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調整心態(tài)增加待遇規劃職涯
——如何對新員工進(jìn)行培養
新員工是企業(yè)的生力軍，是新鮮血液，是企業(yè)的未來(lái)之棟梁。因此，企業(yè)招聘一位新員工后，并不意味著(zhù)招聘工作就此結束，還需對其進(jìn)行培養、指導，讓其發(fā)展，這才能達到招聘的目的。那么對新員工進(jìn)行培養我們應該怎么做呢？筆者認為可從以下幾個(gè)方面入手。
一、思想主抓，調整心態(tài)
新員工與老員工相比，他們入廠(chǎng)時(shí)間尚短，對企業(yè)還談不上“忠誠感”，卻更加傾向于“功成名就”、“出人頭地”，而這個(gè)愿望無(wú)可厚非。如果他們在企業(yè)呆上一段時(shí)日仍不能達到預期目標或是面臨現實(shí)與想象的落差，往往選擇“離職”。這既增大了招聘成本，對企業(yè)的發(fā)展也不利。誰(shuí)知道離開(kāi)的人會(huì )不會(huì )是將來(lái)公司的核心人才呢？因此，對新員工的培養首先就得在思想上進(jìn)行管理，要“曉之以理”、“動(dòng)之以情”，要以企業(yè)中那些從基層小事做起、經(jīng)歷了等待但憑借自身努力現已取得了一定成績(jì)的人員做例子，讓新員工了解只要自己有真才實(shí)學(xué)，總有“出人頭地”的一天。要沉得住、穩得起，要與企業(yè)同呼吸，共發(fā)展，堅持不斷地學(xué)習，機遇總有一天會(huì )青睞有準備的人。也只有愿意在企業(yè)長(cháng)久工作下去的人員，企業(yè)對其才有培養價(jià)值。否則，一培養成功就走，企業(yè)就會(huì )成為培養基地，而自身優(yōu)秀人員缺乏。
二、不斷完善企業(yè)用人及薪酬體系
如果員工已經(jīng)具備了一定的能力，但卻不能讓他在職務(wù)上晉升或是增加工資福利待遇讓他實(shí)現自身價(jià)值，那么所謂對員工培養也就毫無(wú)意義。因此，企業(yè)要不斷完善人事、工資體系。要實(shí)行“賽馬制”，不論資排輩，有能者為上。如果暫無(wú)合適的管理崗位，那么可在工資上進(jìn)行體現，增加其薪酬標準或是福利待遇，讓員工看到的確有美夢(mèng)成真的一天。如果空有夢(mèng)卻不能實(shí)現，那仍留不住員工。其次，對新員工的培養離不開(kāi)他的直接上級，作為最親密接觸新員工的人，只有他才能在工作中每天觀(guān)察了解新人是否有培養潛力，是否安心在企業(yè)工作；只有他能給公司的管理層需要的該員工的信息。如果普遍存在“帶出徒弟，餓死師傅”或是“長(cháng)江后浪推前浪，前浪拍在沙灘上”的想法，那對新員工的培養肯定會(huì )大打折扣。因此，對新員工的上級可采取將培養人員成功率與培養人的職位、工資掛鉤的方式鼓勵人員培養新人，或是采取“師帶徒”形式給師傅津貼等，通過(guò)各種形式在企業(yè)內部形成人人愿意培養新人的良好氛圍。
三、制定職業(yè)發(fā)展規劃
古語(yǔ)說(shuō)“師傅領(lǐng)進(jìn)門(mén)，修行在個(gè)人”，可見(jiàn)個(gè)人的因素在發(fā)展中還是占很大比例。所以，對新人還是要有選拔。培養應該是針對新人中有潛力的人員進(jìn)行，不能遍地撒網(wǎng)，但是職前培訓、在崗培訓則是每位新員工都必須的。對新員工，除了讓他們自己在崗位上摸索，還需采取幫、傳、帶的方式讓他們盡快熟悉掌握自己的崗位職責及公司的業(yè)務(wù)流程，增強其歸屬感。同時(shí)，在這段時(shí)間中也要對他們提出目標，要讓他們通過(guò)工作中的鍛煉，逐步認清自己想成為什么樣的人。是想成為技術(shù)人才、管理專(zhuān)家還是優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)人員？要與他們一起制定職業(yè)發(fā)展規劃，要定出發(fā)展目標，再分階段制定計劃，分步實(shí)施。而企業(yè)也應本著(zhù)長(cháng)遠的眼光考慮未來(lái)幾年來(lái)公司可能空缺的崗位，結合員工個(gè)人發(fā)展目標有目的地進(jìn)行培養。這樣對企業(yè)更為有利，對員工個(gè)人也能更好地選擇適合自己的舞臺。調博整心銳態(tài)增管加待理遇規在劃職線(xiàn)涯。
同時(shí)，對新員工的培養不是一蹴而就的，要有時(shí)間性。人力資源管理者們自己也得有耐心，要隨時(shí)關(guān)心掌握他們的動(dòng)態(tài)。只有企業(yè)真正對新員工用心了，企業(yè)才能擁有源源不斷的生命力。
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