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創(chuàng )建三好銀行征文3000字
面對日益激烈的競爭環(huán)境、紛繁復雜的經(jīng)濟“新常態(tài)”，創(chuàng )建“三好銀行”既是應對機遇挑戰的戰略選擇，又是推進(jìn)深化改革的關(guān)鍵步驟，更是實(shí)現轉型發(fā)展的根本舉措，具有十分重大的戰略意義。要從七個(gè)方面加緊推進(jìn)。一是宣傳發(fā)動(dòng)，統一思想。全員要充分認識到三好銀行創(chuàng )建的重要性和緊迫性，加強領(lǐng)導、上下聯(lián)動(dòng)、全員參與，形成人人響應、人人行動(dòng)的良好氛圍;二是學(xué)習培訓，強化認識。要加強全行業(yè)業(yè)務(wù)骨干培訓，擴寬全員視野，督促員工獲得相關(guān)證件，加強自學(xué)激勵，掀起全體職工的學(xué)習熱潮;三是成立組織，全面推進(jìn)。打好內控好、服務(wù)好、效益好三大招牌，把握工作重點(diǎn)，將三者有機結合，協(xié)同推進(jìn);四是強化基礎，規范管理。要拿出當年創(chuàng )建全省首批標準行社的精神，扎實(shí)開(kāi)展好六大基礎規范管理工作;五是落實(shí)責任，強化考核。要有任務(wù)、有目標、有考核，創(chuàng )建任務(wù)逐項分解、創(chuàng )建目標逐級簽訂，責任到人，形成一級抓一級，一級對一級負責的全面監督體系;六是明確目標，務(wù)求實(shí)效。各條線(xiàn)要明確2015年度達成“三好銀行”的階段性目標，采取“清單交辦、限時(shí)完成、跟蹤督查”的工作方法，將創(chuàng )建目標落實(shí)到每一位員工，真真正正取得實(shí)效;七是動(dòng)態(tài)管理，持續推進(jìn)。全行上下要把“三好銀行”創(chuàng )建當做一項戰略性、長(cháng)期性工作，樹(shù)立“打持久戰”理念，建立長(cháng)效機制，堅持不懈地努力推進(jìn)下去。最后他號召，全行務(wù)必要樹(shù)立敢打必勝的戰斗信心，百折不撓的精神信念，克難攻堅、齊心協(xié)力、攜手共進(jìn)、再創(chuàng )輝煌，為奪取創(chuàng )建“三好銀行”的全面勝利而不懈奮斗!
農村信用社長(cháng)期以來(lái)存在著(zhù)人才結構失衡的激勵約束機制不健全等問(wèn)題。隨著(zhù)股份制銀行的不斷出現和外資銀行的不斷涌入，農村信用社將面臨更加嚴峻的人才竟爭。為此，農村信用社必須加大用人制度和分配制度改革力度，加快股份制改造進(jìn)程，建立一套科學(xué)的人才激勵與約束機制。
一、農村信用社人才資源所面臨的不足
1.人員安排缺乏充分的自主權
長(cháng)期以來(lái)，農村信用社因產(chǎn)權不清，政企不明，經(jīng)營(yíng)機制不合理，股權結構單一，高層管理人員的任命制和員工級別的行政化，形成了較濃厚的官本位意識。由于一般管理者大部分是來(lái)自官員或從內部選拔，與市場(chǎng)競爭選拔機制相差甚遠，因此農村信用社員工明顯缺乏競爭力。
2.人力資源結構失衡，難以適應金融需求多樣化的需要
目前，農村信用社普遍存在人才短缺與人才過(guò)剩并存、人才使用不合理的問(wèn)題。人才短缺和人才過(guò)剩主要表現在業(yè)務(wù)開(kāi)拓經(jīng)營(yíng)人才和技術(shù)人才不夠，而傳統業(yè)務(wù)型人才、管理型人才又過(guò)多，且面臨知識老化、管理觀(guān)念、管理方法落后于時(shí)代發(fā)展;人才使用不合理，主要表現在人才不能“盡其才”以及人才得不到相應的待遇等。一方面，傳統業(yè)務(wù)型人才，如存款，貸款和會(huì )計結算人才過(guò)多，可以說(shuō)農村信用社大部分精英都集中在這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，致使人才閑置和浪費;另一方面，金融創(chuàng )新人才、市場(chǎng)開(kāi)拓人才嚴重短缺，使農村信用社新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)速度遠遠慢于國內股份制銀行和外資銀行。
3.人力資源定價(jià)機制存在嚴重缺陷。
農村信用社員工的工資標準及水平與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)效益脫鉤，最終起決定作用的是級別和職稱(chēng)。農村信用社的員工工資按公務(wù)員相應的等級和標準進(jìn)行發(fā)放，而絲毫不考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益在不同的年份、不同的地區之間的差別，同級的員工之間工資水平一樣，沒(méi)有把人力資源定價(jià)標準統一到市場(chǎng)化的績(jì)效定價(jià)上。在員工的工資收人中，各種津貼、補貼所占的比重較大，而且基本上是平均分配，使員工的服務(wù)水平和質(zhì)量處于無(wú)激勵機制狀態(tài)下，學(xué)習新的業(yè)務(wù)知識和自我創(chuàng )新能力提升的積極性不足，約束了農村信用社的運行效率。
4. 農村信用社面臨國內股份制銀行的“瘋狂挖角”挑戰
從目前農村信用社看，激勵約束機制普遍還不健全或不到位，干部機制僵化，分配制度不合理，不僅挫傷了員工的積極性，而且還嚴重挫傷優(yōu)秀人才及有突出貢獻人才的工作積極性和創(chuàng )造性。與股份制商業(yè)銀行相比，農村信用社普遍缺乏金融創(chuàng )新能力和競爭活力，銀行效益不高，信貸資產(chǎn)質(zhì)量低下，而且金融人才不斷流向股份制農村信用社。特別是近年來(lái)光大銀行、招商銀行、中信實(shí)業(yè)銀行等新興股份制商業(yè)銀行，紛紛抓住改革的契機，在各中心城市設立分支機構，并利用他們在人才使用和激勵機制方面比較靈活的政策和人員少、負擔輕等優(yōu)勢，與農村信用社展開(kāi)了激烈的競爭，農村信用社在人才競爭中已經(jīng)處于被動(dòng)局面，成為上述股份制農村信用社的“人才基地”
5.機構龐大，冗員現象嚴重。
農村信用社的員工大部分是在計劃經(jīng)濟的條件下被分配下來(lái)，并非按綜合素質(zhì)由銀行選擇過(guò)硬的現代營(yíng)銷(xiāo)管理人員、客戶(hù)經(jīng)理和國際化人才。人員結構的不合理影響了農村信用社新型業(yè)務(wù)的開(kāi)展和金融產(chǎn)品的創(chuàng )新。農村信用社員工和機構網(wǎng)點(diǎn)的成本高、人均利潤低、平均網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)利潤低，缺乏科學(xué)化、合理化、效能化的組織結構。
二、農村信用社人才激勵與約束機制探索
一般說(shuō)來(lái)，完善的農村信用社激勵機制是多層次、多手段激勵的有效組合，與激勵機制相對應，完善的約束機制應是多主體、全方位約束的有效結合。農村信用社為實(shí)現自己的發(fā)展目標，應建立一套有效的激勵和約束機制，以下就如何建立農村信用社人才激勵與約束機制進(jìn)行探索。
1.實(shí)施競爭的人才市場(chǎng)機制。
農村信用社必須建立公正透明的招聘制用工形式的社會(huì )化和勞動(dòng)力價(jià)格的市場(chǎng)化。一些高級金融人才通過(guò)向全社會(huì )公開(kāi)招聘并進(jìn)行業(yè)務(wù)能力考試。而對于一些簡(jiǎn)單的勞動(dòng)的人員(保潔、門(mén)衛、后勤保障)可以通過(guò)合法正當的中介機構進(jìn)行選聘。員工的工資水平應由同類(lèi)勞動(dòng)力的市場(chǎng)價(jià)格決定，直正做到以崗定薪.易崗易薪.同時(shí)實(shí)行聘期管理;實(shí)行關(guān)系明晰的合同制。通過(guò)公開(kāi)競爭挑選的合格員工，應簽訂勞動(dòng)合同，使權利、義務(wù)和雇傭關(guān)系得以明確，真正實(shí)現員工能進(jìn)能出，在員工合理流動(dòng)的基礎上保證骨干隊伍的穩定。加強勞動(dòng)合同管理，做好勞動(dòng)合同變更、續訂、終止和解除等各項工作。實(shí)行全員競爭上崗制度，對于經(jīng)培訓仍未能競爭上崗的員工，企業(yè)可依法與其解除勞動(dòng)合同。
2.改革現行的薪酬制度。
員工所獲得的薪酬是對員工過(guò)去工作努力的認同和補償，也是他們對未來(lái)努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來(lái)也能努力工作之時(shí)，薪酬早已超出了本身的意義，它在一定程度上代表著(zhù)員工自身的價(jià)值。國外很多知名銀行都允許中高級管理人員和業(yè)績(jì)優(yōu)良的員工享有公司的股票、收人期權、利潤分成以及種類(lèi)繁多的“自助餐式福利”待遇。這種措施對于增強員工的責任感，密切員工與企業(yè)之間的同一性和交互任用具有積極的推動(dòng)作用，尤其是對于吸納和穩定優(yōu)秀人才至關(guān)重要�；ㄆ旒瘓F正在逐漸推行EVA模式，員工薪酬的基本結構包括工資、獎金、長(cháng)期激勵(包括股票期權計劃和限制性股票計劃兩類(lèi))、福利(包括各種保險、養老計劃、401K賬戶(hù)、公益性福利、其他福利措施)。另外，花旗提倡將員工的個(gè)人利益與銀行整體利益密切掛鉤，積極推行員工持股計劃。如果農村信用社采用EVA模式也可以使員工個(gè)人的收人同全行的經(jīng)營(yíng)效果掛鉤。同時(shí)，有利于減少各年度的報酬不穩定和員工的短期行為，這樣可以培養員工的長(cháng)期觀(guān)念，防止人員流失現象的繼續發(fā)展下去，真正地留住人才。
3.改革舊的用人機制，構筑適應經(jīng)濟發(fā)展的人才激勵約束機制。
農村信用社要采取更加靈活的用人策略，凝聚人心，要以人為本，尊重個(gè)性，拒絕平均。要打破干部任用終身制，全面實(shí)行員工崗位“競聘制”，對人事管理進(jìn)行根本性的改革，建立員工正常晉級機制，改變原來(lái)行政系列走“獨木橋”的單一晉升方式，徹底淡化官本位意識，強化激勵與約束機制，以留住人才、用好人才和吸引更優(yōu)秀的人才來(lái)為農村信用社服務(wù)。農村信用社在選拔和使用人才方面，要重點(diǎn)看他的工作過(guò)程及其結果。中高級管理人員可公開(kāi)向社會(huì )招聘或在全體員工中競聘。作為各級農村信用社的一把手要大膽選拔有能力的專(zhuān)業(yè)管理人才，通過(guò)競聘，嚴格考核，委以重任、酬以高薪，穩住中高層管理人員。對于一般員工崗位應采取分開(kāi)招標，由行內員工根據自已的專(zhuān)業(yè)特長(cháng)、知識水平和業(yè)務(wù)操作技能來(lái)競標，對特殊人才可從人才市場(chǎng)招聘。在如何用好人才方面，各級農村信用社一把手不僅要善于發(fā)現人才，更要在人才的使用上做到注重實(shí)效、選賢任能。只有這樣方能廣納賢才，為員工創(chuàng )造一種寬松和諧的工作環(huán)境。
4.推行員工有效的人才激勵和約束機制
行為科學(xué)理論告訴我們，企業(yè)員工不僅是為了追求最大經(jīng)濟利益而進(jìn)行活動(dòng)的“經(jīng)濟人”，而且還是具有社會(huì )方面、心理方面需要的“社會(huì )人”。有效的激勵約束機制對于調動(dòng)員工的積極性，出色地實(shí)現組織的目標，不斷提高工作績(jì)效，促進(jìn)員工個(gè)人的發(fā)展有著(zhù)重要的作用。赫茨伯格的雙因素理論為我們提供了良好的思路。這一理論的滿(mǎn)意因子能夠帶來(lái)滿(mǎn)意的因素，如成就、責任感、提升等;不滿(mǎn)意因子是能消除滿(mǎn)意的因子，如工作條件、薪水等。而對于農村信用社選擇激勵手段時(shí)，衡量是不是最好的手段的標準就是看哪一因素占的比例大。一般情況下，員工最關(guān)心的是滿(mǎn)意因子，作為農村信用社的人力資源部應該注重員工的業(yè)績(jì)考核、反饋，讓員工了解自己的工作狀況和進(jìn)行職位的調換或提升與降職情況，從而使員工的不滿(mǎn)意因子向滿(mǎn)意因子轉變，提高工作的積極性�？蛻�(hù)、員工、股東是農村信用社生存的三要素。農村信用社可以充分利用職稱(chēng)晉升(或晉級)形式對員工給予認可，如設立高級經(jīng)濟師，經(jīng)濟師，會(huì )計師等專(zhuān)業(yè)技術(shù)序列。這些級別盡管沒(méi)有相應的職務(wù)權利，只是對員工在銀行的工作經(jīng)驗、資歷、業(yè)績(jì)的承認，但卻是對員工價(jià)值的肯定。
歐洲銀行業(yè)十分重視對員工激勵約束的經(jīng)驗值得借鑒。如東方匯理銀行就建立了一套較為嚴格、科學(xué)、有效的員工考評機制。一般來(lái)說(shuō)，員工考核分為4個(gè)等級，很好、好、滿(mǎn)意、不滿(mǎn)意，人員分布分別為10%--15% 、 50% 、25%-30% 、 10%。從薪酬制度看，也分為4個(gè)等級，即最高層、高管人員、經(jīng)理層、一般員工，工資由固定工資、績(jì)效工資、靈活獎勵三大塊組成，越往上，工資越高。最高層年薪能達到20萬(wàn)歐元，一般高管人員10萬(wàn)歐元。當然，也有很多約束條款，如必須忠誠于銀行，為銀行創(chuàng )造至少8倍于自己收人的利潤，自身個(gè)人業(yè)務(wù)集中在本行辦理等等。
5、農村信用社應建立嚴格的干部員工考核、獎勵和辭退制度。
農村信用社應建立嚴格的干部員工考核、獎勵和辭退制度，鼓勵先進(jìn)，提高薪金待遇，辭退不合格人員。按照公開(kāi)、公平競爭、擇優(yōu)的原則，推行雙向選擇、員工競爭上崗，對管理人員實(shí)行聘任制，對一般業(yè)務(wù)人員實(shí)行聘用制，嚴格執行管理人員“定期考核、末位淘汰”制度。農村信用社應增強辭退的透明度，對員工績(jì)效考核實(shí)行上級、下級和同級全方位考核，以直接上級考核為主。按照防范風(fēng)險、親屬回避等原則，對在一些重要崗位工作滿(mǎn)兩個(gè)聘期的，應實(shí)行輪崗。對在同一銀行工作的近親屬可通過(guò)人事部門(mén)協(xié)調或個(gè)人聯(lián)系實(shí)行行際交流。對不勝任工作及富余員工實(shí)行下崗培訓。通過(guò)成立再就業(yè)服務(wù)中心，培訓在考核中不合格和在競聘中落聘的員工，經(jīng)培訓仍不勝任工作者以及其他不宜繼續在銀行工作的人員，根據國家有關(guān)政策和所簽署勞動(dòng)合同的有關(guān)條款，終止或解除勞動(dòng)關(guān)系。
6、加快農村信用社股份制改造，建立產(chǎn)權激勵約束機制。
通過(guò)股份制改造，將農村信用社改造成股份有限責任公司，建立現代企業(yè)制度，完善法人治理結構，實(shí)行按比例的全員參股制度和對管理者、特別是人才的期權獎勵制度，從制度上來(lái)提高員工對企業(yè)發(fā)展的關(guān)注度，增強對管理者的約束力。
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