shí)運行會(huì )產(chǎn)生一些問(wèn)題。
為了更好地在傳統管理模式正常運行的同時(shí)發(fā)揮項目管理模式的效用，有必要研究這兩種不同管理模式之間可能產(chǎn)生的問(wèn)題，并尋求有效機制來(lái)應對。
1 職能管理與項目管理的差異。
我國公共圖書(shū)館大都采用傳統的直線(xiàn)職能式管理模式，也就是所謂的職能管理模式。這種管理模式是基于職能分工原理，按照崗位職責和部門(mén)設置對圖書(shū)館的日常業(yè)務(wù)工作進(jìn)行管理[1].項目管理模式主要是通過(guò)構建項目團隊，打破部門(mén)限制，構建項目管理部門(mén)來(lái)對圖書(shū)館項目活動(dòng)進(jìn)行管理。顯而易見(jiàn)，職能管理和項目管理在管理對象、管理原理、管理手段和管理目標等方面都存在著(zhù)明顯的差異；兩種管理模式的組織結構也存在差異。
公共圖書(shū)館作為典型的非營(yíng)利性公益組織，大都按照不同業(yè)務(wù)環(huán)節設置業(yè)務(wù)部門(mén)，如典型的采編部、借閱部、參考咨詢(xún)部、閱讀推廣部，通過(guò)館長(cháng)-部門(mén)主任-組長(cháng)-員工等不同層面進(jìn)行直線(xiàn)管理。同時(shí)，公共圖書(shū)館在館長(cháng)和業(yè)務(wù)部門(mén)中間設置職能部門(mén)，如行政辦公室、業(yè)務(wù)辦公室、安全保衛等部門(mén)，它們按照各自職能劃分，協(xié)助館長(cháng)在全館進(jìn)行某個(gè)職能方面的管理。二者的結合即為組織管理學(xué)上典型的直線(xiàn)職能式管理結構[2],見(jiàn)圖 1.
項目管理則是以項目小組或項目團隊形式來(lái)開(kāi)展項目實(shí)施活動(dòng)，項目團隊或項目小組是臨時(shí)性、跨部門(mén)的組織形式，其成員按照項目目的和項目要求臨時(shí)在全館各部門(mén)人員中組建而成，一旦項目完成，所有項目組成員自動(dòng)返回到原有職能或業(yè)務(wù)部門(mén)。圖書(shū)館在引進(jìn)項目管理模式時(shí)，基本上都采取在原有組織結構的基礎上嵌入項目組織結構，即矩陣式組織結構體系，如佛山市圖書(shū)館現行的組織結構，見(jiàn)圖 2.
職能管理組織結構強調的是責任明確、各司其職、分工協(xié)作；而項目管理組織結構則是打破原有部門(mén)條塊分割組建跨部門(mén)的項目團隊，強調項目組成員之間的團隊協(xié)作。必須指出的是，圖書(shū)館項目管理的組織結構建立在直線(xiàn)職能式組織結構基礎之上，項目管理過(guò)程中各種資源的配置在一定程度上依賴(lài)于各個(gè)職能部門(mén)或業(yè)務(wù)部門(mén)。
所以，在進(jìn)行兩種管理模式的制度設計中，不能把兩種管理模式擺在完全對立的狀態(tài)之下，而要建立在一個(gè)共有的嵌入式結構之中，使兩種管理模式相互依存，互為補充，形成合力，實(shí)現圖書(shū)館管理效能的最大化。由于這些差異的存在，在職能管理和項目管理并行狀態(tài)下，如果協(xié)調不足，便容易出現運行沖突。佛山市圖書(shū)館經(jīng)過(guò)五年的探索和實(shí)踐，成功化解主要沖突，為公共圖書(shū)館應用項目管理模式提供了借鑒經(jīng)驗。
2 職能管理與項目管理并行的難點(diǎn)。
2.1 抵觸變革的心理。
慣性思維和最小努力原則是人之常情。個(gè)體員工對管理變革的反應往往會(huì )在誘因和成本之間快速計算而得出。首先，開(kāi)展項目不直接增加工資收益；其次，圖書(shū)館暫無(wú)生存危機，沒(méi)必要自加壓力，其他圖書(shū)館不開(kāi)展項目管理，收入也分文不少；第三，項目管理意味著(zhù)在本職工作之外增加立項、執行、結項、評比等一連串瑣碎的事情；第四，項目活動(dòng)如果吸引讀者，會(huì )帶來(lái)更多的工作壓力等。圖書(shū)館戰略變革在最初施行時(shí)會(huì )遇到員工的不理解或疑慮。例如，部分館員可能會(huì )質(zhì)疑圖書(shū)館引進(jìn)項目管理理念是否可行、項目管理方法是否適用于圖書(shū)館的業(yè)務(wù)流程等；部分館員可能會(huì )擔心這種管理方法會(huì )影響到自己的日常工作，增加工作量和工作壓力；部分館員可能會(huì )認為變革對于改變現狀的意義并不大。特別是老館員習慣現有的工作模式和管理方式，參與項目活動(dòng)的積極性可能并不是很高。因此，如何有效獲取全館范圍內對項目管理的認同和信任，并積極主動(dòng)地參與到項目實(shí)踐中去是項目管理初期面臨的主要問(wèn)題。
2.2 組織結構的矛盾。
“職能-項目”矩陣模式中挑戰法約爾十四條管理原則中“統一指揮、統一領(lǐng)導”原則的就有“雙重領(lǐng)導”問(wèn)題。在圖書(shū)館的矩陣型組織結構中，項目成員不僅受項目負責人的領(lǐng)導，還受職能負責人的領(lǐng)導，項目成員需同時(shí)對兩個(gè)負責人負責。當項目工作與職能工作在時(shí)間、資源等方面發(fā)生沖突時(shí)，項目成員往往難以抉擇，這種多頭領(lǐng)導無(wú)疑會(huì )增加項目成員的壓力。例如，部分館員參與的跨部門(mén)項目活動(dòng)，在參與項目時(shí)首先要征求本部門(mén)負責人的同意，同時(shí)受本部門(mén)負責人和項目負責人的領(lǐng)導，還要兼顧自己的本職工作和項目工作，這會(huì )增加項目成員的壓力，還可能會(huì )給項目負責人的人員管理造成困難。
2.3 職能工作與項目工作的平衡。
圖書(shū)館項目管理的難點(diǎn)不是位于兩端的職能和項目，而是位于中間連續過(guò)渡地帶的日常運作“項目化”.典型的職能工作（如采編部門(mén)分編圖書(shū)）和典型的項目任務(wù)（如新館建設、回溯建庫等）比較容易區分，但是日常運作中哪些工作內容可以打包成項目？哪些不能？如何解決職能分工的差異？例如，有些部門(mén)的本職工作非常符合項目特征，容易立項；掌握資源的部門(mén)容易參與項目；而從事持續性、重復性工作的部門(mén)面臨立項難、參與項目難的兩難困境。而項目立項后，則可能出現延續性的問(wèn)題。在項目管理后期，會(huì )出現項目成果職能化的現象，即將原本一次性、創(chuàng )新性、臨時(shí)性的某些項目活動(dòng)固化為職能工作，變例外為體例，使圖書(shū)館的創(chuàng )新工作呈現出“職能-項目-職能”的循環(huán)發(fā)展趨勢。那么轉為本職工作的項目還要不要做？如果接著(zhù)做，由項目轉化而來(lái)的本職工作將越來(lái)越多，一是工作壓力會(huì )不斷加大，二是沒(méi)有分數回報，這會(huì )挫傷員工的積極性，除非增加人手分擔工作；或者放棄項目的延續，放棄長(cháng)期經(jīng)營(yíng)出來(lái)的品牌服務(wù)。
2.4 如何分配資源。
從干事的角度看，在現有條件下，項目管理要與職能工作分享資源，包括資金、人力、物力和時(shí)間。在資源有限的情況下，職能工作和項目工作或多或少會(huì )出現資源爭奪情況，這時(shí)候該如何分配資源？項目越多所需資源越多，立多少項目才能不影響職能工作？項目等級不同，可支配的資源不同；同等級的項目，工作量、工作難度也存在差異，所需資源也不盡相同，這就存在項目怎樣分級才合理的問(wèn)題。從管人角度分析，每個(gè)人的時(shí)間和精力有限，平均每個(gè)員工每年最多主持或者參加多少個(gè)項目才不會(huì )影響本職工作？
根據項目導向、效率優(yōu)先的原則，年輕的能力強的員工是熱門(mén)“資源”,而年齡偏大、身體欠佳、精力和能力不強的員工被選為項目成員的機會(huì )較少，從而影響其項目分，對個(gè)人績(jì)效考核有所影響。如何平衡員工之間項目參與機會(huì )以及項目間人力資源的分配是不能不面對的問(wèn)題。
2.5 考評機制的爭議。
在矩陣式組織結構中，圖書(shū)館對員工大都采用職能與項目相結合的考核方式，即項目與職能綜合計分的方式，但是分數不直接兌現為獎金或晉升等激勵。比如，佛山市圖書(shū)館個(gè)人計分由四大塊構成：資歷分、科研成果分、榮譽(yù)分、項目分。但是，館員分數高低不能完全反映館員工作實(shí)際付出的差異；部門(mén)間分數差異源于部門(mén)職能和業(yè)務(wù)性質(zhì)；項目間分數差異不能完全體現項目難度、強度和時(shí)長(cháng)差異；如果對項目團隊人數缺乏相應的控制，可能會(huì )出現“搭便車(chē)”現象。
2.6 部門(mén)協(xié)作的問(wèn)題。
項目活動(dòng)往往涉及多個(gè)部門(mén)甚至整個(gè)組織，因此，項目管理更強調部門(mén)與組織間的合作與協(xié)作精神，需要保證最大限度的信息暢通。而在傳統圖書(shū)館中，職能分工不同容易導致各部門(mén)形成壁壘，加上項目工作與職能工作的差異性，項目團隊與職能部門(mén)在信息溝通上會(huì )存在無(wú)形的阻礙，可能會(huì )出現信息不對稱(chēng)、信息滯后、信息不明確等問(wèn)題。
3 對策。
圖書(shū)館職能管理與項目管理沖突的根本問(wèn)題在于如何對常態(tài)工作與項目工作進(jìn)行區分與結合，項目工作來(lái)源于常態(tài)工作，是對常態(tài)工作的升華和改進(jìn)。本文結合佛山市圖書(shū)館近幾年的項目管理實(shí)踐，提出以下幾點(diǎn)對策：
3.1 消除疑慮，獲得信任。
為有效化解員工初期的抵觸心理，佛山市圖書(shū)館在項目管理初期作了以下嘗試：在管理變革之初，為全館職工提供了溝通交流的環(huán)境。一方面，通過(guò)舉辦座談會(huì )、交流會(huì )、培訓等形式，在“項目立館”初期針對館內對管理變革的態(tài)度，結合館員提出的合理化建議，先后頒布相關(guān)文件，如 《佛山市圖書(shū)館項目實(shí)施步驟》《佛山市圖書(shū)館項目答疑》，以緩解管理變革給員工帶來(lái)的疑慮和不安的心理。另一方面，鼓勵全館員工開(kāi)展項目。2011 年佛山市圖書(shū)館引入項目管理理念，當年立項 14 個(gè)，開(kāi)了個(gè)好頭。在項目管理初期，為了推動(dòng)館員積極開(kāi)展項目活動(dòng)，佛山市圖書(shū)館在立項時(shí)并沒(méi)有作過(guò)多嚴格的界定。通過(guò)2011 年的項目管理初探，館內員工切身體會(huì )到了項目管理手段所帶來(lái)的工作成效，于是積極參與項目，至 2015 年底共立項 339 個(gè)，員工項目參與率 100%.如今項目管理深入人心，成為佛山市圖書(shū)館工作的常態(tài)手段。
3.2 優(yōu)化組織結構。
引入項目管理模式后，佛山市圖書(shū)館的組織結構優(yōu)化著(zhù)眼于兩個(gè)方面：一是減少職能部門(mén)責任交叉。實(shí)施項目管理以來(lái)，佛山市圖書(shū)館為提升組織效率，減少部門(mén)責任交叉，適時(shí)調整部門(mén)設置。2011 年成立數字資源部，負責數字資源建設、管理和服務(wù)工作；2013 年成立公共活動(dòng)部，專(zhuān)門(mén)負責全館活動(dòng)策劃、組織和統籌，2014年將負責講座的南風(fēng)講壇部并入公共活動(dòng)部，進(jìn)一步明晰了各部門(mén)職責。目前佛山市圖書(shū)館共設置部門(mén) 14 個(gè)，各部門(mén)職能清晰、權責到位。二是充分發(fā)揮項目管理領(lǐng)導小組及其常設機構的項目監管職能。2011 年 7 月，佛山市圖書(shū)館設立業(yè)務(wù)管理部，是圖書(shū)館業(yè)務(wù)管理、協(xié)調和規劃部門(mén)，兼行項目管理辦公室（PMO）職能，是推進(jìn)項目管理的核心部門(mén)和管理項目的常設機構。業(yè)務(wù)管理部輔助對項目全面管理和監控項目的運作，制定各項管理程序、標準、表格，管理項目文件，立項評估和結項驗收，定期項目匯報，協(xié)調和解決職能部門(mén)和項目小組以及項目小組間因資源、人員等方面原因而產(chǎn)生的矛盾，并為項目團隊和項目負責人提供及時(shí)的支持和指導。
3.3 完善項目管理制度。
構建科學(xué)、公平、合理的項目管理制度是圖書(shū)館項目化進(jìn)程的基本保證。完善項目管理制度須從項目活動(dòng)的.全過(guò)程入手。首先，構建公開(kāi)透明的項目立項制度[3].佛山市圖書(shū)館成立項目管理小組，由館領(lǐng)導、業(yè)務(wù)管理部、項目咨詢(xún)團隊、職工代表等聯(lián)合把控項目立項的原則與標準，依據項目活動(dòng)的具體內容并結合圖書(shū)館的整體發(fā)展戰略等對所征集的項目進(jìn)行劃分與定級，經(jīng)館領(lǐng)導班子審批，最后全館公示三天，無(wú)異議則立項。其次，在項目活動(dòng)開(kāi)展過(guò)程中，制定科學(xué)合理的項目進(jìn)度和成本管理制度。佛山市圖書(shū)館采用項目負責制，項目負責人對項目活動(dòng)全過(guò)程負全責，并定期在項目管理系統中反饋?lái)椖窟M(jìn)度。為控制項目成本，項目負責人需填寫(xiě)項目經(jīng)費申請表，經(jīng)業(yè)務(wù)管理部、館領(lǐng)導審批，然后提交財務(wù)。最后，構建嚴格的項目成果評估驗收制度。由項目管理小組對已完結項目對比項目交付成果與項目預期成果，對項目活動(dòng)成果進(jìn)行評估驗收，經(jīng)館領(lǐng)導班子審批，進(jìn)行結項公示，無(wú)異議方可結項。
3.4 合理配置資源。
�。�1）制定資源優(yōu)先級別。圖書(shū)館在制定資源優(yōu)先級別時(shí)，首先應保證圖書(shū)館日常業(yè)務(wù)工作及活動(dòng)的正常開(kāi)展；其次可按照項目的重要程度和涉及范圍等來(lái)劃分。項目活動(dòng)具有臨時(shí)性、創(chuàng )新性等特點(diǎn)，制定資源優(yōu)先級別時(shí)應具有靈活性，應具體問(wèn)題具體分析。
�。�2）多項目并行的資源配置�？山Y合館內項目分級分類(lèi)的制度，將并行的多項目進(jìn)行組合管理。同一類(lèi)型的項目活動(dòng)由于結構類(lèi)似、內容相近，其所需的資源可以共享，因此，可將同一等級下的同一類(lèi)型或不同等級下的同一類(lèi)型的項目活動(dòng)進(jìn)行組合管理，按實(shí)際所需合理配置資源，并科學(xué)引導同類(lèi)型項目活動(dòng)的資源共享[4].
�。�3）探索項目固化為職責后的資源配置。在項目管理的后期出現項目職能化的趨勢。面對這些“多出來(lái)”的工作，圖書(shū)館首先應識別資源需求，即需明確各項目固化為職責后，這部分新增職責的資源需求，分析各職責在人力、物力、財力等各方面的資源訴求；其次分析資源約束，即分析館內資源現狀，對緊缺資源、保障性資源等進(jìn)行分析，明確館內資源配置的動(dòng)態(tài)信息；最后制定資源計劃，在資源需求和資源約束中尋求最佳平衡點(diǎn)，制定資源計劃時(shí)兼顧館內各項工作的順利實(shí)施。
3.5 優(yōu)化考評方式。
在職能管理與項目管理并行的環(huán)境下，績(jì)效考核與項目計分，只采用其中任何一種考評方式都是不公平不科學(xué)的。最好的方法是根據本館具體情況，兩種或多種考評方式并行，并賦予相應的比重，盡可能做到公平科學(xué)。同時(shí)輔以其他獎勵手段，物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結合，以充分調動(dòng)員工的工作熱情。佛山市圖書(shū)館根據近幾年的實(shí)踐，不斷探索更為合理的考評機制，主要做了以下探索：
�。�1）優(yōu)化項目等級劃分。2015 年修訂 《佛山市圖書(shū)館項目管理標準》，在原有的 A、B、C 三個(gè)項目等級的基礎上增加 D 級，適用于一些創(chuàng )新性強、項目工期短、難度不大的微型、小型項目。制定了在項目分類(lèi)下再分級的原則，按照業(yè)務(wù)屬性、內容、對象、成果形式不同，將圖書(shū)館項目分為讀者活動(dòng)類(lèi)、學(xué)術(shù)類(lèi)、業(yè)務(wù)提升類(lèi)、技術(shù)研發(fā)類(lèi)、其他等五個(gè)類(lèi)別。這些調整既有利于激發(fā)全館的創(chuàng )新意識，又有利于豐富圖書(shū)館項目的內容，激發(fā)館員參與項目的熱情與激情。
�。�2）變動(dòng)調整項目分值。2015 年佛山市圖書(shū)館項目管理新政策對原有的項目分值作出適當調整，增加 D 級項目的分值，將 B 級項目一般成員的分值從 10 分調整到 15 分，B 級項目參與成員的分值由 3 分調整到 5 分。一方面調動(dòng)館員參與項目活動(dòng)的積極性；另一方面全面協(xié)調、保證公平，構建團結和諧的組織氛圍。
�。�3）調整項目計分規則。項目計分沿用按結項計分的方法，即項目結項公示后，相關(guān)人員獲得相應的分數。2015 年對項目計分規則進(jìn)行了完善，主要集中在對跨年度重大項目采取分段計分的方法，這樣的變動(dòng)在一定程度上調動(dòng)了員工參與大項目的積極性，使得項目計分的細則更為完善和公平。
�。�4）平衡不同崗位間、部門(mén)間項目。針對一些項目參與熱門(mén)崗位，如宣傳、后勤、電工、多媒體資料收集與整理等崗位，特制定文件嚴格界定其項目參與程度，避免出現某些崗位人員項目分過(guò)高。針對一些業(yè)務(wù)工作占比例較大的部門(mén)，比如采編部，在項目申報時(shí)適當放寬審核標準，以平衡部門(mén)間項目量。此外，對借調人員不能參與項目，規定在借調期間的項目分值以當年全館結項項目平均分為基礎，根據借調時(shí)間進(jìn)行分值計算。
佛山市圖書(shū)館的以上探索取得了明顯成效，得到員工認可。為進(jìn)一步建立科學(xué)合理的考評機制，建議佛山市圖書(shū)館劃分職能與項目分值權重，具體而言，可以表現為兩種方案：一是三級區分。即在圖書(shū)館中根據職稱(chēng)（高級職稱(chēng)-中級職稱(chēng)-初級職稱(chēng)）分級，在考評中對項目工作和基礎工作的側重點(diǎn)有所區別。比如，高級職稱(chēng)的績(jì)效與項目考評比重為 3∶7,高級職稱(chēng)的館員在知識、閱歷、經(jīng)驗等方面都較為全面，這部分人員可能對項目活動(dòng)的貢獻更多，因此，其考評導向應更注重項目考核。中級職稱(chēng)的績(jì)效與項目考評比重為 4∶6,中級職稱(chēng)是圖書(shū)館業(yè)務(wù)工作的中堅力量，在考評導向中，一方面應保證績(jì)效考評的比重，另一方面還要調動(dòng)這部分人員參與項目活動(dòng)的積極性。初級職稱(chēng)的績(jì)效與項目考評比重為 5∶5,在于保證基礎人員堅持職能工作與項目工作兩不誤的標準。二是兩級分層，即部室主任和普通員工，部室主任的績(jì)效與項目考評比重為 4∶6;普通員工的績(jì)效與項目考評比重為5∶5.
3.6 利用項目管理平臺溝通協(xié)作。
項目管理全過(guò)程貫穿著(zhù)各種各樣的項目表單，如立項表、項目變更表、結項表、評估表，表單過(guò)于繁雜一方面會(huì )遏制組織成員參與項目活動(dòng)的積極性，另一方面也不利于項目的管理，在一定程度上也阻礙了項目信息的傳遞[5].因此，有必要在項目信息溝通這一環(huán)節進(jìn)行探索。佛山市圖書(shū)館就在這一方面作出了有益嘗試，根據本館實(shí)際，與第三方合作建立項目管理平臺，并于2015 年 1 月 26 日起試運行。該系統集項目申報、項目審批、項目進(jìn)度管理、項目結項、項目公示、分值查詢(xún)等功能于一體。館員可自主在系統上進(jìn)行項目申報、提交項目進(jìn)度、管理項目成員、提交項目變更、查看項目公示、結項等各項操作。項目管理小組、館領(lǐng)導班子將在系統上進(jìn)行在線(xiàn)審批，不再使用原有的表格文檔。該系統使得項目活動(dòng)全過(guò)程中的溝通和協(xié)調更為高效和便捷，也有利于項目管理部門(mén)對項目活動(dòng)進(jìn)行系統的管理和控制，同時(shí)使項目信息公開(kāi)透明，加深部門(mén)間、項目小組間的相互了解，很好地解決了信息溝通和部門(mén)協(xié)作的問(wèn)題。
通過(guò)以上論述，可以看出，項目管理和職能管理在并行中雖然會(huì )出現各種各樣的難點(diǎn)和問(wèn)題，但公共圖書(shū)館內部如果能夠加以協(xié)調和引導，這兩種管理模式會(huì )在并行環(huán)境下不斷發(fā)揮自身的優(yōu)勢，并進(jìn)行有效互補。隨著(zhù)項目管理的不斷深入，二者在磨合中可能會(huì )出現新的問(wèn)題，但只要圖書(shū)館管理者和工作人員能夠不斷創(chuàng )新和求變，這些新問(wèn)題會(huì )被一一化解，同時(shí)更多更有效的管理理念也會(huì )不斷融入到公共圖書(shū)館的管理中去。
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