集團采購管理制度

　　在社會(huì )一步步向前發(fā)展的今天，越來(lái)越多地方需要用到制度，好的制度可使各項工作按計劃按要求達到預計目標。相信很多朋友都對擬定制度感到非�？鄲腊�，以下是小編整理的集團采購管理制度，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

集團采購管理制度1

　　第一條目的

　　為加強整體采購計劃管理、提高采購效率、降低采購成本，保障集團各單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需物品的正常供應，特制訂本制度。

　　第二條適用范圍

　　本制度適用于集團內部所有直屬單位。

　　第二章采購管理

　　第三條采購集中管理

　　集團實(shí)行內部采購集中管理制度，除各單位的事業(yè)性收費之外，在集團管理中心登錄的產(chǎn)品（或服務(wù)）為集團指定采購單位。各單位一旦發(fā)生未經(jīng)集團市場(chǎng)管理中心許可的采購行為，一概不予報銷(xiāo)或支付。

　　第四條采購流程

　　采購可分為商品類(lèi)采購與服務(wù)類(lèi)采購二大類(lèi)，各單位可根據自己的經(jīng)營(yíng)狀況預算需求量，向集團市場(chǎng)管理中心產(chǎn)品管理部發(fā)起采購。

　　第三章采購原則

　　第六條供應商的選擇

　　一、在集團市場(chǎng)管理中心登錄的物品，原則上必須選擇業(yè)內排名前十的`供應廠(chǎng)商（或品牌），從市場(chǎng)占有率、售后服務(wù)、商品價(jià)格等多個(gè)方面進(jìn)行比較，選擇最佳供應商。嚴禁選擇“三無(wú)產(chǎn)品”，即無(wú)生產(chǎn)廠(chǎng)家、無(wú)生產(chǎn)日期、無(wú)生產(chǎn)地址。

　　二、機器設備采購必須是取得國家有關(guān)許可證并在勞動(dòng)部門(mén)備案的正規單位設計、生產(chǎn)的產(chǎn)品。經(jīng)員或安全管理機構檢驗合格方可使用，銷(xiāo)售商須提供有（經(jīng)勞動(dòng)局備案認可的）維修保養點(diǎn)或正式委托保養點(diǎn)。確需聘請外單位人員安裝、維修、檢測機器設備時(shí)，被雇請的單位必須是經(jīng)勞動(dòng)部門(mén)安全認可的單位。

　　第七條供應商的確定

　　同時(shí)聯(lián)系經(jīng)篩選后的優(yōu)質(zhì)供應商，根據集團年總采購量讓對方提供產(chǎn)品報價(jià)，進(jìn)行價(jià)格比對，并與供應商簽訂年度購銷(xiāo)合同。

　　第八條市場(chǎng)把握原則

　　產(chǎn)品管理人員應隨時(shí)搜集市場(chǎng)產(chǎn)品信息，掌握產(chǎn)品及行業(yè)動(dòng)態(tài)，建立供應商信息檔案，實(shí)現最優(yōu)化管理。

　　第九條廉潔原則

　　采購人員應廉潔自律，做到不收禮、不受賄。

　　第四章采購操作規程

　　第十條樣品提供和確認

　　一、如需提供樣品的，須確定送樣周期，由產(chǎn)品管理部門(mén)負責追蹤，收到樣品后，須第一時(shí)間送交需求單位確認。

　　二、對于需要保存樣品的，須作封樣處理，以便日后作收貨比較。

　　第十一條合同簽定

　　一、供應商經(jīng)送樣審查合格后，由集團公司與選定的供應商簽訂合同。

　　二、如發(fā)生爭議時(shí)，依據合同的核定條款進(jìn)行處理。

　　第十二條進(jìn)度跟催

　　為確保準時(shí)交貨，產(chǎn)品管理人員人員應提前采用電話(huà)、傳真、郵件等方式跟供應廠(chǎng)商進(jìn)行溝通，確保物品能及時(shí)交貨。如采購物品無(wú)法在預定時(shí)間內交貨的，銷(xiāo)售管理人員應提前通知需求單位，并聯(lián)系廠(chǎng)家確定新的到貨日期。

　　第十三條驗收入庫

　　貨到后，各單位應對貨物進(jìn)行驗貨，貨物驗收合格后方能入庫。不符合要求的產(chǎn)品應當予以退回，不得入庫。

　　第五章附則

　　第十四條本制度自下發(fā)之日起執行。

　　第十五條本制度由集團財務(wù)管理中心負責解釋。

　　附表1：《單位采購清單》

　　附表2：《單位租房及裝修采購清單》

　　附表3：《集團采購工作日報表》

　　附表4：《集團采購工作月報表》

　　附表5：《集團采購工作季報表》

　　附表6：《集團采購工作年報表》

　　附表7：《單位銷(xiāo)售工作日報表》

　　附表8：《單位銷(xiāo)售工作月報表》

　　附表9：《單位銷(xiāo)售工作季報表》

　　附表10：《單位銷(xiāo)售工作年報表》

　　附表11：《集團各單位銷(xiāo)售統計工作日報表》

　　附表12：《集團各單位銷(xiāo)售統計工作月報表》

　　附表13：《集團各單位銷(xiāo)售統計工作季報表》

　　附表14：《集團各單位銷(xiāo)售統計工作年報表》

　　附表15：《單位租房及裝修工作日報表》

　　附表16：《單位租房及裝修工作日報表》

　　附表17：《單位租房及裝修工作日報表》

　　附表18：《單位租房及裝修工作日報表》

　　附表19：《集團各單位銷(xiāo)售統計工作日報表》

　　附表20：《集團各單位銷(xiāo)售統計工作月報表》

　　附表21：《集團各單位銷(xiāo)售統計工作季報表》

　　附表22：《集團各單位銷(xiāo)售統計工作年報表》

集團采購管理制度2

　　為規范物業(yè)集團的采購工作,提高采購效率,特制定本制度。

　　第一章 總則

　　第一條 物業(yè)集團所屬各物業(yè)公司/管理處的行政管理部是采購工作的主要責任部門(mén)。行政管理部設專(zhuān)職采購員具體負責采購工作。

　　第二條 各物業(yè)公司/管理處必須選擇人品良好、誠實(shí)正直的員工擔任采購員職務(wù),采購員必須由具有廣州市戶(hù)籍的人員進(jìn)行擔保。

　　第三條 采購物品的種類(lèi)分為工程耗材類(lèi)、保潔用品類(lèi)(含園林、綠化設備)、保安裝備類(lèi)、消防器材類(lèi)、經(jīng)營(yíng)物料類(lèi)以及辦公用品類(lèi)。

　　第四條 物業(yè)集團全面質(zhì)量管理辦公室(以下簡(jiǎn)稱(chēng)'全質(zhì)辦')負責對物業(yè)集團本部、各物業(yè)公司/管理處的采購活動(dòng)進(jìn)行監督和檢查。

　　第二章 采購程序及管理

　　第五條 一般采購活動(dòng)必須嚴格按照申報、審批、采購的程序進(jìn)行。

　　第六條 各物業(yè)公司/管理處各部(室)必須于每月25日前申報下月的采購計劃,填寫(xiě)《采購物品月計劃審批表》,經(jīng)樓盤(pán)負責人審批簽字后交行政管理部采購員。

　　第七條 物業(yè)集團各部(::室)的采購計劃參照以上的程序進(jìn)行申報,經(jīng)物業(yè)集團負責人審批后,交物業(yè)管理總部行政管理部采購員進(jìn)行采購。

　　第八條 非計劃內的臨時(shí)采購必須填寫(xiě)《采購物品審批表》,經(jīng)物業(yè)集團負責人或樓盤(pán)負責人審批后交采購員進(jìn)行采購。

　　第九條 各物業(yè)公司/管理處根據采購物品的分類(lèi)和實(shí)際需要,分別選擇至少三家供貨商作為待選對象。供貨商的選擇以便捷、高效為原則。

　　第十條 各樓盤(pán)負責人、行政管理部負責人、申購部門(mén)負責人和采購員組成供貨商評估小組,負責對待選供貨商的資質(zhì)、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格、企業(yè)業(yè)績(jì)、服務(wù)態(tài)度、企業(yè)信譽(yù)等方面進(jìn)行評估,并填寫(xiě)《供方評價(jià)表》。供貨商評估小組的所有人員必須在《供方評價(jià)表》上簽字。

　　第十一條 樓盤(pán)負責人根據《供方評價(jià)表》最終確定1-2家固定供貨商,并在《合格供方名錄》上簽字批準�！豆┓皆u價(jià)表》和《合格供方名錄》必須上報物業(yè)集團全質(zhì)辦備案。

　　第十二條 確定固定供貨商后一周內,各物業(yè)公司/管理處與其簽訂供貨合同,合同有效期一般為三個(gè)月。供貨合同中必須(但不限于)注明以下內容:

　　1、供貨產(chǎn)品的質(zhì)量要求(必須是品質(zhì)優(yōu)良的合格產(chǎn)品);

　　2、送貨的時(shí)間和地點(diǎn)要求(必須在指定的時(shí)間內送貨上門(mén));

　　3、物品的.價(jià)格要求(::確保是市場(chǎng)上同類(lèi)同質(zhì)量產(chǎn)品的最低價(jià)格);

　　4、貨款的結算時(shí)間與方式(一般為月結);

　　供貨合同必須報物業(yè)集團全質(zhì)辦備案。

　　第十三條 采購員必須在接單次日起的三天內,與固定供貨商聯(lián)系送貨事宜,并完成送貨。有具體時(shí)間要求的,按照規定時(shí)間完成采購工作。

　　第十四條 如遇緊急情況需要采購一般物料的,由使用部門(mén)的負責人在征得樓盤(pán)負責人的口頭同意后,由采購員和使用部門(mén)的有關(guān)人員一起進(jìn)行現場(chǎng)采購。事后使用部門(mén)再以專(zhuān)題報告的形式上報樓盤(pán)負責人審批,憑樓盤(pán)負責人的簽字辦理報銷(xiāo)手續。

　　第十五條 涉及采購某些專(zhuān)利技術(shù)產(chǎn)品和市場(chǎng)壟斷產(chǎn)品的,由使用部門(mén)說(shuō)明相關(guān)情況,并以專(zhuān)題報告的形式上報樓盤(pán)負責人或物業(yè)集團負責人審批后進(jìn)行采購。

　　第十六條 物品送達樓盤(pán)后,倉管員和所屬部門(mén)的相關(guān)人員必須一同對物品進(jìn)行驗收和檢查。對于合格的物品,必須及時(shí)辦理入庫手續。

　　第十七條 供貨合同到期前15天,供貨商評估小組必須召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議,總結前期供貨商的綜合表現,確定是否續約。如確定不予續約,則按照第十條至第十二條的程序重新確定新的固定供貨商。

　　第三章 固定資產(chǎn)采購程序

　　第十八條 物業(yè)集團各部(::室)、所屬物業(yè)公司/管理處各部(室)需要申購固定資產(chǎn)(系統產(chǎn)品附屬的設施設備除外)的,必須以專(zhuān)題報告的形式上報。

　　第十九條 固定資產(chǎn)申購的審批必須嚴格按照相關(guān)的權限進(jìn)行。

　　第二十條 申購報告經(jīng)審批的最高領(lǐng)導審批后,由各物業(yè)公司/管理處采購員、使用部門(mén)以及第三方分別尋找三家供貨商進(jìn)行比價(jià),最后由樓盤(pán)負責人根據產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量等組織進(jìn)行開(kāi)標。采購員根據開(kāi)標結果進(jìn)行采購。

　　第四章附則

　　第二十一條 各物業(yè)公司/管理處可根據本制度和樓盤(pán)的實(shí)際情況,制定相關(guān)的實(shí)施細則和考核辦法。

　　第二十二條 本制度由物業(yè)集團業(yè)務(wù)總部負責解釋。

　　第二十三條 本制度自發(fā)布之日起實(shí)施。

集團采購管理制度3

　　為了嚴格管理和控制公司采購物資的質(zhì)量和價(jià)格，規范公司的采購管理行為，堵塞采購環(huán)節的漏洞，有效降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，特制定本制度。

　　一、比價(jià)采購管理的實(shí)施原則：

　　公司的比價(jià)采購管理要嚴格遵循以下原則：

　�。�1）決策民主化；

　�。�2）操作透明化；

　�。�3）權力分散化；

　�。�4）采購規范化；

　�。�5）效益最大化。

　　在此基礎上構筑全公司的比價(jià)采購管理體制。

　　2、公司實(shí)行集團公司和各分公司、子公司三級管理的比價(jià)采購管理模式。

　　具體分工辦法如下：集團公司成立采購管理辦公室，由公司總工程師分管領(lǐng)導，與各分公司的采購管理部門(mén)按采購效益最大化的原則進(jìn)行分工管理。集團采購辦公室具體負責經(jīng)辦由集團集中統一采購的材料物資如：各分公司、子公司共用的'白糖、香精等大宗常用原輔材料。

　�。�3）提出制定和調整采購物資控制價(jià)格的建議；

　�。�4）對供貨單位和價(jià)格有否決權；

　�。�5）檢查處理違反公司比價(jià)采購管理制度和損害公司利益的行為。

　　3、集團公司采購管理辦公室的主要職責是：

　�。�1）根據市場(chǎng)信息及時(shí)提供價(jià)格建議；

　�。�2）嚴格控制和執行比價(jià)采購小組確定的采購價(jià)格；

　�。�3）自覺(jué)接受比價(jià)采購管理小組的監督，按程序開(kāi)展工作；

　�。�4）建立價(jià)格信息網(wǎng)絡(luò )及臺賬；

　�。�5）采購人員隨時(shí)注意市場(chǎng)價(jià)格的變化，并及時(shí)將信息反饋給比價(jià)采購管理小組。

　　4、特殊情況的處理辦法：

　　當比價(jià)采購管理在實(shí)施過(guò)程中，出現特殊情況時(shí)，比價(jià)采購管理小組無(wú)法裁定的，上報公司總裁，由總裁依據公司比價(jià)采購管理的實(shí)施原則進(jìn)行裁定。

　　四、比價(jià)采購管理程序

　　1、由各物資使用部門(mén)在保障生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理需要的前提條件下做好采購計劃，并建立健全計劃管理工作，將物資采購計劃與財務(wù)預算管理統一起來(lái)，以公司預算為前提和依據，按月制定采購明細計劃，按比價(jià)采購的分工上報各級比價(jià)采購管理辦公室，經(jīng)比價(jià)采購管理小組批準后方可進(jìn)行比價(jià)采購。

　　2、采購部門(mén)在采購前，必須先進(jìn)行廣泛的市場(chǎng)調查，然后由比價(jià)管理小組召集有關(guān)成員，集體研究，對所采購的物資貨比三家，進(jìn)行綜合評價(jià)，統一意見(jiàn)。堅決杜絕采購中的權力行為和個(gè)人行為。采購部門(mén)根據研究的結果，在比價(jià)采購辦公室審核備案，辦理《采購物資價(jià)格審核單》后具體執行。

　　3、各類(lèi)物資采購不論簽訂合同與否，都按此程序辦理。

　　4、對于價(jià)格低、采購量不大且不經(jīng)常使用的物資，暫不按比價(jià)采購程序管理。但必須事先經(jīng)過(guò)比價(jià)采購辦公室確認。

　　5、在比價(jià)采購工作中，要逐步實(shí)行公開(kāi)招標采購，以降低采購成本。為此，公司要求，只要具備條件，各分、子公司對大宗物資的購置及其它經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需物資都要進(jìn)行公開(kāi)招標，公司總部比價(jià)管理小組將指導和配合企業(yè)的招標活動(dòng)。

　　6、對由集團公司進(jìn)行統一采購的材料物資，分別付款的管理辦法。由公司采購部門(mén)統一進(jìn)行采購統籌管理，各分公司和子公司分別進(jìn)行付款。對各分公司和子公司的物資采購計劃實(shí)施網(wǎng)絡(luò )化的適時(shí)管理，在保障生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)前提條件下，以最近的距離和最短的采購時(shí)間統一要求供貨商配送物資材料。由各使用單位按照約定的付款期限進(jìn)行付款。

　　7、對集團所屬分公司及集團總部所需辦公設備、辦公用品、清掃用品以及勞保用品，統一歸口到公司采購辦公室進(jìn)行集中采購，在貨比三家的基礎上實(shí)行定點(diǎn)采購，以取得規模采購效益，最大限度地降低采購成本。

　　五、采購部門(mén)要建立《物資采購分類(lèi)流水臺賬》，詳細記錄供貨單位的全稱(chēng)、商品名稱(chēng)、規格型號、質(zhì)量標準、價(jià)格、付款條件、聯(lián)系電話(huà)及聯(lián)系人等情況，隨時(shí)備查。

　　六、違反比價(jià)采購管理處罰規定：

　　1、不按比價(jià)采購程序進(jìn)行采購的；

　　2、不按比價(jià)采購制度進(jìn)行集體討論研究，私自進(jìn)行采購的。

集團采購管理制度4

　　一、總則

　�。ㄒ唬�、為規范本集團及下屬生產(chǎn)企業(yè)的采購工作，特制定本制度。

　�。ǘ�）、本制度適用于集團公司及集團下屬各生產(chǎn)企業(yè)的采購活動(dòng)。

　　二、采購原則

　�。ㄒ唬�、嚴格執行詢(xún)議價(jià)程序

　　凡未通過(guò)招標確定供應商價(jià)格的物品的采購，每次采購金額在20xx元以上，必須有三家以上供應商提供報價(jià)，在權衡質(zhì)量、價(jià)格、交貨時(shí)間、售后服務(wù)、資信、客戶(hù)群等因素的基礎上進(jìn)行綜合評估，并與供應商進(jìn)一步議定最終價(jià)格，臨時(shí)性應急購買(mǎi)的物品除外。

　�。ǘ�）、合同會(huì )簽制度

　　固定資產(chǎn)的采購合同，必須經(jīng)過(guò)有關(guān)部門(mén)如生產(chǎn)管理部、質(zhì)量部、財務(wù)部、審計部、生產(chǎn)企業(yè)總經(jīng)辦、設備維修部共同參與，調研匯總各方意見(jiàn)，經(jīng)公司分管領(lǐng)導審核，總經(jīng)理批準簽約。屬集團采購的項目，應報總裁批準。

　�。ㄈ�）、職責分離

　　采購人員不得參與物資和服務(wù)的驗收，采購物資質(zhì)量、數量、交貨等問(wèn)題的解決，應由采購部根據合同要求及有關(guān)標準與供應商協(xié)商完成。

　�。ㄋ模�、一致性原則

　　采購人員定購的物資或服務(wù)必須與請購單所列要求規格、型號、數量相一致。在市場(chǎng)條件不能滿(mǎn)足請購部門(mén)要求或成本過(guò)高的情況下，及時(shí)反饋信息供申請部門(mén)更改請購單作參考。如確因特定條件數量不能完全與請購單一致，經(jīng)審核后，差值不得超過(guò)請購量的5％～10％。

　�。ㄎ澹�、最低價(jià)搜尋原則

　　采購人員隨時(shí)搜集市場(chǎng)價(jià)格信息，建立供應商信息檔案庫，了解市場(chǎng)最新動(dòng)態(tài)及各地區最低價(jià)格，實(shí)現最優(yōu)化采購。

　�。�六）、廉潔制度

　　所有采購人員必須做到：

　　1、熱愛(ài)企業(yè)，自覺(jué)維護企業(yè)利益，努力提高采購材料質(zhì)量，降低采購成本。

　　2、加強學(xué)習，提高認識，增強法治觀(guān)念。

　　3、廉潔自律，不收禮，不受賄，不接受吃請，更不能向供應商伸手。

　　4、嚴格按采購制度和程序辦事，自覺(jué)接受監督。

　　5、工作認真仔細，不出差錯，不因自身工作失誤給公司造成損失。

　　6、努力學(xué)習業(yè)務(wù)，廣泛掌握與采購業(yè)務(wù)相關(guān)的新材料、新工藝、新設備及市場(chǎng)信息。

　�。ㄆ撸�、招標采購

　　凡大宗或經(jīng)常使用的材料，如原、輔、包材料、零星且繁雜的物資、辦公用品、中藥材等都應通過(guò)詢(xún)議價(jià)或招標的形式，由生產(chǎn)、質(zhì)量、財務(wù)、審計、采購、總經(jīng)辦等相關(guān)部門(mén)共同參與，定出一段時(shí)間內（一年或半年或一季度）的供應商、價(jià)格，簽訂供貨協(xié)議，以簡(jiǎn)化采購程序，提高工作效率。

　　對于價(jià)格隨市場(chǎng)變化較快的材料，除縮短招標間隔時(shí)限外，還應隨著(zhù)掌握市場(chǎng)行情，調整采購價(jià)格。

　　三、采購程序

　�。ㄒ唬�、供應商的選擇和審計

　　1、原輔材料的供應商必須證照齊全，具有生產(chǎn)產(chǎn)品的合法證件。變更原輔材料的供應商必須經(jīng)過(guò)送樣檢驗、小試、中試，征得生產(chǎn)、質(zhì)量部門(mén)同意。必要時(shí)，報有關(guān)管理部門(mén)批準備案。

　　2、對于大宗和經(jīng)常使用的商品或服務(wù)，采購部應較全面地了解掌握供應商的生產(chǎn)管理狀況、生產(chǎn)能力、質(zhì)量控制、成本控制、運輸、售后服務(wù)等方面的`情況，建立供應商檔案，做好業(yè)務(wù)記錄，會(huì )同企業(yè)生產(chǎn)、質(zhì)量、采購部門(mén)對供應商定期進(jìn)行評估和審計。

　　3、固定資產(chǎn)及零星物資采購在選擇供應商時(shí)，必須進(jìn)行詢(xún)議價(jià)程序和綜合評估。供應商為中間商時(shí)，應調查其信譽(yù)、技術(shù)服務(wù)能力、資信和以往的服務(wù)對象，供應商的報價(jià)不能作為唯一決定的因素。

　　4、為保證原、輔、包材質(zhì)量的穩定，供應商也應相對穩定。

　　5、為確保供應渠道的暢通，防止意外情況的發(fā)生，對于生產(chǎn)運營(yíng)所必需的商品，應有兩家或兩家以上供應商作為后備供應商或在其間進(jìn)行交互采購。大宗商品應同時(shí)由兩家以上供應商供貨，以保證貨源、質(zhì)量和價(jià)格合理。

　　6、對于零星且規格繁雜的物資，每年度根據部門(mén)預算計劃統計造表交采購部門(mén)，向三家以上供應商詢(xún)價(jià)，經(jīng)有關(guān)部門(mén)及采購部門(mén)綜合評估后，選擇合適的供應商，簽訂特約供貨協(xié)議，定期結算。

　�。ǘ�）、采購程序

　　1、原輔包裝材料的采購計劃及資金預算銷(xiāo)售計劃——→生產(chǎn)計劃——→資金預算

　　2、固定資產(chǎn)及其他零星物品的申請，由各使用部門(mén)填寫(xiě)請購單，寫(xiě)清采購物資的數量、規格、型號、質(zhì)量標準、技術(shù)指標、制作工藝、材質(zhì)、要求到貨日期等，由部門(mén)經(jīng)理簽字上報分管領(lǐng)導批準，交集團采購部門(mén)。

　　3、采購詢(xún)價(jià)、綜合評估、會(huì )簽合同，由采購部門(mén)協(xié)調生產(chǎn)、財務(wù)、審計、質(zhì)量、工程、維修總經(jīng)辦及使用部門(mén)共同完成，報主管領(lǐng)導審批。生產(chǎn)、質(zhì)量、工廠(chǎng)維修、使用部門(mén)負責采購材料的適用性，財務(wù)部門(mén)負責預算控制、價(jià)格調查、資信調查、合同付款條款的審核，法律部門(mén)負責合同條款的審查，審計部門(mén)負責合同的事前審計和事后財務(wù)審計。采購部門(mén)負責合同條款的談判，付款申請、索賠、采購檔案的建立，市場(chǎng)信息的收集。同時(shí)，與供方和生產(chǎn)廠(chǎng)聯(lián)系貨物接送的時(shí)間、方式、到貨情況、質(zhì)量反饋及聯(lián)系售后服務(wù)事宜。凡由集團采供部代各生產(chǎn)企業(yè)采購的物資，采購合同簽訂后，由集團采供部采購人員將合同傳真至生產(chǎn)企業(yè)采購部。

　　4、計劃、倉儲主管負責計劃匯總、接貨、記錄，接收報告的出具。倉儲、質(zhì)量部門(mén)負責原輔包材的驗收，并出具檢測報告。并于每月10日、20日將本月收貨入庫單、檢測報告匯總連同原輔料庫存數傳真至集團采供部。設備由申請部門(mén)、工程技術(shù)部門(mén)驗收，并出具驗收報告。

　�。ㄈ�）、中藥材采購：

　　1、中藥材一般應實(shí)行招標采購，由于其價(jià)格隨市場(chǎng)行情波動(dòng)較大，一般3月需重新組織招標一次。

　　2、在招標確定了供應商以后，應通過(guò)市場(chǎng)調研，上網(wǎng)公布需求信息等途徑廣泛收集藥材價(jià)格信息，與供應商協(xié)商，不斷調整價(jià)格。

　　四、審計監督

　　采購全過(guò)程進(jìn)行財務(wù)監督和審計。

　　在采購招標、采購詢(xún)議價(jià)、合同簽訂和采購結算過(guò)程中，除有生產(chǎn)、質(zhì)量、使用部門(mén)、工廠(chǎng)維修部門(mén)及相關(guān)領(lǐng)導參與外，財務(wù)、審計部門(mén)要全程參與。財務(wù)部門(mén)主要負責材料價(jià)格的核查，審計部門(mén)主要負責合同條款的審核和財務(wù)支付的事前事后審計。

　　采購人員要自覺(jué)接受財務(wù)和審計部門(mén)對采購活動(dòng)的監督和質(zhì)詢(xún)。

　　對采購人員在采購過(guò)程發(fā)生的違犯廉潔制度的行為，審計部門(mén)將有權對有關(guān)人員提出降級、處罰、開(kāi)除的處理建議，直至追究法律責任。

集團采購管理制度5

　　為了提高管理水平,加強控制,節能降耗,爭取最大盈利空間,必須加強食品原材料、酒水飲料和物品的計劃、信息、詢(xún)價(jià)、采購、驗收、存儲、領(lǐng)發(fā)、報銷(xiāo)等管理,現就有關(guān)問(wèn)題規定如下:

　　一、信息聯(lián)網(wǎng)共享

　　(一)、信息聯(lián)網(wǎng)的內容、來(lái)源及要求

　　1、由管理部物價(jià)科每月2號、12號、22號定蔬菜類(lèi)、水果類(lèi)的價(jià)格;每月1號、15號定海鮮類(lèi)、魚(yú)類(lèi)、肉類(lèi)、雞鴨類(lèi)、凍貨類(lèi)的價(jià)格;每月30號定干貨調料類(lèi)、豆制品類(lèi)、牛肉類(lèi)、雞蛋、油米的價(jià)格,在網(wǎng)上公布食品原材料、酒水飲料和各類(lèi)物品的執行價(jià)格;

　　2、各個(gè)庫房每月30日,負責各個(gè)庫房信息的上網(wǎng)公布;

　　3、各個(gè)部門(mén)負責相關(guān)信息的公布;

　　(二)、共享信息的人員及部門(mén)

　　集團總經(jīng)理、集團副總經(jīng)理、財務(wù)部、財務(wù)部各庫房、財務(wù)部各營(yíng)收點(diǎn)、管理部、管理部物價(jià)科、各酒店(日月湖生態(tài)園)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、行政部、房務(wù)部、宴會(huì )部、康體部、動(dòng)力部、采購供應部。

　　(三)、充分利用信息,為提高管理水平服務(wù)

　　1、利用網(wǎng)絡(luò )信息,每月編制采購計劃;

　　2、在成本核算時(shí),可以在網(wǎng)上查找相關(guān)資料;

　　3、在驗收時(shí),可以在網(wǎng)上查找價(jià)格信息,而且必須將當期價(jià)格,在驗收單上注明清楚;

　　4、在報銷(xiāo)時(shí),可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò )一一核對。

　　(四)、信息網(wǎng)絡(luò )的設置與管理

　　由集團總經(jīng)理辦公室信息管理科負責信息網(wǎng)絡(luò )的設置與管理。

　　二、以月為周期,酒店日常運行所需物品、食品原材料、酒水飲料的申購程序。

　　酒店宴會(huì )部、房務(wù)部經(jīng)理、動(dòng)力部經(jīng)理和財務(wù)部庫房一起,確定酒店日常運行低值消耗用品、食品原材料、酒水飲料庫存的最高儲量和最低儲量,報總經(jīng)理確認。各酒店每月10日,由倉庫保管員根據物品、食品原材料、酒水飲料庫存的最高儲量和最低儲量,列出所需要采購物品的'清單,交使用部門(mén)經(jīng)理,各酒店部門(mén)經(jīng)理必須認真查核聯(lián)網(wǎng)信息,確認購物清單后簽字,并報分管副總經(jīng)理簽字后,上報集團財務(wù)部,財務(wù)部根據聯(lián)網(wǎng)所獲取各酒店的信息資料,科學(xué)平衡和調配制定采購計劃,由財務(wù)部部長(cháng)簽字,交給采購供應部,由采購部部長(cháng)再次審核后簽字執行采購。各酒店宴會(huì )部可根據市場(chǎng)行情,提出新品種的申購,通過(guò)有關(guān)審批程序后,交采購部采購;在月采購計劃中,數字預測月偏差的,由各倉庫按照最高儲量和最低儲量及程序直接補貨。

　　三、第二天使用的新鮮食品原材料的申購:

　　如肉類(lèi)、禽類(lèi)、蛋類(lèi)、蔬菜類(lèi)、水果類(lèi)等,在當天晚上9:00前以報表形式,由宴會(huì )部廚房申購,廚師長(cháng)簽字后,報采購部執行采購。

　　四、高檔食品原材料的申購:如魚(yú)翅、燕窩、鮑魚(yú)等,酒店各部門(mén)經(jīng)理和財務(wù)部一起,制定高檔食品原材料的最高貯量和最低貯量。

　　低于最低貯量的品種,由各酒店庫房開(kāi)出清單,部門(mén)經(jīng)理及分管副總經(jīng)理簽字后,上報集團財務(wù)部,財務(wù)部根據集團各酒店聯(lián)網(wǎng)所獲取的信息資料,科學(xué)調配制定采購計劃,由財務(wù)部總監或部長(cháng)簽字,交給采購部,由采購部總監或部長(cháng)簽字,并報集團總經(jīng)理批準后執行采購。

　　(五)急購物品的報銷(xiāo)程序

　　可以根據總經(jīng)理簽字采購的原件附發(fā)票報銷(xiāo)。

　　五、采購信用政策

　　(一)、供貨商的信用資質(zhì)

　　1、要選擇有實(shí)力的供貨商。比如:海鮮,集團應該選擇能做大流通的供貨商,建立養殖基地,每天向下屬各酒店供貨,或及時(shí)送到各酒店;

　　2、如果不能提供,應該考核,必要時(shí)取消供貨商資格;

　　3、如果不能提供,由集團自己聯(lián)系的價(jià)格差,應該由供貨商負責;

　　4、食品原材料和酒水飲料供貨商,必須提供有效食品原材料和酒水飲料的合格證明;

　　5、甲乙雙方應該以協(xié)議或合同形式約定。

　　(二)、集團對供貨商的信用承諾

　　1、平等競爭,公正、公開(kāi);

　　2、每?jì)蓚�(gè)月結一次帳, 結清上兩個(gè)月的貨款;

　　3、可以辦理個(gè)人匯款。

　　六、其他相關(guān)制度

　　1、物品、食品原材料和酒水飲料執行詢(xún)價(jià)制度:網(wǎng)上詢(xún)價(jià);同行業(yè)詢(xún)價(jià);到市場(chǎng)詢(xún)價(jià);

　　2、建立每月盤(pán)點(diǎn)制度,規定每月30日為盤(pán)點(diǎn)日;

　　3、建立過(guò)期食品原材料和酒水飲料的報告制度,規定提前一個(gè)月報告財務(wù)部,統一協(xié)調處理;

　　4、財務(wù)部分析集團采購運行規律后,編制物品、食品原材料和酒水飲料的庫存量及資金占用定額;

　　5、必須建立每日成本統計匯總每周累計匯總統計成本制度,為確保毛利率的事前和事中控制;

　　(1)、財務(wù)部成本核算員必須統計出成本,采購部、倉庫、宴會(huì )部、房務(wù)部必須配合;

　　(2)、與前廳部配合統計營(yíng)業(yè)收入;

　　(3)、根據每日成本統計,每周累計匯總統計成本,編制經(jīng)營(yíng)情況周報表,每周一在一周工作指令會(huì )上通報。如果有問(wèn)題,應該查清原因。

集團采購管理制度6

　　第一章 總 則

　　第一條 為規范集團公司及下屬分公司、子公司采購行為，加強對物資、工程和服務(wù)采購的管理與監督，依據《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國政府采購法》及相關(guān)法律、法規、規章，制訂本規定。

　　第二條 本規定適用于XXX公司及各子公司、分公司。

　　第三條 本規定所稱(chēng)采購，是指集團公司及各子公司、分公司以合同方式有償取得物資、工程（含信息化項目）和服務(wù)的行為，包括購買(mǎi)、租賃、委托、雇用等；

　　所稱(chēng)物資，是指各種形態(tài)和種類(lèi)的物品，主要包括原材料、燃料、運輸工具、辦公、勞保、生活、五金、設備等其它產(chǎn)品。

　　所稱(chēng)工程，是指建設工程，包括建筑物和構筑物的新建、改建、擴建及其裝修、拆除、修繕，以及與建設工程相關(guān)的勘察、設計、施工、監理等。信息化項目還包括軟件、硬件及信息系統采購。

　　所稱(chēng)服務(wù)，是指除物資和工程以外的其他采購對象, 包括宣傳促銷(xiāo)服務(wù)、管理咨詢(xún)服務(wù)、科研開(kāi)發(fā)服務(wù)、信息網(wǎng)絡(luò )開(kāi)發(fā)服務(wù)、金融保險服務(wù)、運輸服務(wù)、維修與維護服務(wù)及其他各類(lèi)專(zhuān)業(yè)服務(wù)等。

　　第四條 采購工作要遵循公開(kāi)透明原則、公平競爭原則、公正原則和誠實(shí)信用原則。

　　第五條 采購工作必須遵守國家相關(guān)法律和法規并依法接受監督。

　　第二章 采購管理機構與職責

　　第六條 各單位要成立評標委員會(huì )，其人員由領(lǐng)導班子全體成員、相關(guān)部門(mén)主要負責人以及專(zhuān)職董事組成。

　　第七條 董事會(huì )是本級采購管理的決策機構，資產(chǎn)管理部是董事會(huì )的咨詢(xún)和執行機構。屬于職代會(huì )審議范疇的還要經(jīng)過(guò)職代會(huì )審議通過(guò)。

　　第八條 資產(chǎn)管理部是采購活動(dòng)的具體負責、組織與執行部門(mén)。

　　第九條 總經(jīng)理在采購活動(dòng)中的主要職責：審定本單位采購工作管理制度和程序；審定《集中采購目錄》；審議年度采購計劃；審議采購方式；確定候選招標代理機構名單；指導和監督采購辦的工作。

　　年度采購計劃、采購方式經(jīng)總經(jīng)理審定后，報董事會(huì )批準。

　　第十條資產(chǎn)管理部的主要職責：起草采購工作管理制度和程序；審核、匯總年度采購需求，編制年度采購計劃；編制《采購目錄》；抽選招標代理機構；審定招標文件、談判文件；確認中選供應商；組織自行招標采購；組織供應商資質(zhì)認證；發(fā)布中選供應商。

　　第三章 集中采購目錄和采購計劃編制

　　第十一條 各單位采購組織形式分為集中采購和分散采購兩種形式。

　　集中采購，是指通用物資、工程和服務(wù)，由資產(chǎn)管理部或資產(chǎn)管理部會(huì )同集中采購部門(mén)依據各部門(mén)、各單位采購需求，統一組織的采購。分散采購是指分別由有關(guān)部門(mén)和單位自行組織的采購。

　　第十二條 集中采購部門(mén)主要職責：擬訂集中采購方案；組織編制集中采購招標文件、談判文件；組織集中采購商務(wù)談判工作；與中選供應商簽訂集中采購協(xié)議；向采購辦提供中選供應商名單；保存集中采購文檔、資料和記錄。

　　第十三條各單位要按照采購組織形式和采購需求編制本單位《集中采購目錄》，實(shí)行分級分類(lèi)管理。

　　《集中采購目錄》經(jīng)總經(jīng)理審定，董事會(huì )批準后執行。

　　第十四條 每年初由資產(chǎn)管理部組織編制本年度采購計劃，經(jīng)批準后下發(fā)執行。投資項目在獲得項目批復后方可列入采購計劃。

　�。ㄒ唬┯媱澨釄�。各部門(mén)、單位于當年12月1日前提出下一年度采購需求，采購需求要包括項目名稱(chēng)、采購內容、采購數量、項目金額、擬采用的采購方式等，報采購辦審核。擬采用非公開(kāi)招標采購方式的，要提交擬采取采購方式的理由。

　�。ǘ�）計劃審核。資產(chǎn)管理部對采購需求進(jìn)行審核匯總，形成年度采購計劃草案，報總經(jīng)理審定，董事會(huì )批準。

　�。ㄈ�）預算審核。將討論通過(guò)的年度采購計劃提交財務(wù)部審定。

　�。ㄋ模┯媱澊_定。資產(chǎn)管理部根據財務(wù)部批復的年度預算，組織各部門(mén)、單位調整采購計劃草案，經(jīng)總經(jīng)理審定、董事會(huì )批準后正式形成年度采購計劃。

　�。ㄎ澹┯媱澴兏�。各部門(mén)、各單位必須嚴格按照批復的年度計劃和預算實(shí)施。確因生產(chǎn)工作需要，需追加采購計劃或變更采購內容的，要按照上述程序辦理追加采購手續。已批復的采購項目，需要調整預算的要報財務(wù)部審議通過(guò)后，提交原計劃審批機構審定。原則上采購計劃、預算每年調整1次。

　　第四章 采購方式及適用條件

　　第十五條 采購方式包括以下五種：

　�。ㄒ唬┕�開(kāi)招標；

　　公開(kāi)招標，是指采購機關(guān)或其委托的政府采購業(yè)務(wù)代理機構（統稱(chēng)招標人）以招標公告的方式邀請不特定的供應（統稱(chēng)投標人）投標的采購方式。

　�。ǘ�）邀請招標；

　　邀請招標，是指招標人以投標邀請書(shū)的方式邀請五個(gè)以上特定的供應商投標的采購方式。

　�。ㄈ�）競爭性談判；

　　競爭性談判，是指采購機關(guān)直接邀請三家以上的供應商就采購事宜進(jìn)行談判的采購方式。

　�。ㄋ模﹩我粊�(lái)源采購；

　　單一來(lái)源采購，是指采購機關(guān)向供應商直接購買(mǎi)的采購方式。

　�。ㄎ澹┰�(xún)價(jià)。

　　詢(xún)價(jià)采購，是指對三家以上的供應商提供的報價(jià)進(jìn)行比較，以確保價(jià)格具有競爭性的采購方式。

　　第十六條公開(kāi)招標要作為主要采購方式。任何單位和個(gè)人不得將應當公開(kāi)招標的采購項目化整為零或以其他任何方式規避公開(kāi)招標。

　　第十七條符合下列情形之一的采購，可以采用邀請招標方式采購，由資產(chǎn)管理部向3個(gè)以上具備承擔招標項目能力、資信良好的特定的法人或者其他組織發(fā)出投標邀請書(shū)：

　�。ㄒ唬┘夹g(shù)復雜、有特殊要求或者受自然環(huán)境限制，只有少量潛在投標人可供選擇；

　�。ǘ�）采用公開(kāi)招標方式的費用占項目合同金額的比例過(guò)大。

　　第十八條 符合下列情形之一的，可以采用競爭性談判的方式進(jìn)行,但必須嚴格按照規定程序進(jìn)行。

　�。ㄒ唬┱袠撕鬀](méi)有供應商投標或者沒(méi)有合格標的或者重新招標未能成立的；

　�。ǘ�）技術(shù)復雜或者性質(zhì)特殊，不能確定詳細規格或者具體要求的；

　�。ㄈ�）采用招標所需時(shí)間不能滿(mǎn)足用戶(hù)緊急需要的；

　�。ㄋ模┎荒苁孪扔嬎愠鰞r(jià)格總額的；

　�。ㄎ澹┩稑宋募�的準備需3個(gè)月以上才能完成的；

　�。�六）供應商準備投標文件需要高額費用的；

　�。ㄆ撸�對高新技術(shù)含量有特別要求的。

　　第十九條符合下列情形之一的采購，可以采用競爭性談判方式采購：

　�。ㄒ唬┱袠撕鬀](méi)有供應商投標或者沒(méi)有合格標的或者重新招標未能成立的；

　�。ǘ�）技術(shù)復雜或者性質(zhì)特殊，不能確定詳細規格或者具體要求的；

　�。ㄈ�）采用招標所需時(shí)間不能滿(mǎn)足用戶(hù)緊急需要的；

　�。ㄋ模┎荒苁孪扔嬎愠鰞r(jià)格總額的。

　　第二十條符合下列情形之一的采購，可以采用單一來(lái)源方式采購：

　�。ㄒ唬┲荒軓奈ㄒ还�應商處采購的。

　�。ǘ�）發(fā)生了不可預見(jiàn)的緊急情況不能從其他供應商處采購的；

　�。ㄈ�）必須保證原有采購項目一致性或者配套服務(wù)的要求，需要繼續從原供應商處添購，且添購資金總額不超過(guò)原合同采購金額10%的；

　�。ㄋ模┰�采購的后續維修、零配件供應、更換或擴充，必須向原供應商采購的；

　�。ㄎ澹╊A先聲明需對原有采購進(jìn)行后續擴充的；

　　第二十一條采購的貨物規格、標準統一，現貨貨源充足且價(jià)格變化幅度小的，可以采用詢(xún)價(jià)方式采購。

　　第五章 采購程序

　　第二十二條相關(guān)部門(mén)依據批復的年度采購計劃、項目預算以及批準的采購方式，填寫(xiě)《采購事項審批表》（附表1），報總經(jīng)理設定、董事會(huì )批準后實(shí)施。

　　第二十三條招標的組織形式分為自行招標和委托招標，具備編制招標文件和組織評標能力，可以組織自行招標；其余項目均要委托有資質(zhì)的招標代理機構招標。

　　第二十四條各單位要建立招標代理機構庫，可通過(guò)競爭性方式，一次確定多家招標代理機構，納入招標代理機構庫。

　　第二十五條各單位要建立健全評標成員管理制度，嚴格認定評標成員資格，加強培訓考核、評價(jià)和檔案管理，根據實(shí)際需求和考核情況及時(shí)對評標成員進(jìn)行更換和補充，實(shí)行評標成員動(dòng)態(tài)管理。

　　第二十六條招標流程

　�。ㄒ唬┻x定招標代理機構。對于招標采購項目，由相關(guān)部門(mén)填寫(xiě)《招標代理機構選擇申請表》（附表2）向資產(chǎn)管理部提出申請，總經(jīng)理批準，由資產(chǎn)管理部在招標代理機構庫中隨機抽取一家招標代理機構辦理招標事宜。紀檢監督部門(mén)對招標代理機構抽取過(guò)程進(jìn)行現場(chǎng)監督。

　�。ǘ�）招標公告。采用公開(kāi)招標方式的，要發(fā)布招標公告。依法必須進(jìn)行招標的項目，要在主管部門(mén)依法指定的媒介發(fā)布。

　�。ㄈ�）標書(shū)編制。相關(guān)部門(mén)根據招標項目的特點(diǎn)和需要編制招標文件。招標文件要包括招標項目的技術(shù)要求、對投標人資格審查的標準、投標報價(jià)要求和評標標準等所有實(shí)質(zhì)性要求和條件以及擬簽訂合同的主要條款。招標文件中一般要載有采用設定“最高限價(jià)”的條款以控制成本。國家對招標項目的技術(shù)、標準有規定的，要在招標文件中提出相應要求。招標文件不得要求或者標明特定的生產(chǎn)供應者以及含有傾向或者排斥潛在投標人的其他內容。

　�。ㄋ模�審定標書(shū)。由相關(guān)部門(mén)填寫(xiě)《標書(shū)審批表》（附表３）報資產(chǎn)管理部，資產(chǎn)管理部組織審定招標文件，經(jīng)討論通過(guò)，總經(jīng)理批準后方可發(fā)布。

　�。ㄎ澹┩稑巳速Y質(zhì)審查。投標人應當提供有關(guān)資質(zhì)證明和業(yè)績(jì)情況。資產(chǎn)管理部要組織相關(guān)部門(mén)人員根據采購項目的具體特點(diǎn)和實(shí)際需要，對投標人資質(zhì)進(jìn)行審查。資質(zhì)審查未通過(guò)的供應商不得進(jìn)入采購環(huán)節。

　�。�六）開(kāi)標。開(kāi)標要在招標文件確定的時(shí)間內，并在預先確定的地點(diǎn)公開(kāi)進(jìn)行。相關(guān)部門(mén)在開(kāi)標前，要填寫(xiě)《開(kāi)標通知單》（附表4），報資產(chǎn)管理部審核，總經(jīng)理批準。開(kāi)標全過(guò)程要有紀檢監察部門(mén)的代表進(jìn)行現場(chǎng)監督，重大采購項目可以同時(shí)聘請公證機構進(jìn)行公證。

　�。ㄆ撸┰u標。評標工作由評標委員會(huì )負責，評標委員會(huì )獨立履行下列職責：審查投標文件是否符合招標文件要求并作出評價(jià)；要求投標供應商對投標文件有關(guān)事項作出解釋或者澄清；推薦中標候選供應商名單；向資產(chǎn)管理部、總經(jīng)理、董事會(huì )報告非法干預評標工作的行為。

　　自行招標的評標委員會(huì )由相關(guān)部門(mén)代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專(zhuān)家及專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員組成，成員人數須為5人以上單數，其中技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專(zhuān)家及技術(shù)人員不得少于成員總數的2/3，其人選由資產(chǎn)管理部會(huì )同相關(guān)部門(mén)，在紀檢監察部門(mén)現場(chǎng)監督下從評標成員庫中隨機抽取。評標全過(guò)程需紀檢監察部門(mén)進(jìn)行現場(chǎng)監督。

　�。ò耍┫嚓P(guān)部門(mén)要在評標結束后3個(gè)工作日內，填寫(xiě)《中選供應商確認單》（附表5）及評標報告提交資產(chǎn)管理部討論通過(guò)，總經(jīng)理審核，董事會(huì )批準。

　�。ň牛┱袠私Y果要在一定范圍內進(jìn)行公開(kāi)，包括中標單位、中標數量、中標金額等內容，公示時(shí)間不少于3個(gè)工作日。

　　第二十七條有下列情形之一的，評標委員會(huì )應當否決其投標：

　�。ㄒ唬┩稑宋募�未經(jīng)投標單位蓋章和單位負責人簽字；

　�。ǘ�）投標聯(lián)合體沒(méi)有提交共同投標協(xié)議；

　�。ㄈ�）投標人不符合國家或者招標文件規定的資格條件； （四）同一投標人提交兩個(gè)以上不同的'投標文件或者投標報價(jià)，但招標文件要求提交備選投標的除外；

　�。ㄎ澹┩稑藞髢r(jià)低于成本或者高于招標文件設定的最高投標限價(jià)；

　�。�六）投標文件沒(méi)有對招標文件的實(shí)質(zhì)性要求和條件作出響應；

　�。ㄆ撸┩稑巳擞写�通投標、弄虛作假、行賄等違法行為。

　　第二十八條否決投標后，除采購項目取消情形外，要重新組織招標；需要采用其他采購方式的，要在采購活動(dòng)開(kāi)始前經(jīng)資產(chǎn)管理部通過(guò)，總經(jīng)理審核，董事會(huì )批準。

　　第二十九條采用競爭性談判方式采購的，要遵循以下程序：

　�。ㄒ唬┏闪⒄勁行〗M。由資產(chǎn)管理部牽頭組織相關(guān)部門(mén)及有關(guān)專(zhuān)家組成談判小組，談判小組由3人以上的單數組成，其中專(zhuān)家的人數不得少于成員總數的2/3，相關(guān)部門(mén)的代表不能超過(guò)成員總數的1/3。

　�。ǘ�）談判小組制訂談判文件，明確談判程序、談判內容、合同草案條款以及評定成交的標準等事項。

　�。ㄈ�）談判小組確定參加談判的供應商。從符合資格條件的供應商名單中確定不少于3家的供應商參加談判并向其提供談判文件。

　�。ㄋ模┱勁行〗M全體成員集中與單一供應商分別進(jìn)行談判。

　�。ㄎ澹┐_定成交供應商。談判小組根據符合采購需求、質(zhì)量和服務(wù)相等且報價(jià)最低的原則確定成交供應商，向資產(chǎn)管理部提交采購意見(jiàn)，經(jīng)資產(chǎn)管理部通過(guò)，總經(jīng)理批準后，將結果通知所有參加談判的供應商。

　　第三十條采用單一來(lái)源方式采購的，要遵循以下程序：

　　由資產(chǎn)管理部組織相關(guān)部門(mén)、財務(wù)、法規、紀檢監察等部門(mén)，在保證采購貨物、工程和服務(wù)質(zhì)量前提下，與供應商商定合理價(jià)格并形成采購意見(jiàn)報采購辦討論通過(guò)。未通過(guò)的采購項目，根據采購辦意見(jiàn)與供應商重新協(xié)商或取消采購。

　　第三十一條采用詢(xún)價(jià)方式采購的，要遵循以下程序： （一）成立詢(xún)價(jià)小組。由資產(chǎn)管理部牽頭組織相關(guān)部門(mén)及有關(guān)專(zhuān)家組成詢(xún)價(jià)小組，詢(xún)價(jià)小組由3人以上的單數組成，其中專(zhuān)家的人數不得少于成員總數的2/3，相關(guān)職能部門(mén)的代表不能超過(guò)成員總數的1/3。

　�。ǘ�）詢(xún)價(jià)小組要對采購項目的價(jià)格構成和評定成交的標準等事項作出規定。

　�。ㄈ�）確定被詢(xún)價(jià)的供應商名單。詢(xún)價(jià)小組根據采購需求，從符合相應資格條件的供應商名單中確定不少于3家的供應商，并向其發(fā)出詢(xún)價(jià)通知書(shū)讓其報價(jià)。

　�。ㄋ模┰�(xún)價(jià)。詢(xún)價(jià)小組要求被詢(xún)價(jià)的供應商一次報出不得更改的價(jià)格。

　�。ㄎ澹┐_定成交供應商。詢(xún)價(jià)小組根據符合采購需求、質(zhì)量和服務(wù)相等且報價(jià)最低的原則，確定成交供應商，并向資產(chǎn)管理部提交采購意見(jiàn)，經(jīng)資產(chǎn)管理部通過(guò)，總經(jīng)理批準后，將結果通知所有參加詢(xún)價(jià)的供應商。

　　第三十二條質(zhì)疑投訴受理。投標人或供應商對招標結果有異議的，應當在結果發(fā)布之日起7個(gè)工作日內，以書(shū)面形式向紀檢監察部門(mén)提出質(zhì)疑。紀檢監察部門(mén)在收到投標人或供應商書(shū)面質(zhì)疑后，要對質(zhì)疑投訴進(jìn)行調查，作出處理。對重大投訴事項，紀檢監察部門(mén)要報董事會(huì )研究后提出處理意見(jiàn)。

　　第三十三條項目變更。根據工作需要，確需變更項目的，要按照“誰(shuí)審定、誰(shuí)負責”的原則，報原審定機構審議。變更的具體內容要由需求部門(mén)提報詳細的書(shū)面材料報資產(chǎn)管理部，資產(chǎn)管理部審核并提出具體意見(jiàn)后經(jīng)原審批機構審議。

　　第六章 供應商管理

　　第三十四條 各單位要加強對供應商的日常管理，建立供應商資質(zhì)認證制度、供應商動(dòng)態(tài)評價(jià)和退出機制，制訂供應商資質(zhì)認定標準,通過(guò)綜合評價(jià)建立合格供應商名錄。加強對長(cháng)期的供應商動(dòng)態(tài)管理，定期對產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等進(jìn)行跟蹤評

　　審，依據評審意見(jiàn)，對評價(jià)不合格的供應商，取消其供應資格。

　　第三十五條供應商參加采購活動(dòng)時(shí)應當具備下列條件：

　�。ㄒ唬┚哂歇毩⒊袚�民事責任的能力。

　�。ǘ�）具有良好的商業(yè)信譽(yù)和健全的財務(wù)會(huì )計制度。

　�。ㄈ�）具有履行合同所必需的設備和專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力。

　�。ㄋ模┯幸婪ɡU納稅收和社會(huì )保障資金的良好記錄。

　�。ㄎ澹﹨⒓硬少徎顒�(dòng)前3年內，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中沒(méi)有重大違法記錄。

　�。�六）在勞動(dòng)保護、節能減排與生態(tài)環(huán)境保護方面符合國家規定要求。

　�。ㄆ撸┓ǘù�表人不能參加采購活動(dòng)時(shí)，可委托他人參加，但需提供授權委托書(shū)。

　�。ò耍┓�律、行政法規規定的其他條件。

　　第三十六條 根據采購項目的特殊要求，可以規定供應商的特定條件，但不得以不合理的條件對供應商實(shí)行差別待遇或者歧視待遇。

　　第七章 簽約和履約

　　第三十七條相關(guān)部門(mén)負責起草采購合同并填寫(xiě)《采購協(xié)議（合同）審批表》（附件6），經(jīng)法規、財務(wù)部門(mén)審核通過(guò)，總經(jīng)理批準后，由企業(yè)法定代表人與中選供應商簽訂合同；非法定代表人要取得法定代表人的授權后與中選供應商簽訂合同。

　　招標采購合同應當在自中標通知書(shū)發(fā)出之日起30日內與成交供應商簽訂。

　　第三十八條 采購合同簽訂后，在合同有效期內相關(guān)部門(mén)依據合同約定，按照資金審批程序辦理款項支付手續。

　　第三十九條 相關(guān)部門(mén)要及時(shí)對供應商履約情況進(jìn)行驗查并登記造冊，辦理入庫或獲得手續，建立相應的實(shí)物和固定資產(chǎn)臺賬。大型或者復雜的采購項目，要邀請有相應資質(zhì)的質(zhì)量檢測機構參加驗收工作。所有驗收人員要在驗收書(shū)上簽字，并承當相應的責任。

　　工程類(lèi)項目竣工驗收決算必須經(jīng)過(guò)審計后，項目審批單位才可組織竣工驗收。

　　第八章 采購檔案管理

　　第四十條 各單位要根據工作制度和實(shí)施流程建立五種采購方式的“一項一卷”歸檔標準，妥善保管相關(guān)資料。

　　第四十一條 招標采購歸檔資料要至少包括：采購計劃及預算、立項會(huì )議紀要、采購事項審批表、招標文件、投標文件、評標標準、評估報告、定標文件、評委評分表、質(zhì)疑答復、投訴處理決定、確定供應商依據、合同文本及法人代表授權委托書(shū)、驗收證明、采購活動(dòng)記錄及其他有關(guān)文件、資料。

　　采購活動(dòng)記錄至少應當包括下列內容：

　�。ㄒ唬┎少忢椖款�(lèi)別、名稱(chēng)；

　�。ǘ�）采購項目預算、資金構成和合同價(jià)格；

　�。ㄈ�）采購方式，采用公開(kāi)招標以外的采購方式的，應當載明原因；

　�。ㄋ模┭�請和選擇供應商的條件及原因；

　�。ㄎ澹┰u標標準及確定中標人的原因；

　�。�六）廢標的原因；

　�。ㄆ撸┎捎谜袠艘酝獠少彿绞降南鄳�記載。

　　第四十二條 競爭性談判歸檔資料要至少包括：采購計劃及預算、立項會(huì )議紀要、采購事項審批表、采購方式確定依據、談判人員確定依據、談判文件、確定供應商依據、合同文本及法人代表授權委托書(shū)、驗收證明、采購活動(dòng)記錄及其他有關(guān)文件、報表、資料。

　　第四十三條 單一來(lái)源歸檔資料要至少包括：采購計劃及預算、立項會(huì )議紀要、采購事項審批表、采購方式確定依據、價(jià)格協(xié)商相關(guān)記錄、確定供應商依據、合同文本、驗收證明、采購活動(dòng)記錄及其他有關(guān)文件、報表、資料。

　　第四十四條 詢(xún)價(jià)歸檔資料要至少包括：采購計劃及預算、立項會(huì )議紀要、采購事項審批表、采購方式確定依據、詢(xún)價(jià)過(guò)程相關(guān)資料、確定供應商依據、合同文本、驗收證明、采購活動(dòng)記錄及其他有關(guān)文件、報表、資料。

　　第九章 監督和責任

　　第四十五條 各單位要建立嚴格的包含采購活動(dòng)工作程序、職責、內部監督的工作制度，經(jīng)資產(chǎn)管理部的人員與合同審核、驗收、付款人員的職責要明確并相互分離。

　　第四十六條法規部門(mén)負責采購合同的合法性審核及采購活動(dòng)中有關(guān)法律法規問(wèn)題的咨詢(xún)和指導。財務(wù)部門(mén)負責采購的資金管理工作。紀檢監察部門(mén)負責對采購活動(dòng)實(shí)施程序性、全過(guò)程監督。

　　第十章 附 則

　　第四十七條本規定自公布之日起實(shí)施。 第四十八條本規定由XXXX公司負責解釋。

集團采購管理制度7

　　1.總則

　　1.1為規范公司采購工作，特制訂本制度。

　　1.2本制度適用于公司外協(xié)、商務(wù)采購活動(dòng)。

　　2.采購原則

　　2.1嚴格執行詢(xún)價(jià)議價(jià)程序物品采購以及外協(xié)，必須有三家以上供應商報價(jià)，在權衡質(zhì)量、價(jià)格、交貨時(shí)間、售后服務(wù)、資信、客戶(hù)群等因素基礎上進(jìn)行綜合評估，并與供應商進(jìn)一步議價(jià)定最終價(jià)格，臨時(shí)性應急采購買(mǎi)的物品除外。

　　2.2采購會(huì )審、合同會(huì )簽制度物品采購，必須經(jīng)營(yíng)業(yè)部、制造部、技術(shù)部、質(zhì)量部參與，調研匯總各方意見(jiàn)，經(jīng)總經(jīng)理審核。

　　2.3職責分離采購不得參與貨物和服務(wù)的驗收，采購的數量、質(zhì)量、交貨問(wèn)題的解決，應由采購部根據合同要求及有關(guān)標準與供應商協(xié)商完成。

　　2.4一致性原則采購人員采購的物品或服務(wù)必須與采購單所列要求規格、型號、材質(zhì)、數量一致。在市場(chǎng)條件不能滿(mǎn)足采購部門(mén)要求或者成本過(guò)高的情況下，及時(shí)反饋信息供申請部門(mén)更改采購單作參考。

　　2.5廉潔制度所有采購人員必須做到：

　　2.5.1自覺(jué)維護企業(yè)利益，努力提高采購質(zhì)量，降低采購成本。

　　2.5.2加強學(xué)習，提高認識，增強法治觀(guān)念。

　　2.5.3廉潔自律，不能向供應商伸手。

　　2.5.4嚴格按采購制度和程序辦事，自覺(jué)接受監督。

　　2.5.5工作認真仔細，不出差錯，不因自身工作失誤給公司造成損失。

　　2.5.6努力學(xué)習業(yè)務(wù)，廣泛掌握與采購業(yè)務(wù)相關(guān)的新事物及市場(chǎng)信息。

　　3.采購程序

　　3.1供應商的選擇

　　3.1.1供應商必須證照齊全，具有相關(guān)資質(zhì)。

　　3.1.2對于經(jīng)常使用的商務(wù)或服務(wù)，采購部應較全面的掌握供應商的管理情況、質(zhì)量控制、運輸、售后服務(wù)等方面的情況，建立供應商檔案，做好記錄，會(huì )同客服、銷(xiāo)售、采購部門(mén)對供應商定期進(jìn)行評估和評審。

　　3.1.3在選擇供應商時(shí)，必須進(jìn)行詢(xún)價(jià)程序和綜合評估。供應商為中間商時(shí)，應調查其信譽(yù)、技術(shù)服務(wù)能力、資信和以往的服務(wù)對象，供應商報價(jià)不能作為唯一決定的因素。

　　3.1.4為確保供應商渠道的順暢，防止意外情況的發(fā)生，應有兩家或兩家以上供應商作為備用供應商或子啊其間進(jìn)行交互采購。

　　3.2采購詢(xún)價(jià)、綜合評估、會(huì )簽合同，由采購部門(mén)協(xié)商技術(shù)中心、財務(wù)及使用部門(mén)共同完成，報主管領(lǐng)導審批。技術(shù)中心、使用部門(mén)負責采購物品的'適應性，財務(wù)部門(mén)負責預算控制、價(jià)格調查、合同付款條款的審核；采購部負責合同條款的談判、付款申請、索賠、采購檔案的建立，市場(chǎng)信心的收集，同時(shí)，與供方和生產(chǎn)廠(chǎng)家聯(lián)系貨物接送的時(shí)間、方式、到貨情況以及質(zhì)量反饋及確認售后服務(wù)事宜。

　　3.3付款程序

　　3.1采購部依據付款計劃及合同提出申請，后附付款明細單，由主管負責人簽字確認，由總經(jīng)理簽字確認后財務(wù)辦理付款手續。無(wú)論匯款還是支票要求復印存檔。

　　3.2發(fā)票：付款時(shí)必須開(kāi)增值稅發(fā)票，核對發(fā)票內容是否與合同一致，并填寫(xiě)發(fā)票明細單存檔，在紅聯(lián)上由倉庫、質(zhì)量、采購人、總經(jīng)理簽字后交給財務(wù)核銷(xiāo)。

　　4.違約處理

　　4.1物品出現延期后，采購部及時(shí)通知銷(xiāo)售、制造部、技術(shù)部門(mén)以及相關(guān)部門(mén)。

　　4.2貨物出現質(zhì)量問(wèn)題后，由使用部門(mén)或技術(shù)部門(mén)提出建議，報部門(mén)負責人，采購部接到意見(jiàn)后，需書(shū)面或發(fā)郵件的形式報給供應商，要求供應商換貨或退貨。

　　4.3采購部與供應商協(xié)商不成，或造成損失的，由財務(wù)核算損失，采購部負責追索

　　5.審核監督

　　5.1采購過(guò)程中進(jìn)行財務(wù)監督和審核

　　5.2在采購詢(xún)價(jià)、議價(jià)、合同簽訂、合同執行和采購結算過(guò)程中，除有關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)、銷(xiāo)售以及相關(guān)領(lǐng)導參與外，財務(wù)部門(mén)要全程參與。財務(wù)部主要負責價(jià)格的核查及審計。采購部門(mén)要自覺(jué)接受審核以及對采購活動(dòng)的監督和質(zhì)詢(xún)。

　　6處罰條例

　　6.1嚴格按照此管理制度執行，執行度完成率與績(jì)效考核相關(guān)聯(lián)。

　　6.2采購的合格率和要求到貨時(shí)間的完成率與每月績(jì)效考核相關(guān)聯(lián)，如因人為原因造成的采購事故，每出現一次扣除績(jì)效二分，如連續3個(gè)月每月超過(guò)3次，將失去公司每年的工資漲幅以及參加公司的優(yōu)秀員工評選的資格。

　　6.3對采購人員在采購過(guò)程中發(fā)生的違反廉潔制度的行為，將按公司有關(guān)制度處理。

集團采購管理制度8

　　在企業(yè)集團的發(fā)展過(guò)程中，究竟存在哪些基本的財務(wù)問(wèn)題，我們又將如何看待和處理這些問(wèn)題呢?通過(guò)對目前企業(yè)集團發(fā)展的基本財務(wù)狀況進(jìn)行分析，筆者認為在企業(yè)集團的發(fā)展中，主要有以下一些基本的財務(wù)問(wèn)題：

　　一、有關(guān)負債經(jīng)營(yíng)問(wèn)題

　　1．為避免企業(yè)過(guò)度的負債經(jīng)營(yíng)，迫切需要加快國有企業(yè)改革和金融體制改革，建立現代企業(yè)制度，轉換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機制，實(shí)行政企分開(kāi)，政資分開(kāi)，將資金配置機制由行政配置轉為市場(chǎng)配置，充分發(fā)揮市場(chǎng)的基礎作用，使有限資金投向效益與市場(chǎng)前景好的企業(yè)和項目，從而強化企業(yè)的信貸約束，迫使企業(yè)注重自我積累，提高經(jīng)濟效益，在市場(chǎng)中逐步發(fā)展壯大。

　　2．在解決過(guò)度負債經(jīng)營(yíng)問(wèn)題時(shí)，還應正確處理好企業(yè)合理負債和過(guò)度負債的關(guān)系，不能把解決企業(yè)過(guò)度負債問(wèn)題理解為卸掉企業(yè)所有債務(wù)。企業(yè)保持合理的負債率是其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常理財手段。我們重點(diǎn)是減輕企業(yè)的過(guò)度負債，目標是把企業(yè)負債率控制在一個(gè)合理的水平上。從理論上和西方發(fā)達國家傳統的經(jīng)驗判定。企業(yè)資產(chǎn)負債率以不超過(guò)50％為佳，但從目前世界各國大公司的情況看，資產(chǎn)負債率一般在60％左右，有的甚至還要高一些，結合我國實(shí)際情況看，企業(yè)資產(chǎn)負債率保持在65％左右是比較現實(shí)、可行的目標。

　　二、有關(guān)資金管理問(wèn)題

　　1．資金管理方面存在的問(wèn)題

　　(1)資金分散，導致資金利潤率降低。在一些企業(yè)集團中，由于其內部各二級單位都設有財會(huì )機構，都開(kāi)有銀行賬戶(hù)，都占用一定的閑散資金，使集團中原本有限的資金分散、沉淀和閑置，導致資金周轉速度慢，資金利潤率低。

　　(2)資金管理失控，影響公司信譽(yù)。在一些企業(yè)集團中，各二級單位都掌握一定數量資金，而這些資金都是由公司總部貸款獲得。當貸款到期時(shí)，如難以在各二級單位及時(shí)調回，會(huì )使總部財源枯竭，影響資信。

　　(3)投資失控，導致整體投資效益差。由于各二級單位實(shí)行承包經(jīng)營(yíng)，對于中小項目的投資具有自，致使一部分項目投資決策缺乏民主化，科學(xué)化。有些投資項目經(jīng)濟效益很不理想，而公司遇到經(jīng)濟效益較好的項目時(shí)，又缺乏資金投入，導致整體投資效益差。

　　(4)子公司長(cháng)期占用資金，導致應收賬款難以收回，隨著(zhù)企業(yè)集團的發(fā)展和多元化戰略的實(shí)施，企業(yè)集團內二級子公司不斷成立。但這些子公司有的經(jīng)營(yíng)資金完全靠母公司支持，在海外建立的窗口企業(yè)，從其自身利益出發(fā)也不愿在當地籌集資金開(kāi)展業(yè)務(wù)，長(cháng)期依賴(lài)母公司提供貨物和占用應付母公司的貸款進(jìn)行周轉，影響了母公司的資金周轉。

　　2．對存在的資金管理問(wèn)題的解決對策

　　(1)廣泛進(jìn)行資金風(fēng)險宣傳，牢固樹(shù)立資金意識和風(fēng)險意識。首先，作為企業(yè)集團的負責人一定要有高度的資金風(fēng)險意識，不只是抓資金的籌集，更要抓資金的管理。其次，企業(yè)內部要進(jìn)行廣泛、深入的資金風(fēng)險宣傳活動(dòng)，統一思想，提高認識：一是提高對盲目放賬，隨意放賬風(fēng)險的認識；二是改變靠單純放賬來(lái)完成出口任務(wù)的認識；三是明確收賬，催賬是業(yè)務(wù)人員相關(guān)部門(mén)義不容辭的義務(wù)和責任的認識，特別是要認識到，只有貸款及時(shí)安全入賬，一筆業(yè)務(wù)才能真正完結，所承擔的責任才算真正了結。

　　(2)加強業(yè)務(wù)管理，規范業(yè)務(wù)操作。①加強內部審計工作。企業(yè)對全體員工特別是對企業(yè)人員調離、換崗、解聘等一定要事先進(jìn)行審計，清理債權債務(wù)，分清責任，做到債務(wù)有人認，債權有人接，庫存有人背。②重視客戶(hù)資信調查，加強客戶(hù)檔案管理，客戶(hù)的資信好壞是保證資金安全的前提。在業(yè)務(wù)往來(lái)中，企業(yè)要建立資信調查制度，確認客戶(hù)的付款能力，并應有一個(gè)專(zhuān)門(mén)部門(mén)負責企業(yè)的客戶(hù)檔案管理，按照業(yè)務(wù)交往中客戶(hù)的付款情況和信用情況，建立、評定自己的客戶(hù)信用等級。③嚴格控制結算方式，設定放賬額度，運用信用保險，減少貿易風(fēng)險。貸款結算方式是決定能否安全、及時(shí)收回的主要因素。必須從嚴掌握付款單結算方式，決不能遷就于客戶(hù)提出的不合理要求而喪失自身的利益。根據企業(yè)自己評定的客戶(hù)信用等級，分檔實(shí)行放賬最高限額控制。并要積極進(jìn)行投保，合理運用保險手段保護企業(yè)正當收益。④加強合同管理。企業(yè)要按照符合法律和國際慣例的要求，規范合同的格式、內容等。各種合同的簽訂、審核、審批環(huán)節應分開(kāi)，多重把關(guān)，防止客戶(hù)利用合同的漏洞進(jìn)行欺詐活動(dòng)。對無(wú)故不按合同規定執行的，及時(shí)向公司領(lǐng)導匯報并及時(shí)采取相應措施。

　　(3)建立核算跟蹤體系，改革業(yè)務(wù)考核辦法。①核算到人，建立資金跟蹤監控體系。電算化將以往公司一級核算、分公司二級核算，細化延伸到業(yè)務(wù)員個(gè)人的三級核算，全面細致地核算每一個(gè)業(yè)務(wù)員，每一筆業(yè)務(wù)資金的投放，使用和收回，建立資金跟蹤、監控體系。②以收付實(shí)現制考核業(yè)務(wù)員的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。按照會(huì )計準則中的權責發(fā)生制原則，不管貨款是否收回，只要確定出口銷(xiāo)售發(fā)生，就作為銷(xiāo)售收入，結轉成本，所反映的“利潤”只是預計或希望的利潤，有可能因發(fā)生壞賬而不能實(shí)現。只有當銷(xiāo)售貨款安全，及時(shí)回籠時(shí)，利潤才能實(shí)現。因此對業(yè)務(wù)員的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)必須以收付實(shí)現制考核，并以此作為獎懲依據。

　　(4)強化責任制，健全逾期賬款催收制度和獎懲辦法。財會(huì )部門(mén)應每旬定期提供逾期未收回賬款明細表，及時(shí)向分管經(jīng)營(yíng)和有關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)反映，共同分析逾期原因。按照“誰(shuí)造成，誰(shuí)崔收”的原則，積極、主動(dòng)盡快收回貨款，同時(shí)逾期應收賬款的催收應與個(gè)人的獎懲掛鉤，以調動(dòng)業(yè)務(wù)人員的積極性，對于因當事人的工作失誤造成損失的，要追究其刑事責任。

　　(5)加強對子公司的管理，促其逐步離開(kāi)母體，自我發(fā)展。要逐步撤回借給和被子公司長(cháng)期占用的周轉金，提高母公司的資金周轉效益，在今后母公司與子公司業(yè)務(wù)往來(lái)中，應實(shí)行與其他經(jīng)濟實(shí)體同等的待遇，促使子公司自己籌集使用資金，真正做到自主經(jīng)營(yíng)，自我發(fā)展，促使企業(yè)整體經(jīng)濟效益的提高。

　　三、有關(guān)資本運營(yíng)問(wèn)題

　　資本運營(yíng)是企業(yè)集團商務(wù)活動(dòng)的主要組成部分，它主要涉及企業(yè)的資金運動(dòng)，包括資金的籌集、運用、收回和分配。從資本營(yíng)運的角度來(lái)看，現代企業(yè)的目標是公司資本價(jià)值的極大化，這是由投資者的目的——資本保值、增值決定的，在這個(gè)基礎上才能保證企業(yè)長(cháng)期獲利能力和相應的穩定性。下面就以榮事達集團為例，來(lái)分析一下企業(yè)集團如何才能搞好資本運營(yíng)：

　　榮事達作為一家集體企業(yè)，沒(méi)有國家資本金投入，在10年之內，從300萬(wàn)元資本發(fā)展到10．5億元，很大程度上在于有效的資本運營(yíng)。

　　1．籌措資本、把握時(shí)機、不斷發(fā)展

　　(1)榮事達抓住20世紀80年代中后期經(jīng)濟高漲的時(shí)機，在1985年貸款2700萬(wàn)元人民幣，引進(jìn)洗衣機生產(chǎn)設備。當時(shí)企業(yè)資產(chǎn)僅300萬(wàn)元人民幣，負債率高達900％，頗讓人膽戰心驚。但到了1987、1988年經(jīng)濟高潮到來(lái)之時(shí)，企業(yè)不僅還清了欠債，獲得了高額利潤，還使企業(yè)有了初步的原始積累，具備了進(jìn)入洗衣機行業(yè)競爭的經(jīng)濟規模。當然，榮事達集團的成功與當時(shí)中國的經(jīng)濟政策和時(shí)代背景有關(guān)，但企業(yè)勇敢地抓住了這次機會(huì )，奠定了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的基礎。這種宏觀(guān)緊縮時(shí)敢于投入，經(jīng)濟高漲時(shí)大賺利潤的策略不能不說(shuō)是一次勇敢的成功嘗試。

　　(2)大型家電生產(chǎn)投入大、規模經(jīng)濟突出，市場(chǎng)會(huì )由競爭逐步走向壟斷。要想保持市場(chǎng)地位就必須不斷實(shí)現資本擴張，增強競爭實(shí)力�！鞍宋濉逼陂g，榮事達根據自身情況，選擇了引進(jìn)外資為主的擴張戰略。1993年與香港合資，以轉讓49％股權的方式獲得了1億多元資金，用這1億多元資金再與日本三洋合資，1994年又引進(jìn)了1億多元外資。在兩年的時(shí)間內，公司資金翻了兩番，改善了資本結構，資本實(shí)力上了一個(gè)新的臺階。

　　(3)榮事達也采取了兼并聯(lián)合的方式來(lái)實(shí)現資本擴張，八年來(lái)榮事達先后兼并了三家企業(yè)，數量不多但質(zhì)量很高，每一次兼并都取得了明顯的效益。榮事達此時(shí)還處在發(fā)展時(shí)期，實(shí)力不夠雄厚，選擇的.是縱向兼并的方式。

　　2．資本增量的集約經(jīng)營(yíng)

　　資本營(yíng)運不僅在于如何籌集資本，還在于如何運用資本。榮事達在資本投入上，堅持了不斷加大企業(yè)研究與開(kāi)發(fā)的投入，即R&D投入。榮事達除了引進(jìn)日本的先進(jìn)技術(shù)外，還組織了強大的研究隊伍，建立了具有國內一流水平的模具中心、產(chǎn)品檢測中心、計算機工作站，使企業(yè)具有了較強大的研究開(kāi)發(fā)能力，并給企業(yè)的持續發(fā)展帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的效果。1995年洗衣機大戰時(shí)，榮事達依靠科技投入所產(chǎn)生的數量、質(zhì)量?jì)?yōu)勢，年產(chǎn)銷(xiāo)量上升了53％，產(chǎn)銷(xiāo)量、銷(xiāo)售收入為全國第一。

　　3．重視無(wú)形資本運營(yíng)

　　無(wú)形資本的有效運用和不斷增值是高層次的資本運營(yíng)，其重點(diǎn)是爭創(chuàng )名牌。榮事達首先拋棄過(guò)去的“百花”品牌，借用“水仙牌”打開(kāi)了銷(xiāo)路，又于1992年爭創(chuàng )自己的品牌“榮事達”，三年確立了國內名牌的地位。企業(yè)創(chuàng )名牌要靠產(chǎn)品的物美價(jià)廉、適銷(xiāo)對路，而這來(lái)源于企業(yè)有形資本高效運作。因此，兩種資本運作互相促進(jìn)，相輔相成。對于那些在資本運營(yíng)方面還不太成熟的企業(yè)來(lái)說(shuō)，榮事達集團有效的資本運營(yíng)經(jīng)驗是值得借鑒的。當然，只有結合集團自身的特點(diǎn)才能真正的搞好資本營(yíng)運，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進(jìn)集團的發(fā)展。

　　四、有關(guān)采購成本管理問(wèn)題

　　隨著(zhù)企業(yè)改革的深化及買(mǎi)方市場(chǎng)和企業(yè)集團批量生產(chǎn)規模的不斷擴大，集團公司采取何種管理模式來(lái)克服分散采購所形成的過(guò)程浪費，已成為集團降低采購成本，爭取效益最大化的需要之所在。

　　1．集團公司采購管理現狀

　　(1)集團公司采購渠道分散，各自為政的現象較為嚴重。以一汽集團為例，近幾年來(lái)，由于一汽汽車(chē)生產(chǎn)規模的不斷擴大，公司所屬專(zhuān)業(yè)單位、全資子公司及控股子公司的采購管理多、散、亂、差的現象非常嚴重。目前52個(gè)總成及整車(chē)裝配單位對外有采購權和外委加工權的有46個(gè)。這些單位在公司走向集團化之前，多數都已形成了一套自己的采購體系，且每個(gè)單位的采購網(wǎng)絡(luò )之間很少重疊。同時(shí)多數供應商生產(chǎn)規模小、技術(shù)水平低、不具備產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力。據初步統計，全集團協(xié)作產(chǎn)品及原材料供應商約4000家，采購資金額度約250億。

　　(2)集團公司采購價(jià)格混亂，采購資金浪費嚴重。由于沒(méi)有統一的集中采購管理，采購渠道不統一，使供應商面對集團的大批量產(chǎn)量，難以形成一定的經(jīng)濟規模。以一汽集團的各車(chē)型所用輪胎和蓄電池為例，以1998年集團生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃為基數計算，全年需要采購資金約6．65億元人民幣。輪胎共有17個(gè)供應商供應，平均每個(gè)供應商配套產(chǎn)值不足400萬(wàn)元。蓄電池全年約需要采購資金7800萬(wàn)元，共有15個(gè)供應商供應，平均每個(gè)供應商配套產(chǎn)值不足500萬(wàn)元。而且采購價(jià)格混亂是集團采購分散的最突出現象，以一汽集團公司采購通用機床油的采購價(jià)格為例，采購價(jià)格就高低不齊。按N32通用機床油采購最低價(jià)與最高價(jià)差計算，全年可降低采購成本660萬(wàn)元。按N46通用機床油采購最低與最高價(jià)計算，全年可降低采購成本459萬(wàn)元。累計全年可降低采購成本約1200萬(wàn)元。這只反映了集團公司采購領(lǐng)域的一小方面。

　　(3)集團公司采購權利的分散，造成了集團經(jīng)濟效益流失現象嚴重，影響和制約了企業(yè)發(fā)展的后勁。要想解決上述問(wèn)題，克服分散采購所形成的過(guò)程浪費，降低采購成本，爭取效益最大化，就需要通過(guò)集中采購這一管理模式。

　　2．集團公司建立、實(shí)施和完善集中采購管理，是市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的客觀(guān)之必然

　　(1)企業(yè)集團實(shí)行集中采購管理是現代化企業(yè)制度的需要，是與國際接軌的趨勢之所在。①所謂集中采購管理是指采購方依據國家法規，將采購方所使用的物質(zhì)或服務(wù)的采購與供應都集中到所設立的特定機構進(jìn)行的一種制度。由于集中采購可以集中需求，使采購數量增加，減少分散采購造成的重復和浪費，從而降低采購成本。②中國經(jīng)濟體制改革的目標是建立社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制。建立集中采購制度是現代企業(yè)制度的需要。企業(yè)改革的進(jìn)一步深化，必須解決深層次矛盾。所以，現代企業(yè)制度的建立必須需要大量的內部管理制度，克服人為因素，增強制度化約束。強化和規范企業(yè)的采購管理也就正是這一制度的充分體現。

　　(2)強化集中采購管理是買(mǎi)方市場(chǎng)形式的必然要求。其一在供大于求的情況下，賣(mài)方競爭激化，在方便和有利于買(mǎi)方的同時(shí)，也對買(mǎi)方提出了新的挑戰。因為企業(yè)尤其是國有企業(yè)所涉及的采購金額比個(gè)人購物大得多，而且是一種組織行為。這就對集團公司加強集中采購管理提出了切實(shí)的要求。其二正是強化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的結果，五花八門(mén)的促銷(xiāo)手段，甚至是不規范的返利、回扣、提成等方法，就會(huì )使沒(méi)有嚴格的采購管理制度的買(mǎi)方不但沒(méi)有因此受益，反而造成了經(jīng)濟利益和資產(chǎn)的損失。所以只重視銷(xiāo)售而忽略采購管理的企業(yè)只會(huì )前門(mén)耬錢(qián)，后門(mén)漏錢(qián)，并沒(méi)有真正提高經(jīng)濟效益。

　　(3)集中采購管理是企業(yè)集團內部完善財務(wù)成本控制的管理手段。在以母公司為主體的企業(yè)集團中，母公司是企業(yè)的核心，控制子公司一定數額的股權。子公司仍是獨立的法人主體，自主從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，承擔自負盈虧的經(jīng)濟責任，因此，正確處理母公司和子公司集權與分權的關(guān)系是尤為重要的。鑒于國外大公司企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗，集權和分權是辯證統一的。母公司要做到以下“四統一”：財務(wù)控制集中統一，規劃投資集中統一，產(chǎn)品布局及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)集中統一，產(chǎn)品銷(xiāo)售集中統一。子公司應在母公司集中統一的前提下，負責所屬公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。那么集中采購管理作為公司財務(wù)管理的一部分，也要實(shí)行母公司的集中統一管理。

　　五、有關(guān)利益分配問(wèn)題

　　經(jīng)濟利益既是企業(yè)集團發(fā)展的動(dòng)力源泉，又是企業(yè)集團的歸宿。企業(yè)集團利益分配的合理與否，在很大程度上決定著(zhù)企業(yè)集團凝聚力的高低，決定著(zhù)企業(yè)集團能否健康穩步地發(fā)展。企業(yè)集團的利益分配格局十分復雜，不僅存在于母公司與子公司之間的縱向分布，還存在于各子公司之間的橫向分布，因此，采取的利益分配方式也不可能單一化。

集團采購管理制度9

　　一、物資集中采購的重要性

　　集中采購是指公司設立物資采購部在特定的區域，對某一類(lèi)或某幾種物資實(shí)行統一招標集中采購，按需用計劃結合市場(chǎng)條件，實(shí)行市場(chǎng)價(jià)格供應的采購供應方式。物資集中采購供應實(shí)行“集中集約”的管理要求，充分發(fā)揮集中采購優(yōu)勢，建立公開(kāi)陽(yáng)光透明操作的采購機制，有效降低公司采購成本，提高項目盈利能力，加強公司綜合管理能力，擴大公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍。

　　二、物資集中采購存在的不足

　　目前國內大型建筑集團公司陸續不同程度地實(shí)行了集中采購，從采購金額、品種、覆蓋面等方面有了較大的進(jìn)步和發(fā)展，但總體控放程度、管理水平仍然參差不齊，存在較多問(wèn)題，具體體現在以下七個(gè)方面：

　�。ㄒ唬┦歉骷夘I(lǐng)導和物資人員集中采購意識有待提高。部分企業(yè)對集中采購的認識不到位，還存在慣性思維、本位主義、懈怠，物資集中采購文件執行難度大，導致物資集中采購的質(zhì)量及效果較差。有的甚至仍將物資采購作為一種權利在使用，還存在個(gè)別“人情采購”等現象。

　�。ǘ�）是物資集中采購規模和方式有待提高。集團對物資采購采取了公開(kāi)招標、邀請招標、競爭性談判、比質(zhì)比價(jià)等方式，但這些都還是淺層次、初級的采購方式，大多停留在各公司、單項目獨自作戰的層面，集團整體和區域優(yōu)勢尚未充分體現，與先進(jìn)企業(yè)所推行的區域性性、電子商務(wù)采購等采購方式還存在較大的差異。

　�。ㄈ�）是優(yōu)質(zhì)資源渠道有待建立。集團企業(yè)年物資采購額雖然較大，但供應商的數量也較多，少則幾百家多則上千家，資源較分散，戰略合作機制還處于起步階段，覆蓋面較低，缺乏資源掌控能力。

　�。ㄋ模┦羌�中采購管理水平有待提高。由于各公司對物資集中采購制度的執行力、物資采購人員水平不同，導致集團企業(yè)內各公司集中采購有較大的差異。有的公司嚴格按照集團公司物資集中采購制度執行，除甲供、甲控外，對自購物資能主動(dòng)向集團公司物資集中采購中心上報采購請示，并履行采購程序；但有的公司并不向集團公司集中采購中心上報，采購混亂、程序不完善、資料不閉合，導致集團企業(yè)整體物資集中采購管理水平難以提高。

　�。ㄎ澹┦遣少徺Y金支付有待提高。由于建筑市場(chǎng)資金狀況、單價(jià)高低不一、施工周期較長(cháng)、外部因素影響大、物價(jià)持續上漲等原因，導致項目資金持續緊張，給物資集中采購帶來(lái)了較大困難。有的集團企業(yè)下屬部分公司及項目部把物資采購當作資金周轉的手段，大量賒欠料款、支付周期過(guò)長(cháng)導致采購成本、資金成本極其高昂，集團內部的物資公司因擔心資金長(cháng)期拖欠不愿承攬內部的物資供應，影響了內部集中采購的有效執行。

　�。�六）是物資集中采購人員業(yè)務(wù)水平有待提高。個(gè)別單位對物資集中采購重視程度不夠，物資采購管理專(zhuān)業(yè)人員數量不足，特別是高素質(zhì)的物資管理專(zhuān)業(yè)人員嚴重缺乏，專(zhuān)業(yè)培養未能及時(shí)跟進(jìn)，物資隊伍的整體素質(zhì)不高，很多崗位的物資人員都是半路出家，有的單位甚至讓從未接觸過(guò)物資工作的非專(zhuān)業(yè)人員直接負責項目物資管理工作。

　�。ㄆ撸┦俏镔Y集中采購的考核力度有待加強。有的集團公司雖然制訂了詳細的物資集中考核制度，考核內容涉及物資管理的方方面面，但在實(shí)際工作中并未嚴格執行。

　　三、做好物資集中采購管理的途徑

　　為了使集團公司物資集中采購能適應企業(yè)發(fā)展的要求、杜絕在日常物資管理中發(fā)生的一些問(wèn)題，應做好以下工作。

　�。ㄒ唬┣袑�(shí)加強領(lǐng)導，進(jìn)一步提高物資集中采購管理的認識

　　要切實(shí)履行各崗位職責，全面落實(shí)集中采購工作領(lǐng)導責任制和逐級分工負責制，發(fā)揮積極作用，特別是各單位主耍領(lǐng)導要把推進(jìn)物資集中采購工作作為“一把手”工程來(lái)抓，切實(shí)擔負起第一責任人的職責，親自部署、親自過(guò)問(wèn)、親自協(xié)調、親自督辦。要把集中采購管理工作的.目標加以量化，并以適當的權重加入到各級領(lǐng)導和班子的績(jì)效考核中，切實(shí)做到目標責任到位、措施到位和工作到位，形成一級抓一級、層層抓落實(shí)的工作格局。要充分認識物資集中采購是企業(yè)走向規�；�、專(zhuān)業(yè)化的必然趨勢。要按照股份公司的會(huì )議要求，針對制約物資集中采購管理方面的突出問(wèn)題和管理短板，重點(diǎn)圍繞采購模式、采購組織、資金結算、成本控制、采購風(fēng)險、信息化水平及人員隊伍建設等方面開(kāi)展具體工作，認真總結物資管理中所取得的經(jīng)驗和好的做法，樹(shù)立標桿，發(fā)掘典型，并通過(guò)管理培訓等方式在系統內進(jìn)行學(xué)習和交流，不斷推進(jìn)物資集中采購工作。

　�。ǘ�）成立物資集中采購領(lǐng)導小組，完善制度建設

　　根據股份公司“四個(gè)集中”的管理要求，集團公司高度重視物資集中采購工作，成立物資集中采購領(lǐng)導小組，切實(shí)加強組織領(lǐng)導。集團公司針對原有采購管理辦法權責不清、采購程序不規范的等情況，總結過(guò)去在物資集中采購中的經(jīng)驗和教訓，結合實(shí)際情況進(jìn)行重新梳理，制定《物資招標實(shí)施細則》，明確集團公司、指揮部、子公司、物流公司和項目部各級機構的采購職責、采購程序、采購范圍、招標方式、考核等內容。通過(guò)對采購管理制度的細化，明確集團公司直管、托管及區域化物資采購由物流公司全面實(shí)施，集團公司物設部負責編制采購方案、公開(kāi)招標請示的上報、招標過(guò)程的監督等。物流公司與中標單位簽訂買(mǎi)賣(mài)合同、與工程指揮部（項目部）或子公司簽訂供應合同，這有利于集團公司掌控買(mǎi)賣(mài)合同的執行情況、物資質(zhì)量的控制，有效堵塞管理漏洞。集團公司財務(wù)部負責采購資金統籌安排、支付。對于各子公司自購物資采購，則由集團公司物設部組織、子公司相關(guān)部門(mén)參與、紀委監察部監督的模式實(shí)施采購。各單位嚴格按照集團公司物資集中采購管理辦法和制度實(shí)施物資采購，繼續深化“采管分離”的運行機制，實(shí)行管理部門(mén)與物流公司權力分置，強化物流公司物資集中采購職能，達到職責明晰，相互制衡，分工協(xié)作的目標。以制度建設為抓手，規范采購業(yè)務(wù)流程，使采購活動(dòng)由傳統的、簡(jiǎn)單的“粗放型”向統一的“集約型”轉變，提高工作效率和市場(chǎng)應變能力。

　�。ㄈ�）加大創(chuàng )新力度，進(jìn)一步改進(jìn)物資集中采購方式和手段

　　集團公司物資集中采購工作仍處于初級管理階段，要主動(dòng)地與國內一流建筑企業(yè)的物資采購方式進(jìn)行對標，拓寬集中采購思路，創(chuàng )新管理機制，加快“集中”步伐，逐步實(shí)現單一物資采購向多種物資協(xié)同采購轉變；由單個(gè)項目采購向多個(gè)項目統一的區域采購轉變；由單個(gè)公司采購向集團化采購轉變；由短期的單批次采購向長(cháng)期戰略合作轉變，充分地發(fā)揮集團化、規�；�和專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢，提高采購效率和效益。要借助集團企業(yè)已建立的資源優(yōu)勢以及先進(jìn)的“供應鏈”管理理念，逐步實(shí)現資源渠道、物流配送及資金結算的“三流合一”。充分利用集團公司內部企業(yè)利于掌控的優(yōu)勢，優(yōu)先使用集團公司企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。

　�。ㄋ模┘訌娰Y金管控，進(jìn)一步降低物資集中采購成本

　　從近幾年施工的項目來(lái)看，不同的項目資金狀況存在差異性，由于資金緊張造成資金支付困難，導致采購資金的大量拖欠，存在較大的法律訴訟風(fēng)險，既損害了企業(yè)自身的聲譽(yù)，同時(shí)也付出了高昂的資金成本。因此應積極創(chuàng )新工作思路，通過(guò)集中管理，把這項工作放在集團公司層面來(lái)進(jìn)行，通過(guò)計劃統籌來(lái)合理安排采購資金，形成規范統一的結算制度，這樣既可以緩解資金短缺、又可以控制資金成本。

　�。ㄎ澹┘訌婈犖榻ㄔO，進(jìn)一步提高物資管理人員整體素質(zhì)

　　物資管理是一個(gè)專(zhuān)業(yè)性很強的業(yè)務(wù)，必須要依靠專(zhuān)業(yè)人才和專(zhuān)業(yè)骨干來(lái)完成。建設一支高素質(zhì)的物資人才隊伍，是關(guān)系物資集中采購工作成效的關(guān)鍵。集團公司雖有800多名物資管理人員，但從年齡結構、文化層次和專(zhuān)業(yè)知識來(lái)看，離要求還有相當大的距離，都與當前的形勢和管理要求不相適應。因此，各單位一定要切實(shí)改變現有物資人員結構和素質(zhì)，要充分認識加強高素質(zhì)物資人才隊伍建設的必要性，加快人才培養，加速知識更新，加大業(yè)務(wù)培訓。要強化人才激勵機制，提高基層物資管理人員的待遇，開(kāi)展物資管理方面的創(chuàng )先爭優(yōu)活動(dòng)，給有能力的物資人員創(chuàng )造更多的發(fā)展空間，促進(jìn)人才合理流動(dòng)，充分發(fā)揮高素質(zhì)物資管理人員的積極性和創(chuàng )造性，不斷加強物資專(zhuān)業(yè)骨干隊伍建設，以改進(jìn)物資采購管理質(zhì)量，提高物資采購管理水平。

　�。�六）狠抓現場(chǎng)卡控，進(jìn)一步推進(jìn)物資管理規范化和標準化

　　眾所周知，工程施工的物資消耗比例大多在60%以上，加強施工現場(chǎng)的物資管理.是集中采購的重中之重。因此要嚴格按照《工程項目物資管理重點(diǎn)卡控手冊》，對主要物資的供應渠道、生產(chǎn)過(guò)程、運輸環(huán)節、現場(chǎng)驗收以及加工使用等各個(gè)環(huán)節實(shí)施全過(guò)程控制，并落實(shí)到人，杜絕未按規定程序進(jìn)行采購、驗收及加工制作的物資進(jìn)入施工現場(chǎng)。充分使用物資《物資管理軟件》的各項功能，建立真實(shí)的臺賬，實(shí)行“價(jià)量雙控”制度，在嚴格控制材料采購成本的同時(shí)，科學(xué)組織進(jìn)料，合理控制庫存，嚴格實(shí)行限（定）額發(fā)料制度，定期開(kāi)展材料核算與經(jīng)濟活動(dòng)分析工作。同時(shí)，應加強外協(xié)隊伍物資管理，要將外協(xié)隊伍的物資管理納入到項目的物資采購供應管理體系中，嚴禁以包代管，對外協(xié)隊伍所需的主要材料應實(shí)行集中供應，及時(shí)掌握其現場(chǎng)材料的消耗情況，嚴禁外協(xié)隊伍在施工過(guò)程中偷工減料以及將施工用料或工地剩余料對外處理或銷(xiāo)售。嚴格執行火工品采購、運輸、領(lǐng)用及退庫制度，建立周轉材料管理臺賬，把好大堆料驗收關(guān)，堵塞現場(chǎng)管理漏洞。

　�。ㄆ撸�強化監督考核，進(jìn)一步提升物資集中采購管控能力

　　要進(jìn)一步完善物資集中采購的監督與約束機制，嚴格執行物資管理的各項制度和辦法，克服“采管分離”后的利益沖突以及項目主體的強勢采購等現狀，堅決糾正游離于集中采購體系之外的“不作為”，堅決查處為個(gè)人利益和本位主義分散采購的“亂作為”，堅決克服消極應對，不按規定程序進(jìn)行集采的“慢作為”。集團公司加大對各單位新開(kāi)工項目進(jìn)行集中采購方案策劃，明確各公司、工程指揮部（項目經(jīng)理部）施工單位（項目分部）及采購供應主體的職能定位、集中采購范圍及采購權限的劃分，對招標采購、合同管理、計劃管理、進(jìn)貨驗收、現場(chǎng)管理、材料成本控制及檢查考核等方面的內容進(jìn)行詳細說(shuō)明，理順采購供應關(guān)系，夯實(shí)管理基礎，使其在項目開(kāi)始就步入良性運行軌道。充分利用股份公司即將推行的電子商務(wù)系統平臺，通過(guò)全面推進(jìn)電子化采購、公開(kāi)采購業(yè)務(wù)全過(guò)程，加強紀檢監察部門(mén)的監督職能，確保物資集中采購供應持續有效推進(jìn)。

　　四、通過(guò)物資集中采購管理取得的成效

　�。ㄒ唬┘訌姌I(yè)務(wù)培訓，提高管理水平

　　集團公司每年分公司、分片區或集中培訓方式對物資管理人員進(jìn)行培訓。20xx年，在組織培訓的基礎上，舉辦了集團公司第一屆物資專(zhuān)業(yè)技術(shù)干部比武大賽，物資集中采購和公開(kāi)招標題目占相當大的比例。通過(guò)這次比武，營(yíng)造了“比、學(xué)、趕、超”的技術(shù)練兵氛圍，大大地促進(jìn)了物資人員的業(yè)務(wù)能力；20xx年，按照集團公司總體部署，對各子（分）公司、指揮部（項目部）項目分部物資負責人進(jìn)行了第一期100人的培訓，培訓內容包括物資基礎知識、法律法規、上級文件、物資成本、采購、審計、法律知識、物資紀律等方面，針對性和可操作性較強，對于進(jìn)一步提高物資人員業(yè)務(wù)能力和管理水平具有積極的促進(jìn)作用。

　�。ǘ�）采購范圍擴大，降本成效明顯

　　集團公司根據股份公司下達的集中采購管理目標，積極推行物資集中采購及供應工作，實(shí)現了物資集中采購“從無(wú)到有”、“從少到多”、“從粗放型到集約型”的發(fā)展過(guò)程。三年共完成采購總額167億元，超額完成了股份公司下達140億元集中采購指標的119%，采購成本平均降降幅為4～6%。自20xx年底以來(lái)，集團公司已在沈西、渝黔樞紐貨運線(xiàn)、廣大等項目由物流公司對主要物資實(shí)施了公開(kāi)招標采購，砂、石等地域性較強的物資，采取競爭性談判的方式實(shí)施采購，共計中標金額達8.5億元，與當地信息價(jià)比較，采購降低額5000余萬(wàn)元，降低率達5.8%。實(shí)施集中采購物資的品種也從開(kāi)始的鋼材、水泥擴大到目前的混凝土、砂石料、柴油等12大類(lèi)物資。實(shí)施集中采購的項目也從前幾年零星幾個(gè)項目部到目前新開(kāi)項目的全覆蓋。

集團采購管理制度10

　　資源簡(jiǎn)介（以下內容從原文隨機摘錄，并轉為純文本，不代表完整內容，僅供參考。）1、采購總則

　　1、1為規范集團公司采購工作，特制定本制度。

　　1、2本制度適用于集團公司內各分公司的商務(wù)采購活動(dòng)。

　　2、采購原則

　　2、1、嚴格執行詢(xún)議價(jià)程序進(jìn)行采購，必須有三家以上供應商提供報價(jià)，在權衡質(zhì)量、價(jià)格、交貨時(shí)間、售后服務(wù)、資信、客戶(hù)群等因素的基礎上進(jìn)行綜合評估，并與供應商進(jìn)一步議定最終價(jià)格，臨時(shí)性應急購買(mǎi)的物品除外。

　　2、2、大宗材料、特殊材料或技術(shù)要求比較復雜材料的采購，必須經(jīng)過(guò)工程技術(shù)部、生產(chǎn)部、銷(xiāo)售部和客服部參與，調研匯總各方意見(jiàn)，經(jīng)公司領(lǐng)導審核批準方可實(shí)施采購。材料采購需要相關(guān)部門(mén)配合的，相關(guān)部門(mén)不得找理由拒絕。

　　2、3、采購人員必須參與貨物和服務(wù)的驗收，采購貨物質(zhì)量、數量、交貨期等問(wèn)題的解決，應由采購部根據合同要求及有關(guān)標準與供應商協(xié)商完成

　　2、4、采購人員采購的材料或服務(wù)必須與采購單所列要求規格、型號、數量相一致。在市場(chǎng)條件不能滿(mǎn)足采購部門(mén)要求或成本過(guò)高的情況下，及時(shí)將信息反饋給銷(xiāo)售、客服或工程技術(shù)部供更改采購單作參考。

　　2、5、所有采購人員必須做到以下廉潔制度：

　　2、5、1自覺(jué)維護企業(yè)利益，努力提高采購質(zhì)量，降低采購成本。

　　2、5、2加強學(xué)習，提高認識，增強法治觀(guān)念。

　　2、5、3廉潔自律，不能向供應商伸手。

　　2、5、4嚴格按采購制度和程序辦事，自覺(jué)接受監督。

　　2、5、5工作認真仔細，不出差錯，不因自身工作失誤給公司造成損失。

　　2、5、6努力學(xué)習業(yè)務(wù)，廣泛掌握與采購業(yè)務(wù)相關(guān)的新材料及市場(chǎng)信息。

　　3、采購程序

　　3、1供應商的`選擇

　　3、1、1供應商必須證照齊全，具有相關(guān)資質(zhì)及履約能力。

　　3、1、2對于經(jīng)常使用的材料或服務(wù)，采購部應較全面地了解掌握供應商的管理狀況、質(zhì)量控制、運輸、售后服務(wù)等方面的情況，建立供應商檔案，做好記錄，會(huì )同客服、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、工程技術(shù)部門(mén)對供應商定期進(jìn)行評估和審計。

　　3、1、3在選擇供應商時(shí)，必須進(jìn)行詢(xún)議價(jià)程序和綜合評估。供應商為中間商時(shí)，應調查其信譽(yù)、技術(shù)服務(wù)能力、資信和以往的服務(wù)對象，供應商的報價(jià)不能作為唯一決定的因素。

　　3、1、4為確保供應渠道的暢通，防止意外情況的發(fā)生，應有兩家或兩家以上供應商作為后備供應商或在其間進(jìn)行交互采購。

　　3、2采購程序

　　所有的材料或設備的采購，如沒(méi)履行以下相關(guān)手續，采購部有權拒絕采購。

　　3、2、1工程材料或外銷(xiāo)成品所用材料須由合同當事人將所需材料報各公司采購助理。由采購助理與合同當事人確認材料名稱(chēng)，規格，數量及技術(shù)要求后填寫(xiě)采購申請單發(fā)財務(wù)部，財務(wù)部在確認收到客戶(hù)訂金后將采購申請單電子版發(fā)采購部，采購部在收到采購申請單，銷(xiāo)售合同復印件后方可進(jìn)行材料的采購。采購申請中如果沒(méi)有填寫(xiě)項目編號/合同編號，應退回。

　　3、2、2固定資產(chǎn)及大型生產(chǎn)設備的采購，由各使用部門(mén)報綜合管理部統一申請。報請總經(jīng)理審批后交采購部門(mén)采購。

　　3、2、3車(chē)間零星物品采購，由各使用人員據實(shí)填寫(xiě)采購申請單，由生產(chǎn)廠(chǎng)長(cháng)審批，最后交采購部門(mén)采購。

　　3、2、4工地急用或零星材料，由工地項目負責人或安裝單位本著(zhù)節約成本的原則直接就近采購，事后報采購部備案。

　　3、2、5采購詢(xún)價(jià)、綜合評估、會(huì )簽合同，由采購部門(mén)協(xié)調工程技術(shù)部、財務(wù)部及銷(xiāo)售或客服部共同完成，報公司領(lǐng)導審批。工程技術(shù)部、使用部門(mén)負責采購物品的適用性，財務(wù)部門(mén)負責預算控制、合同付款條款的審核，綜合管理部負責合同風(fēng)險條款的審查。采購部負責合同條款的談判，付款申請、索賠、采購檔案的建立，市場(chǎng)信息的收集。同時(shí)，與供方和生產(chǎn)廠(chǎng)家聯(lián)系貨物接送的時(shí)間、方式、到貨情況、質(zhì)量反饋及確認售后服務(wù)事宜。

　　3、2、6采購過(guò)程中發(fā)生變化時(shí)，銷(xiāo)售部或需求部門(mén)出具采購變更申請，由主管領(lǐng)導簽字確認后交采購部執行。

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