建筑施工企業(yè)如何實(shí)現成本控制
建筑施工企業(yè)如何實(shí)現成本控制（精選5篇）
成本控制是保證成本在預算估計范圍內的工作。根據估算對實(shí)際成本進(jìn)行檢測，標記實(shí)際或潛在偏差,進(jìn)行預測準備并給出保持成本與目標相符的措施。以下是小編收集的關(guān)于建筑施工企業(yè)如何實(shí)現成本控制（精選5篇），歡迎鑒賞！
建筑施工企業(yè)如何實(shí)現成本控制1
一、 投標前的項目經(jīng)濟評價(jià)制度
1、建立工程項目投標前經(jīng)濟評價(jià)制度，科學(xué)、合理地預測各項經(jīng)濟指標，是公司從源頭上把住成本關(guān)口的重要環(huán)節。
2、充分考慮中標后的資金回收情況，業(yè)主的履約情況，人工、材料預期價(jià)格情況，自身履約能力、地方施工環(huán)境情況，未來(lái)社會(huì )、環(huán)境、法律等各方面風(fēng)險情況。
3、在廣泛、深入地進(jìn)行市場(chǎng)調研研究的基礎上，將投標成本與實(shí)際成本對比，測算評估該項目的經(jīng)濟效益，對項目的“肥瘦”做到心中有數。
4、綜合分析得出實(shí)施該項目的預期利潤率。
5、在深挖自身潛力的基礎上決定是否投標、如何投標。
6、協(xié)助經(jīng)營(yíng)部在投標前確定是否投標。
二、目標成本責任制度
1、目標成本是公司對項目實(shí)施成本控制、考核尺度和努力達到成本指標的要求。
2、工程中標后，根據經(jīng)營(yíng)部提供的人、材、機分析，及時(shí)組織有關(guān)人員對項目的目標成本進(jìn)行制定，也就是根據項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場(chǎng)價(jià)格等因素，結合公司自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產(chǎn)要素最優(yōu)組合的理論，測算每道工序應消耗的時(shí)間、投入的勞力、材料、機械等生產(chǎn)要素，進(jìn)行成本倒推，優(yōu)化施工組織設計方案，并依據優(yōu)化的施工組織設計方案，客觀(guān)、公正、合理地確定工序單價(jià)和該項目的目標成本，以便指導施工和進(jìn)行成本的有效控制。
3、公司和項目部簽定目標成本責任制，把安全、質(zhì)量、工期、文明施工等納入成本管理的范疇，與其密切結合起來(lái)，建立科學(xué)有效的成本管理機制，明確考核獎罰辦法。
4、為實(shí)現目標成本，應積極推行責任成本管理，形成全員、全方位、全過(guò)程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個(gè)個(gè)肩上有指標，并把個(gè)人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現，以責任成本的受控來(lái)保證目標成本的實(shí)現。
三、勞務(wù)施工和材料、設備采購實(shí)行招標制度
1、掌握各工種、材料、設備的市場(chǎng)價(jià)格。對于參建項目的勞務(wù)公司和其它材料、設備供應商實(shí)行招標制。通過(guò)實(shí)行招標制度，避免加大成本的現象發(fā)生。
2、根據專(zhuān)業(yè)和工程進(jìn)度需要，在規定的目標成本定額范圍內，招標選擇合適的專(zhuān)業(yè)勞務(wù)公司。
3、一般零星材料采用班組包干的形式。
4、加強材料進(jìn)出場(chǎng)管理，嚴禁偷盜、冒領(lǐng)等現象。
四、簽證、計量、付款會(huì )簽制度
1、項目工程簽證、計量、付款流程采用會(huì )簽制。
2、依據合同約定和現場(chǎng)實(shí)際情況辦理簽證。
3、做到驗收看現場(chǎng)，計量看驗收，多方共簽認，簽證、撥款集體定，留足質(zhì)量保證金，出了問(wèn)題追責任。
4、項目部應按月、按季向公司主管部門(mén)報送合同管理和核算報表，特別是對下實(shí)行的重大經(jīng)濟簽證，必須公司批準后方可執行，以便公司能夠隨時(shí)掌握勞務(wù)合同，材料供應合同履行情況及施工進(jìn)度和工程價(jià)款的使用情況，防止成本失控。
五、項目竣工清算、決算制度
1、加強項目成本過(guò)程控制，抓好對每個(gè)單項工程的完工清算和整個(gè)項目的竣工決算。
2、做到完工一項抓緊清算一項，項目部出具工程量清單，工程部會(huì )同經(jīng)營(yíng)部審核并出具結算單，減少竣工決算的難度。
3、整個(gè)項目完工后，應按合同要求，及時(shí)組織有關(guān)人員搞好竣工決算，核實(shí)項目發(fā)生的實(shí)際成本，分析目標責任成本的執行情況。
4、項目清算決算完成后，嚴格兌現項目目標成本管理責任書(shū)的內容，提高項目管理人員的積極性。
六、變更索賠獎勵分成制度
1、加強項目成本控制，強化索賠意識。
2、從施工一開(kāi)始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現場(chǎng)條件等，找準索賠的切入點(diǎn)，抓住機會(huì )，及時(shí)編制索賠資料，據理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過(guò)程，提高索賠效果。
3、加快建立和完善公司索賠制度，適應市場(chǎng)競爭的要求，增強企業(yè)搏擊風(fēng)險的能力。對在索賠中為公司獲取較好效益的有功人員，應給予重獎或按索賠額的一定比例分成，讓其他人員看了眼紅，心服，形成有利于發(fā)揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環(huán)境和氛圍。
建筑施工企業(yè)如何實(shí)現成本控制2
一、事前計劃準備
做好項目成本計劃
二、事中跟蹤控制
在項目施工過(guò)程中，按照所選的技術(shù)方案，嚴格按照成本計劃實(shí)施和控制，包括對材料費的控制、人工消耗的控制、機械使用臺班的控制和現場(chǎng)管理費用控制等內容。
1.節約材料成本
�。�1）推行三級收料及限額領(lǐng)料。在工程施工中，材料成本占整個(gè)工程成本的比重最大，一般可達70％左右，而且有較大的節約潛力，往往在其他成本出現虧損時(shí)，要靠材料成本的節約來(lái)彌補。因此，材料成本的節約，也是降低工程成本的關(guān)鍵。加強材料管理的重點(diǎn)是對施工主要材料實(shí)行限額管理，即按理論用量加合理?yè)p耗的辦法與施工作業(yè)隊結算，節約獎勵，超支由施工作業(yè)隊自行承擔，這樣可促使施工作業(yè)隊更合理使用材料，減少浪費。推行限額管理，首先要合理確定應發(fā)數量，這種數量的確定可以是以國家或地區定額管理部門(mén)測定的數據為準，也可以是施工作業(yè)隊與項目定額員共同測算并經(jīng)雙方確認的數據。其次是要推行三級收料，三級收料是限額發(fā)料的一個(gè)重要環(huán)節，是施工作業(yè)隊對項目部采購材料的數量給予確認的過(guò)程。所謂三級收料，就是首先由門(mén)衛的收料員清點(diǎn)數量，記錄簽字，其次是材料部門(mén)的收料員清點(diǎn)數量，驗收登記，再由施工作業(yè)隊清點(diǎn)并確認，如發(fā)現數量不足或過(guò)剩時(shí)，由材料部門(mén)解決。應發(fā)數量及實(shí)發(fā)數量確定后，施工作業(yè)隊施工完畢，對其實(shí)際使用數量再次確認后，即可實(shí)行獎罰兌現。通過(guò)限額發(fā)料、三級收料的辦法不僅控制收發(fā)料中“缺斤短兩”現象，而且使材料得到更合理有效的利用。
�。�2）組織材料合理進(jìn)出場(chǎng)。一個(gè)項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進(jìn)出場(chǎng)的時(shí)間特別重要。首先應當根據定額和施工進(jìn)度編制材料計劃，并確定材料的進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間。因為如果進(jìn)場(chǎng)太早，就會(huì )早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本：若材料進(jìn)場(chǎng)太晚，不但影響進(jìn)度，還可能造成誤期罰款或增加趕工措施費。其次應把好材料領(lǐng)用關(guān)和投料關(guān)，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數量、鋪設的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經(jīng)理部應組織項目管理人員，根據現場(chǎng)實(shí)際情況與作業(yè)隊伍確定合理?yè)p耗率，由其包干使用，節約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個(gè)作業(yè)隊伍或施工人員在材料用量上都與其經(jīng)濟利益掛鉤，降低整個(gè)工程的材料成本。
2.節約現場(chǎng)管理費
施工項目現場(chǎng)管理費包括臨時(shí)設施費和現場(chǎng)經(jīng)費兩項內容，兩項費用的收益是根據項目施工任務(wù)的大小核定的。但是，它的支出卻并不與項目工程量的大小成正比變化，它的支出主要由項目部自己來(lái)支配。對于現場(chǎng)經(jīng)費的管理，應抓好如下工作：一是人員的精簡(jiǎn)；二是工程程序及工程質(zhì)量的管理，一項工程，在具體實(shí)施中往往受時(shí)間、條件的限制而不能按期順利進(jìn)行，這就要求合理調度，循序漸進(jìn)；三是促進(jìn)管理水平不斷提高，減少管理費用支出。
三、事后分析總結
事后分析不是馬后炮，而是下一個(gè)循環(huán)周期的開(kāi)始，是成本控制工作的繼續。在堅持每月每季度綜合分析的基礎上，可采取回頭看的方法，及時(shí)檢查、分析、修正、補充，以達到控制成本和提高效益的目標。
1.突出考核分析重點(diǎn)
根據公司制定的考核制度，對項目工程成本管理責任部門(mén)、相關(guān)科室、責任人員及施工作業(yè)隊進(jìn)行考核�？己说闹攸c(diǎn)是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標，根據考核結果決定獎罰和任免，體現獎優(yōu)罰劣的原則。
2.及時(shí)進(jìn)行竣工總成本結算
工程完工后，項目經(jīng)理部將轉向新的項目，應組織有關(guān)人員及時(shí)清理現場(chǎng)的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，支付應付的費用，以防止工程竣工后，繼續發(fā)生包括管理費在內的各種費用。同時(shí)由于參加施工人員的調離，各種成本資料容易丟失，因此，應根據施工過(guò)程中的'成本結算進(jìn)度等，做好竣工總成本的結算，并根據其結果，評價(jià)項目的成本管理工作，總結其得與失，及時(shí)對項目經(jīng)理及有關(guān)人員進(jìn)行獎罰。
3、施工成本管理要堅持以人為本
�。�1）教育全體員工樹(shù)立主人翁意識，不斷提高員工愛(ài)崗敬業(yè)精神，增強企業(yè)的凝聚力。
�。�2）轉換經(jīng)營(yíng)機制，增強全體員工的成本意識、責任意識和危機感意識。
�。�3）規范施工成本管理制度，合理配置資金，調動(dòng)各方面節約施工的積極性。
�。�4）加強責權利相結合的獎懲機制。成本管理體系中項目經(jīng)理在成本管理及項目效益方面對公司總經(jīng)理負責，各業(yè)務(wù)部門(mén)主管及管理人員都需有相應的責任、權利及利益分配等相配套的管理制度加以約束和激勵。例如一些工程項目，因設計變更不規范或質(zhì)量問(wèn)題導致返工，造成直接經(jīng)濟損失，因職責分工不明確，找不到直接責任人，使項目成本增加或蒙受損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如有的項目技術(shù)人員提出經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節省了支出，但他不是成本主管，得不到獎勵，挫傷了技術(shù)人員的積極性，不利于項目技術(shù)開(kāi)發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。
�。�5）增強可操作的工程成本控制依據。產(chǎn)品成本的控制要依據一定的標準來(lái)進(jìn)行。工程作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結構、規模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因此，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程目標成本十分關(guān)鍵。很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過(guò)于簡(jiǎn)單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡(jiǎn)單地按照經(jīng)驗確定一個(gè)目標成本，而忽略了該工程的現場(chǎng)環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部又將這一目標成本按照工程成本的構成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，有的只有簡(jiǎn)單的規章制度，具體由誰(shuí)去做，怎么做，做到什么程度沒(méi)有具體措施。這樣的目標成本由于沒(méi)有與實(shí)際施工程序結合起來(lái)，可操作性差，起不到控制作用，更無(wú)法分析成本差異產(chǎn)生的原因。
�。�6）必須改變成本管理認識上的誤區。成本管理是一個(gè)全員全過(guò)程的管理，目標成本要通過(guò)施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過(guò)程來(lái)實(shí)現。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是成本核算人員。長(cháng)期以來(lái)，一些施工企業(yè)項目部與各部門(mén)間缺乏橫向溝通。即在項目施工中，技術(shù)部門(mén)只負責技術(shù)和質(zhì)量；計劃部門(mén)只按工程進(jìn)度計價(jià)，不管質(zhì)量是否合格：物資部門(mén)只負責材料的采購及進(jìn)場(chǎng)點(diǎn)驗。表面上看似乎職責分明，其實(shí)唯獨沒(méi)有成本管理責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會(huì )導致窩工現象發(fā)生而增加人工費，如果技術(shù)人員對現場(chǎng)情況不了解，必然會(huì )導致材料二次搬運費的增加：如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會(huì )使成本增大。因此成本核算人員只是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個(gè)認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。
建筑施工企業(yè)如何實(shí)現成本控制3
一、項目經(jīng)濟評估制
建立工程項目經(jīng)濟評估制度，科學(xué)、合理地確定各項經(jīng)濟指標，是企業(yè)層次從源頭上把住成本關(guān)口的重要環(huán)節。因此，工程中標后，應及時(shí)組織有關(guān)人員對項目進(jìn)行經(jīng)濟評估。在廣泛、深入地進(jìn)行市場(chǎng)調查研究的基礎上，將預算成本與實(shí)際成本對比，測算評估該項目的經(jīng)濟效益，對項目的“肥瘦”做到心中有數。
也就是根據項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場(chǎng)價(jià)格等因素，結合企業(yè)自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產(chǎn)要素最優(yōu)組合的理論，測算每道工序（單元）應消耗的時(shí)間、投入的勞力、材料、機械等生產(chǎn)要素，進(jìn)行成本倒逼，優(yōu)化施工組織設計方案，并依據優(yōu)化的施工組織設計方案，客觀(guān)、公正、合理地確定工序單價(jià)和該項目的目標成本，以便指導施工和進(jìn)行成本的有效控制。
二、目標成本責任制
目標成本既是企業(yè)層次對項目實(shí)施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標要求。為實(shí)現目標成本，項目層次應積極推行責任成本管理，按照不同的成本要素，將目標成本進(jìn)行細分，縱向分解到工區、作業(yè)隊、工班 （班組）；橫向分解到項目部各分管領(lǐng)導、職能部門(mén)和個(gè)人。
建立縱向到底、橫向到邊的目標責任成本體系。同時(shí)，按照細化的施組安排，將目標成本分解落實(shí)到每個(gè)階段、每個(gè)責任者身上，形成全員、全方位、全過(guò)程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個(gè)個(gè)肩上有指標，并把個(gè)人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現，以責任成本的受控來(lái)保證目標成本的實(shí)現。
三、材料招標采購制
在項目的成本構成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的60%左右。對材料成本的控制，除了進(jìn)一步采取加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴格限額發(fā)料等措施，以消化材料漲價(jià)因素外，重點(diǎn)要把住材料的采購價(jià)格關(guān)。在材料市場(chǎng)由“賣(mài)方市潮轉向”買(mǎi)方市潮后，為建筑施工企業(yè)提供了更多選擇的機會(huì )和權力。
因此，項目上場(chǎng)后，應立即組織有關(guān)人員，在進(jìn)行充分市場(chǎng)調研的基礎上，比質(zhì)比價(jià)，確定各種材料（主材、地材等）的購進(jìn)價(jià)格，然后邀請資信較好的材料供應商進(jìn)行公開(kāi)招標。根據報價(jià)、質(zhì)量、售后服務(wù)等情況，擇優(yōu)選定，簽定合同。對工程所需的設備，也可采取這種方式。通過(guò)實(shí)行招標采購，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以較好地避免一些心術(shù)不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現象發(fā)生。
四、工序單價(jià)承包制
項目的工、料、機、運費等直接成本大多發(fā)生在作業(yè)層次，因此，對項目的成本控制；很大程度取決于作業(yè)層次的控制力度。有項目管理專(zhuān)家把項目層次稱(chēng)為成本中心、把作業(yè)層次稱(chēng)為核算中心，突出了核算在最基層單位進(jìn)行成本控制的重要地位。應依據細化的施組和分解的目標責任成本，以工班（班組）為基本核算單元，推行工序單價(jià)承包，簽定合同，明確責、權、利。
還可引入競爭機制，通過(guò)科學(xué)、合理地測算每道工序的承包單價(jià)，在工班（班組）之間開(kāi)展競標，實(shí)行優(yōu)勝劣汰，調動(dòng)挖潛降耗的積極性，達到控制和降低成本的目的。但是，推行工序單價(jià)承包和成本核算，必須以定額為基礎，這就要求企業(yè)逐步建立和完善自己的各類(lèi)工程定額，體現成本管理的先進(jìn)水平。
五、計價(jià)撥款集體決策制
對項目層次而言，計價(jià)撥款可以說(shuō)是控制成本的最后一道關(guān)口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個(gè)原因就是多計多撥造成的。在這個(gè)環(huán)節上，必須重點(diǎn)把握“集體”二字，不論是計價(jià)還是撥款，都不能一人說(shuō)了算。驗工計價(jià)必須由項目部主管牽頭，組織施技、質(zhì)檢、計財、物資等部門(mén)人員，核實(shí)完成的實(shí)物工作量，依據確定的目標責任成本和工序承包單價(jià)，計算工程價(jià)款。
在撥付工程款時(shí)，應按照規定留足質(zhì)量保證金，集體研究，按時(shí)足額撥付。做到驗工看現場(chǎng)，計價(jià)看驗工，多方共簽認，撥款集體定，留足質(zhì)保金，出了問(wèn)題追責任。同時(shí)，項目部應按月、按季向企業(yè)主管部門(mén)報送計價(jià)和撥款報表，以便企業(yè)能夠隨時(shí)掌握施工進(jìn)度和工程價(jià)款的使用情況，防止成本失控。
六、成本控制動(dòng)態(tài)考核制
對項目的成本控制，有的往往習慣于“秋后算帳”，對項目在實(shí)施過(guò)程中是否突破目標責任成本，節超如何，哪些環(huán)節需要進(jìn)一步改進(jìn)和完善等，心中無(wú)數。一方面，必須堅持在實(shí)施過(guò)程中開(kāi)展經(jīng)常性的經(jīng)濟活動(dòng)分析，如單位（單項）工程成本分析，工費、料費、機械費等單項費用分析等，找出存在問(wèn)題和成本節超的原因，制定并采取切實(shí)可行的改進(jìn)措施。另一方面，各個(gè)層次應堅持逐級對下實(shí)施階段性的成本考核制度，按照分解的責任成本目標，與工程進(jìn)度掛鉤，進(jìn)行節點(diǎn)考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。
七、項目完工清算決算制
在加強項目成本過(guò)程控制的同時(shí)，抓好對每個(gè)單項工程的完工清算和整個(gè)項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環(huán)。不論是內部還是外部施工隊伍，即便是完成一座涵洞、一塊擋墻，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。這樣，既能使經(jīng)濟糾紛和風(fēng)險在施工過(guò)程中得到化解，又可減少竣工決算的難度。當整個(gè)項目完工后，應按合同要求，及時(shí)組織有關(guān)人員搞好竣工決算，核實(shí)項目發(fā)生的實(shí)際成本，分析目標責任成本的執行情況。撤消銀行戶(hù)頭，堵塞成本流失的漏洞，提高項目綜合經(jīng)濟效益。
八、預算財會(huì )人員委派制
項目上的預算和財會(huì )人員，是收入和支出的兩個(gè)具體執行者。為了防止有的項目特別是一些大的或遠離企業(yè)本部的項目在收支上違反國家政策和企業(yè)規定，擅自加大成本支出，必須采取由企業(yè)層次派遣預算和財會(huì )人員的方式，將那些政治素質(zhì)好、責任心強、業(yè)務(wù)水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實(shí)承擔起成本“衛士”的職責，強化對項目的經(jīng)濟監控力度。
九、成本節超“一票否決制”
項目所有生產(chǎn)要素的運行，都與項目的成本息息相關(guān)，抓住了成本管理這個(gè)中心，就是抓住了項目管理的“牛鼻子”。因此，要把工期、質(zhì)量、安全、文明施工等納入成本管理的范疇，與其密切結合起來(lái)，建立科學(xué)有效的成本管理機制。對突破目標成本控制指標的項目部及其主要領(lǐng)導、直接施工單位和個(gè)人等，在評先評優(yōu)、職務(wù)提升、收入分配等方面，堅持成本一票否決制度，牢固樹(shù)立“成本第一”的管理理念。
十、變更索賠獎勵分成制
搞好變更索賠和成本控制都是為了一個(gè)目的——企業(yè)效益。因此，我們加強項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。必須強化索賠意識，從施工一開(kāi)始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現場(chǎng)條件等，找準索賠的切入點(diǎn)，抓住機會(huì )，及時(shí)編制索賠資料，據理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過(guò)程，提高索賠效果。對在索賠中為企業(yè)獲取較好效益的有功人員，應給予重獎或按索賠額的一定比例分成，讓其他人員看了眼紅、心服，形成有利于發(fā)揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環(huán)境和氛圍。加快建立和完善企業(yè)索賠師制度，培養和造就一大批索賠師隊伍，以適應市場(chǎng)競爭的要求，增強企業(yè)搏擊風(fēng)險的能力。
建筑施工企業(yè)如何實(shí)現成本控制4
從壘過(guò)程成本管理來(lái)看，成本管理的關(guān)鍵源頭是投標階段，而在施工準備工作階段、施工階段，一直到竣工結算階段等過(guò)程的成本管理和控制是施工企業(yè)節流階段，壘過(guò)程直接關(guān)系到施工企業(yè)效益的好壞。下面我們從各階段探討一下施工企業(yè)的成本管理的關(guān)鍵。
1、做好投標階段成本預測工作
1、全面了解招投標文件在編制招標文件時(shí)既要評估自己的能力，還要對工程的工期、質(zhì)量、技術(shù)、資金、投標額，材料單價(jià)和價(jià)差、暫估價(jià)材料等做深入細致的分析工作，同時(shí)還應對采用的定額及有關(guān)規定及包干費、投標費、鋼筋調整等詳細說(shuō)明，工程一旦中標，要及時(shí)簽訂施工合同。
2、詳細的成本預測工作在招投標階段要做詳細的成本預測、分析工作，由企業(yè)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員測算出投標工程的制造成本價(jià)，在符合市場(chǎng)行情的基礎上．充分考慮管理費用、財務(wù)費用等因素。此外，在制造成本預測過(guò)程中，還要充分考慮工期、質(zhì)量目標、技術(shù)措施等指標，通過(guò)技術(shù)評判、經(jīng)濟分析評價(jià)，最終確定可行的投標價(jià)。
2、實(shí)施成本管理中的合同管理
1、合同的簽訂階段在與國際市場(chǎng)行業(yè)逐漸接軌的建筑市場(chǎng)中，施工合同對于施工生產(chǎn)工作尤其重要，這就要求在簽訂合同時(shí)要在合法、公平、公正的基礎上．對工程信息進(jìn)行詳細的調研和反饋，初步制定出一個(gè)嚴密可行的談判方案；并由公司專(zhuān)門(mén)的合同評審小組對合同的文本認真研究，逐字逐句逐條的分析評價(jià)，最終簽訂一份嚴謹、完整、清晰的合同，為今后更好的履行合同奠定基礎。
2、全面履行施工合同階段在施工過(guò)程中，應嚴格按照工程承包合同、招標文件、中標書(shū)等約定項目的施工范圍，項目經(jīng)理應組織項目壘體人員進(jìn)行書(shū)面的專(zhuān)題交底會(huì )，對工程承包合同的內容、范圍、各方的責任、義務(wù)、目標成本的分解、合同的主要經(jīng)濟指標、合同存在的風(fēng)險與履約中應注意的問(wèn)題等具體落實(shí)到各職能部門(mén)、各責任區，并將目標成本控制的指標下達到每位主控人員一項目責任工程師，由各責任工程師在工程管理過(guò)程中具體控制，對主控范圍內的費用與控制指標經(jīng)常進(jìn)行對比，對超指標情況及時(shí)反饋并查找原因、及時(shí)調整，項目應有專(zhuān)兼職人員對合同的履約情況進(jìn)行管理和分析，使工程城本始終處于受控階段。
3、加強合同履行過(guò)程控制與索賠管理項目在履約過(guò)程中，一方面要認真分析研究合同，正確行使合同賦予的權利；另一方面，要重視合同履約過(guò)程中的索賠管理，隨時(shí)關(guān)注現場(chǎng)動(dòng)態(tài)，做好索賠的各項基礎工作，特別是對那些變更新增工程項目，必須有建設單位書(shū)面簽認的設計圖紙變更，并應及時(shí)協(xié)商確定價(jià)格，以便索要工程款。
4、加強分包、分供合同的管理在加強總承包合同管理的同時(shí)，分包、分供的管理尤其重要。施工企業(yè)應根據各企業(yè)的實(shí)際情況及積累的經(jīng)驗，擬訂數份標準合同文本，充分體現業(yè)主的大合同及工程特點(diǎn)的不同具體要求，經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)的法律顧問(wèn)和公司各職能部門(mén)的評審，將所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)納入合同管理，保證合同或協(xié)議的質(zhì)量，真正起到事前監控、全方位監管的作用。
3、施工過(guò)程中具體成本控制
1、分包及人工成本的控制對于企業(yè)自身專(zhuān)業(yè)能力無(wú)法完成的施工項目，需要采取分包方式，對于分包工程成本的控制，應本著(zhù)“量人為出”的原則，以事先確定的責任成本為標底，由2家以上的分包項目進(jìn)行招標，由公司招標審核小組采取無(wú)記名投票的方式綜合評定后確定最終分包單位。對于分包工程的結算，項目應嚴格按照分包合同執行，各專(zhuān)業(yè)分項工程都需經(jīng)項目責任工程師、工程、質(zhì)量部門(mén)驗收合格后，由經(jīng)營(yíng)部根據實(shí)際完成的工作量進(jìn)行結算額，對于勞務(wù)分包單位，應選擇實(shí)力強、信譽(yù)好、工人素質(zhì)較高的外分包隊，以減少質(zhì)量成本的支出；另一方面根據經(jīng)驗，對于勞務(wù)分包單位，應選擇實(shí)力強、信譽(yù)好、工人素質(zhì)較高的外分包隊，以減少質(zhì)量成本的支出；另一方面，對于勞務(wù)分包，通常將一些低值易耗、中小型工具和零星材料采取一次包死的辦法，同時(shí)簽訂材料定額消耗獎罰制度。
材料成本占整個(gè)項目成本60—70％，且涉及的范圍廣。材料成本控制一般涉及材料采購費用、購置成本和材料消耗成本三個(gè)方面，主要受采購費用、單價(jià)和數量三因素的影響。
2、機械費的控制施工機械配備受現場(chǎng)條件、工期、質(zhì)量、施工方案、工程特征等諸多因素的影響，需要公司專(zhuān)業(yè)部門(mén)和人員對機械的性能、配備情況綜合管理，在滿(mǎn)足工期、質(zhì)量的前提下，力求合理配備。在施工過(guò)程中注意提高機械設備的利用率和完好率。
3、質(zhì)量成本的控制質(zhì)量成本是指為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)生的一切費用，以及為達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切損失費用，如何尋求質(zhì)量成本和工程成本的最隹結合，難度較大，企業(yè)必須在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下建成質(zhì)量進(jìn)度控制系統，對影響質(zhì)量和進(jìn)度的因素進(jìn)行分析和預測，減少機會(huì )成本的支出，目前制約施工企業(yè)資金回收的重要因素就是質(zhì)量因素。它已經(jīng)直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。
4、其它費用的控制項目其它費用開(kāi)支應嚴格控制在目標成本確定的范圍內，由項目經(jīng)理確定項目各職能部門(mén)的費用指標，對彈性比例較大的辦公、差旅，招待、車(chē)輛等費用，建立完善的管理制度，定期分析檢查執行情況，獎罰分明。
4、健全竣工決算制度
竣工決算是成本管理的最終結果，也是企業(yè)贏(yíng)利的關(guān)鍵。在中標價(jià)基礎上確定決算價(jià)的關(guān)鍵就是索賠和洽商工作，這是一項系統性、全面性、經(jīng)常性的工作，貫穿整個(gè)施工生產(chǎn)過(guò)程，項目應對日常施工中的洽商、會(huì )議紀要、函文等收集整理。
竣工決算后要附詳細的原始資料和憑證，以便于公司審核�？⒐Q算是實(shí)施成本管理的真實(shí)體現，也是保證公司資金及時(shí)回收的關(guān)鍵，它應由公司至始至終監督審核完成。
建筑施工企業(yè)如何實(shí)現成本控制5
一、項目成本控制的概念及類(lèi)型
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控制建筑施工企業(yè)的項目成本，具體是指控制影響項目成本的各種因素，通過(guò)個(gè)人經(jīng)驗和科學(xué)的管理措施，在保障質(zhì)量的前提下，盡量減少施工過(guò)程中產(chǎn)生的消耗，降低支出，通過(guò)嚴格的審查，找出不合標準的支出費用，嚴格控制支出標準，盡量使實(shí)際的支出符合要求，沒(méi)有浪費。在施工過(guò)程中還要不斷檢查項目，記錄施工成本的變化情況，并且向項目負責人反饋，當發(fā)現施工成本有異常時(shí)，及時(shí)尋找原因，是所有的成本都能真正發(fā)揮其作用，為企業(yè)帶來(lái)最大的利益。通過(guò)管理項目施工過(guò)程中的成本，最終能幫助建筑企業(yè)降低成本，提高生產(chǎn)質(zhì)量，獲取最大利潤，使企業(yè)獲得可持續發(fā)展。雖然項目是成本控制的重中之重，但建筑企業(yè)也不應該忽視其他環(huán)節，例如建筑工程管理，一般而言，企業(yè)無(wú)法掌控項目的合同價(jià)格，因為企業(yè)要與同行競爭，必須盡可能的降價(jià)來(lái)獲取合同，在合同價(jià)格一定的情況下，支出越少，利潤越大，所以企業(yè)的成本控制對企業(yè)的盈利具有十分重要的意義，如果企業(yè)成本控制做得差，在施工過(guò)程中沒(méi)有記錄和反饋成本，只在工程結束后進(jìn)行總結，使企業(yè)就會(huì )非常被動(dòng)，即使施工過(guò)程中出現重大錯誤，企業(yè)也無(wú)法彌補，無(wú)法掌控利潤，企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展必將受到影響。
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在施工過(guò)程中，對項目成本的核算主要有三種方法，第一是預算成本，在項目初期，根據施工圖紙測算項目的成本，得出一個(gè)比較具體的數字，后期施工中，根據預算安排任務(wù)，盡量將成本控制在預算之下，提高項目最終的實(shí)際收益；第二是實(shí)際成本，在實(shí)際施工過(guò)程中，費控部門(mén)根據相關(guān)標準，測算出每個(gè)施工對象的成本，最終進(jìn)行歸集計算出整個(gè)項目的費用總和，這是建筑施工企業(yè)在施工中真實(shí)發(fā)生的成本，也是最終的支出，企業(yè)的實(shí)際利潤是根據實(shí)際成本來(lái)測算的。三是目標責任成本，目標責任成本是比較理想的狀態(tài)，項目的各項支出都在預算之內，且沒(méi)有額外支出，各項工作在成本最低的情況下，能順利完成，一般來(lái)說(shuō)，目標成本遠低于實(shí)際成本，只有在項目部人員通力合作，充分挖掘潛力的情況下，才有可能實(shí)現，這是施工團隊不斷努力的目標，之所以制定目標責任成本，就是為了讓項目中所有人員朝著(zhù)這個(gè)方向努力，即使最終無(wú)法達成目標，也能夠遠遠降低實(shí)際發(fā)生的成本。
二、影響項目成本管理的主要環(huán)節
成本管理不是從項目實(shí)施開(kāi)始的，它貫穿于項目的始終，從最初籌劃投標、確定投標價(jià)格、簽訂合同、施工、控制施工過(guò)程，直到最后竣工收尾，結算審計、每個(gè)環(huán)節都需要成本管理的參加，只是對最終成本的影響程度不同而已。
�。ㄒ唬┩稑饲暗娘L(fēng)險評估
對于風(fēng)險的管控，應該貫穿項目的始終，在投標之前要先對項目的風(fēng)險進(jìn)行準確的評估，了解清楚招標文件中對各項工作的要求，以及包含的風(fēng)險，合同各個(gè)條款是否有歧義，一定的方案是否滿(mǎn)足項目要求，施工中的難點(diǎn)最終需要耗費多少成本，任何一點(diǎn)都不能忽視，如果風(fēng)險評估不夠專(zhuān)業(yè)嚴謹，可能會(huì )導致項目經(jīng)費預估不足，在實(shí)際執行過(guò)程中形成虧損。
�。ǘ╊A算控制管理
許多小型建筑施工企業(yè)在施工之前沒(méi)有預控管理的環(huán)節，實(shí)際上預控管理是成本管理中比較重要的一環(huán)，如果企業(yè)沒(méi)有做好預控措施，直接施工未測算成本或者施工以后也不測算成本，在項目施工過(guò)程中必然會(huì )造成成本管控不力，長(cháng)此以往，不利于企業(yè)的項目成本管理，更不利于施工企業(yè)的發(fā)展。
�。ㄈ┦┕み^(guò)程管控
施工過(guò)程中對成本的管控是整個(gè)成本管理中最重要的一環(huán)，一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，需要根據施工中發(fā)生的實(shí)際情況隨時(shí)進(jìn)行變化，管理內容涵蓋施工的方方面面，包括人員、安全、質(zhì)量、進(jìn)度以及物資配備等等，這些方面是互相影響的，一旦其中一項出現偏差，會(huì )影響整個(gè)項目的成本，所以在施工過(guò)程中，一定要對項目進(jìn)行全方位的成本管控。
�。ㄋ模┦┕ぷ兏�、索賠管理與簽證
項目施工過(guò)程中不可避免地會(huì )遇到工程要求的變更或者發(fā)生意外面臨索賠，雖然數量較少，但不可忽視，對于整個(gè)項目來(lái)說(shuō)，工程變更與索賠涉及到的費用并不多，但它會(huì )影響整個(gè)項目的施工進(jìn)度，一旦工期延長(cháng)，企業(yè)的各項支出都會(huì )增加，最終影響項目成本，項目施工過(guò)程中要及時(shí)收取相關(guān)資料見(jiàn)證施工變更。
�。ㄎ澹┛⒐そY算收尾工作
在施工企業(yè)，人力資源緊張的問(wèn)題一直存在，尤其是專(zhuān)業(yè)技術(shù)骨干十分匱乏，為了更好地利用人力資源，施工企業(yè)往往會(huì )將技術(shù)骨干安排在項目的中間階段，到收尾階段時(shí)，將技術(shù)骨干抽調到其他項目，這樣做雖然能夠高效利用人力資源，但收尾工作一旦出現問(wèn)題，會(huì )大大延緩進(jìn)度，雖然不會(huì )影響整個(gè)項目的實(shí)施，但也會(huì )大量的消耗企業(yè)的資金，影響成本管理。
三、建筑企業(yè)項目成本管理存在的問(wèn)題
(一)成本管理意識弱
在許多建筑施工企業(yè)，成本意識較弱，企業(yè)獲取利潤的方式基本上是盡量拿下項目后壓縮施工隊的費用，例如有的企業(yè)為了競標，極力壓縮報價(jià)以打壓競爭對手，為了確保項目能被順利拿下，企業(yè)還會(huì )對甲方進(jìn)行公關(guān)，通過(guò)內部途徑拿到項目。即使最終項目競標成功，但企業(yè)付出的競標成本大大提高，而且由于企業(yè)在投標時(shí)盡量壓縮報價(jià)，企業(yè)的利潤空間已經(jīng)很小了。為了保證企業(yè)自身的利潤，企業(yè)會(huì )盡量的降低發(fā)包價(jià)，發(fā)包價(jià)格并不是建立在成本預測的基礎上的，而是讓幾家施工隊競爭，選出價(jià)格最低的，在整個(gè)過(guò)程中，企業(yè)根本沒(méi)有涉及到成本管理，領(lǐng)導層也沒(méi)有成本管理的意識，這種粗放的發(fā)展方式，在初期有利于積累資本，但隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，必然會(huì )制約企業(yè)的可持續發(fā)展。
除了項目管理者缺乏成本管理意識，與成本管理息息相關(guān)的財務(wù)人員和相關(guān)管理人員意識也比較弱，對于項目中的成本核算停留在非�；A的層面，其業(yè)的財務(wù)人員僅僅作為記賬員，對項目的賬務(wù)進(jìn)行記錄和整理，在投標階段沒(méi)有進(jìn)行報價(jià)分析，也沒(méi)有對企業(yè)的項目利潤進(jìn)行預測和評估，而在后期的施工過(guò)程中，更沒(méi)有科學(xué)的計算施工成本，導致整個(gè)企業(yè)的成本無(wú)法精確計算，在具體利潤也無(wú)從得知，如何通過(guò)控制施工過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節降低成本，提高利潤也就沒(méi)有辦法實(shí)行。
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成本測算是管理會(huì )計的重要理論，隨著(zhù)現代會(huì )計理論的發(fā)展，對于項目的成本測算已經(jīng)有比較成熟的方法，但在建筑企業(yè)的實(shí)際工作中，很少有企業(yè)運用科學(xué)的方法來(lái)測算成本，從最初的準備投標到最終的收尾階段，幾乎沒(méi)有科學(xué)的成本測算方法參與其中，主要問(wèn)題包括：第一，投標階段不計成本，這與建筑行業(yè)一貫的粗放發(fā)展有關(guān)，招標流程不夠規范，各個(gè)參與投標的企業(yè)為了奪標，采取各種方法，不計成本，在比價(jià)階段，也不顧實(shí)際成本，一味降價(jià)，完全沒(méi)有考慮成本問(wèn)題；第二，實(shí)際施工過(guò)程中，沒(méi)有根據項目的各個(gè)部分和實(shí)際情況測算成本，更沒(méi)有通過(guò)類(lèi)比估算、參數估算或者標準定額等方法確定設計、采購、實(shí)施等各個(gè)環(huán)節的成本，只有一個(gè)發(fā)包總數，至于成本能否再收縮，建筑企業(yè)并不清楚。
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目前大多數企業(yè)并沒(méi)有比較完備的成本管理方法，即使制定了一些制度，也很難落實(shí)執行，只是停留在文件上，成本管理并沒(méi)有真正實(shí)施起來(lái)，企業(yè)在材料采購、工期控制、材料使用等環(huán)節都沒(méi)有具體可行的制度，例如材料領(lǐng)用也沒(méi)有嚴格把關(guān)，材料進(jìn)出未及時(shí)辦理出入庫，領(lǐng)用材料與實(shí)際使用材料偏差較大，浪費現象存在；工期沒(méi)有制定具體的進(jìn)度節點(diǎn)，只有一個(gè)總的施工時(shí)間，施工項目容易受政策影響，一旦因為環(huán)保等原因被要求停工，企業(yè)的整體進(jìn)度都會(huì )受到影響，成本支出也會(huì )隨之增加。
�。ㄋ模┪磳⒊杀竟芾眢w制落實(shí)到責任人
企業(yè)的成本管理必須科學(xué)的分配責任，將每個(gè)任務(wù)落實(shí)到責任人，審核和反饋時(shí)出現問(wèn)題首先找第一責任人問(wèn)責，只有職責明晰，才能避免推諉的現象，各項管理制度也得以真正落實(shí)。列如出現質(zhì)量問(wèn)題需要再次返工維修，必然造成施工成本的增加，由于企業(yè)內部職責分工不夠明確，未確定責任人，也就無(wú)法對責任人進(jìn)行追責，不僅不能幫企業(yè)挽回此次的損失，也沒(méi)有通過(guò)懲罰措施帶來(lái)震懾作用，企業(yè)本次項目的成本一定會(huì )增加，也為后續的成本管理帶來(lái)警示和教訓。
四、建筑企業(yè)項目成本管控建議
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第一，控制的意識并不是項目管理人員自覺(jué)形成的，需要通過(guò)教育和培訓逐漸養成，一般培訓是自上而下的，首先要針對管理層進(jìn)行培訓，定期組織與成本管理有關(guān)的講座，通過(guò)淺顯、通俗易懂的案例，讓管理人員了解到成本管理的意義和重要性，針對不同的管理人員也要有不同的培訓案例，對于財務(wù)人員，主要培訓成本核算的方法，讓他們先從與自身聯(lián)系最緊密的工作入手，起到帶頭示范作用，逐步提高全體成員的成本控制意識。
除了主動(dòng)引導，還要有監督，通過(guò)建立獎懲機制，讓項目管理人員主動(dòng)了解和學(xué)習成本控制相關(guān)的內容，并且努力踐行。首先要將企業(yè)成本控制的目標詳細分解，為每個(gè)崗位的每個(gè)工作人員都分配具體的目標任務(wù)，目標越明確，越容易執行，也更方便考核和監督。定期進(jìn)行施工管理人員考核，設置一定獎懲措施，在激勵作用下，管理人員一定會(huì )努力實(shí)行成本控制相關(guān)的規定，真正實(shí)現自上而下全員踐行成本控制。
�。ǘ┙⒒陧椖烤毣到y的管理機制、開(kāi)展項目經(jīng)濟活動(dòng)分析
1.為滿(mǎn)足工程項目精細化管理需要，控制相關(guān)施工成本，建立項目精細化管理系統。目前施工項目精細化系統多數是基于項目管理過(guò)程中需要發(fā)生的業(yè)務(wù)以及項目財務(wù)管理建設而成，將項目管理過(guò)程中業(yè)務(wù)、財務(wù)信息與管理流程進(jìn)行有機融合，結合精細化管理系統，服務(wù)于施工項目，施工項目建立的信息化系統模塊主要包括：項目信息、業(yè)主維護（大客戶(hù)）管理、施工成本管理、施工進(jìn)度管理、專(zhuān)業(yè)、勞務(wù)分包管理、物資采購管理、機械設備管理、財務(wù)管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、安全管理、法務(wù)管理、竣工管理、創(chuàng )優(yōu)管理、勞務(wù)實(shí)名制管理等15個(gè)管理模塊。模塊之間環(huán)環(huán)相扣，尤其是財務(wù)管理模塊支付環(huán)節，前期需要各個(gè)模塊數據支撐，無(wú)合同、無(wú)結算、無(wú)資金、即無(wú)法申請支付，達到有效控制成本目的，項目負責人隨時(shí)利用精細化管理系統查看與業(yè)主結算管理、分包結算管理以及整個(gè)項目成本動(dòng)態(tài)管理臺賬，做出相應對策 ，控制成本。
2.根據項目精細化系統相關(guān)數據，開(kāi)展月度（季度）經(jīng)濟活動(dòng)分析，建議從如下方面開(kāi)展
�。�1）項目基本情況包括工程造價(jià)、責任成本、目標利潤率、項目資金、工程款支付方式、質(zhì)保金支付條件等。
�。�2）施工進(jìn)度即完成工程量情況。
�。�3）成本要素管控分析，包括分包結算、材料成本、機械費用、其他直接費、間接費、對項目經(jīng)濟效益影響的其他分析等。
�。�4）資金流程、債權債務(wù)分析包括業(yè)主資金支付情況、資金支付風(fēng)險等。
�。�5）經(jīng)濟效益分析。
開(kāi)展項目月度經(jīng)濟活動(dòng)分析是一項基礎性以及長(cháng)期性的工作，根據經(jīng)濟活動(dòng)分析相關(guān)數據，及時(shí)了解項目整個(gè)施工情況，成本情況，達到增加項目施工效益的目的。
�。ㄈ﹦�(chuàng )新成本控制的方式-依托精細化管理平臺實(shí)施目標成本管理
1.依托信息化平臺立項，建立維護新開(kāi)工項目信息以及業(yè)主資料，屬于流程最基本工作。其中項目維護應以合同、委托書(shū)、中標通知書(shū)等能證明項目真實(shí)性的資料為依據；將項目施工單位的信息轉化到項目實(shí)施單位的載體,同時(shí)將合同中規定的項目開(kāi)工時(shí)間、項目業(yè)主信息，項目建設地址等其他相關(guān)內容建立對應關(guān)系，方便施工過(guò)程中辦理業(yè)主結算。
2.項目預算管理（責任成本控制），編制施工項目預算，依托項目預算，對成本實(shí)施控制,項目預算模型建立是施工項目利潤實(shí)現的基礎,根據項目業(yè)務(wù)特性建立統一的項目預算管理模型。其中,項目收入預算應以已簽訂合同為依據進(jìn)行編制,項目成本預算應根據現場(chǎng)預計發(fā)生的成本費用編制,例如項目預算成本可分為專(zhuān)業(yè)分包成本、勞務(wù)分包成本、材料采購成本、機械設備成本等等；施工過(guò)程中，可能會(huì )因為建設環(huán)境以及其他因素變化,導致預期情況發(fā)生改變,施工項目團隊在進(jìn)行項目預算管理方案編制時(shí)應考慮后期預算調整管理，及時(shí)更新項目的預算編制。
3.項目過(guò)程管理
�。�1）首先應建立項目責任成本管控機制、要求項目施工人員就項目前期預算，編制責任成本考核書(shū)，明確責任到人，同時(shí)對應在系統內各模塊及時(shí)更新項目進(jìn)度結算、業(yè)主付款情況、項目開(kāi)票等情況。項目的資金使用管控必須以預算為前提，超預算支出必須經(jīng)過(guò)流程審批，未經(jīng)流程審批系統自動(dòng)拒絕支付，后期預算調整后再予以開(kāi)支；在項目進(jìn)度(收入)管理方面，數據申報必須以經(jīng)業(yè)主審核過(guò)的內外部提供的有效資料為依據，避免進(jìn)度虛報的風(fēng)險。
�。�2）實(shí)施項目資金管控機制，月初上報本月度資金預算，經(jīng)各個(gè)負責人審批后，本月不予更改，同時(shí)確定以收定支原則，根據合同支付相關(guān)款項，嚴禁超付現象發(fā)生。
�。�3）項目管理人員需及時(shí)辦理與業(yè)主結算，根據施工現場(chǎng)對應工程量錄入結算數據，以及分包結算，材料出入庫等基礎工作，便于后期系統運營(yíng)管理。
4.項目竣工結算，項目竣工后，項目最終結算管理是施工項目重難點(diǎn)，是項目責任成本管控成敗驗證的重要環(huán)節，也是項目管理團隊成效最終確認的標志。在結算管理中，應建立項目效益評價(jià)機制，對項目進(jìn)行最終的盤(pán)點(diǎn)，對項目實(shí)施管理的效果進(jìn)行評價(jià)，同時(shí)與項目施工前期責任書(shū)做對比，作出對比費，分析形成差異原因。
目前從項目管理實(shí)踐來(lái)看,建立項目責任成本考核機制,與該項目團隊績(jì)效獎金掛鉤，項目團隊簽訂責任成本承諾書(shū)，項目成本管控目標方可以達成，為公司項目創(chuàng )造更多的經(jīng)濟效益。
五、結論
施工項目成本管理是系統化的工作，在實(shí)際執行過(guò)程中需要根據企業(yè)以及施工項目的實(shí)際情況選擇合適的核算方法和管理方式，需要施工企業(yè)在工作中不斷探索和調整，從項目管理的薄弱環(huán)節入手，采取針對性措施，為公司獲取更多經(jīng)濟效益。
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