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有機蔬菜的營(yíng)銷(xiāo)策略
自從出了《藍海戰略》，國內企業(yè)界就開(kāi)始唯藍是從。在不少企業(yè)家看來(lái)，只有進(jìn)入藍海，企業(yè)才有光明的未來(lái)；只有進(jìn)入藍海，產(chǎn)品才能真正算作創(chuàng )新。
在這種思維的主導下，作為九年專(zhuān)業(yè)專(zhuān)注服務(wù)農業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的第一品牌，方圓品牌營(yíng)銷(xiāo)機構（國內唯一專(zhuān)業(yè)服務(wù)農業(yè)龍頭的品牌營(yíng)銷(xiāo)機構）在和有機蔬菜企業(yè)交流時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)到這樣的話(huà)語(yǔ)：我們從產(chǎn)地到工藝在全國都獨一無(wú)二，最為先進(jìn)，我們可以說(shuō)是藍海產(chǎn)品。從根本上說(shuō)，有機蔬菜企業(yè)家這些話(huà)反應了企業(yè)的差異化思維，他們能深刻認識到只有不同才有贏(yíng)得競爭的可能。這本來(lái)是好事，但從另一個(gè)角度看，福禍相依，不管是要不同還是要相同，都以認清自己企業(yè)以及產(chǎn)業(yè)本身基礎為出發(fā)點(diǎn)。
有機蔬菜作為目前尚處于市場(chǎng)充分競爭的品類(lèi)，尚未完成公眾品牌消費教育，大部分企業(yè)的資本規模也無(wú)法支撐大面積品牌推廣，正因如此，作為曾成功服務(wù)過(guò)中糧等上百家個(gè)品牌的營(yíng)銷(xiāo)機構，方圓認為：對于國內的大多有機蔬菜企業(yè)，開(kāi)發(fā)運營(yíng)有機蔬菜品牌，更應該從與競品爭奪需求入手。
企業(yè)基礎決定品牌開(kāi)發(fā)運營(yíng)策略
從國內有機蔬菜企業(yè)經(jīng)營(yíng)基礎看，其95%以上都屬于中小企業(yè)，無(wú)論從資本金還是抗風(fēng)險能力，都遠遠無(wú)法和外資巨頭相提并論。
而在品牌開(kāi)發(fā)運營(yíng)策略是采用藍海戰略還是競品戰略，這恰恰是關(guān)鍵所在。
首先說(shuō)藍海戰略。從理論上說(shuō)，藍海戰略是完美的。正如《孫子兵法》所說(shuō)：善戰者，以迂為直。只有以迂為直，才能行千里而如入無(wú)人之地。定位理論的創(chuàng )始人特勞特認識到這一點(diǎn)，因此在《二十二條商規》中，也把做第一遠遠勝于做得更好列為首條商規。但問(wèn)題在于，市場(chǎng)實(shí)踐畢竟不同于理論，因為從實(shí)操角度看，最大的競爭是無(wú)競爭。這就意味著(zhù)，如果品牌是開(kāi)創(chuàng )藍海，就必然面臨域消費認知缺失的問(wèn)題。這就決定企業(yè)必須為此付出消費教育成本。 消費教育成本從目前來(lái)看，一方面是金錢(qián)成本，一方面是時(shí)間成本。從金錢(qián)成本來(lái)看，其主要取決于企業(yè)產(chǎn)品的媒體組合推廣策略，據北京方圓品牌營(yíng)銷(xiāo)機構（國內唯一專(zhuān)業(yè)服務(wù)農業(yè)龍頭的品牌營(yíng)銷(xiāo)機構）觀(guān)察，目前真正在市場(chǎng)實(shí)現成功消費教育的幾乎都是高舉高打策略。而如果不采用這種策略，順應3.0時(shí)代特質(zhì)，進(jìn)行一些病毒式營(yíng)銷(xiāo)等新型推廣模式去教育市場(chǎng)，雖然金錢(qián)成本相對央視為代表的大廣告模式要低得多，但在推進(jìn)速度和贏(yíng)得消費者的信任度上，效果往往會(huì )打折扣，而這就意味著(zhù)企業(yè)必須付出更多的時(shí)間成本用以贏(yíng)取消費信任。 而實(shí)際上，面對一個(gè)沒(méi)有統一認知標準或者認知標準混亂的市場(chǎng)，無(wú)論是漫長(cháng)的時(shí)間成本還是高昂的金錢(qián)成本，對于有機蔬菜企業(yè)的品牌開(kāi)發(fā)運營(yíng)都是一種考驗，也是一種不是誰(shuí)都可以承擔的風(fēng)險。畢竟從企業(yè)基礎看，國內大多企業(yè)不同于外資，可以用大量的金錢(qián)，長(cháng)久的時(shí)間去試驗市場(chǎng)，等待消費者被慢慢征服。
也正因為國內大多有機蔬菜企業(yè)品牌開(kāi)發(fā)希望立竿見(jiàn)影的效果，所以在策略上，更適用于從與競品爭奪需求入手。
當然，從競品入手并非直接進(jìn)入成熟的紅海市場(chǎng)進(jìn)行同質(zhì)化的貼身肉搏式競爭。從競品入手開(kāi)發(fā)品牌從本質(zhì)上是在紅海中找到藍海，在貼著(zhù)競品開(kāi)發(fā)推廣過(guò)程中實(shí)現創(chuàng )新，以實(shí)現企業(yè)最快速度拓展市場(chǎng)的個(gè)性化策略。
啟示錄：依托競品開(kāi)發(fā)運營(yíng)品牌的七個(gè)角度
具體來(lái)說(shuō)，從競品入手開(kāi)發(fā)品牌并非一個(gè)僵化的模型，只要符合企業(yè)實(shí)際，可以從品類(lèi)、消費人群、質(zhì)量、包裝、渠道、促銷(xiāo)、推廣等任何一個(gè)方面入手。
在這方面，其他行業(yè)的措施能給有機蔬菜企業(yè)許多啟示。
從品類(lèi)來(lái)說(shuō)，依托競品開(kāi)發(fā)的策略不是要另立品類(lèi)，而是在既有品類(lèi)基礎上根據企業(yè)實(shí)際和消費需求進(jìn)行創(chuàng )新。如匯源今年推得果汁果樂(lè )，如果從品類(lèi)角度看，到目前為止都沒(méi)有真正闡釋明白果汁果樂(lè )究竟是什么。但從市場(chǎng)實(shí)踐角度看，不管其是什么品類(lèi)，其的目標非常明確，就是看準了可樂(lè )開(kāi)拓的碳酸飲料消費人群，然后從自身產(chǎn)品優(yōu)勢出發(fā)，吻合國內健康消費的內在需求，完成了一種新的差異化的品類(lèi)概念打造。也正因為其對于競爭對手的缺點(diǎn)了如指掌，所以成功完成了一次品類(lèi)創(chuàng )新，在消費市場(chǎng)上，如保齡球狀的產(chǎn)品外觀(guān)也得到了不少青少年的喜愛(ài)！
相對于匯源的創(chuàng )品牌類(lèi)，百事可樂(lè )將可口可樂(lè )開(kāi)創(chuàng )的市場(chǎng)劃分為正宗與新一代兩個(gè)群體，雖然時(shí)日已久，但確是細分市場(chǎng)的經(jīng)典案例。對依托競品重新劃定消費人群這一策略，也同樣有典型化的啟示意義。據此，方圓同樣為綠富隆股份設計了農家對接蔬菜入戶(hù)模式，同樣屬于人群劃分的勝利。
同樣是依托競品開(kāi)發(fā)，中國果汁市場(chǎng)本來(lái)由匯源開(kāi)創(chuàng )，但統一、康師傅從質(zhì)量差異的角度出發(fā)，依托匯源的高濃度果汁，針對其價(jià)格相對較高等缺點(diǎn)，用低濃度的質(zhì)量特點(diǎn)在匯源的地盤(pán)劃走一片疆土。而就目前市場(chǎng)看，依托競品，用質(zhì)量差異開(kāi)發(fā)品牌正在成為潮流，娃哈哈營(yíng)養快線(xiàn)已成大佬，果汁源果粒奶優(yōu)就在奶中加入貨真價(jià)實(shí)的水果，進(jìn)行質(zhì)量差異化的競爭。而近年流行的混搭在一定程度上也正是通過(guò)變化原料組合，滿(mǎn)足消費者的健康需求，同時(shí)與競品形成區隔化競爭。
從消費需求看，在一個(gè)眼球經(jīng)濟時(shí)代，消費者并非一定要求產(chǎn)品層面的獨特性，包裝的差異同樣可以喚醒消費者的個(gè)性化需求。早在125ML杯裝奶興起時(shí)，當時(shí)占據主流的光明、三元銷(xiāo)售的是裸裝兩連杯、四連杯；蒙牛在仔細觀(guān)察了消費市場(chǎng)后，發(fā)現大多消費者會(huì )把酸奶放到冰箱中，因此，靈機一動(dòng)依托冰箱通常尺寸開(kāi)發(fā)了八連杯的紙盒包裝，微小的差異讓在質(zhì)量上與競爭對手并無(wú)本質(zhì)差異的蒙牛僅僅半年就成為北京等市場(chǎng)的主流品牌。
如果說(shuō)包裝的作用在奶業(yè)等產(chǎn)品市場(chǎng)所起到的競爭支持作用日漸不明顯，那么，在酒水行業(yè)，包裝的作用在企業(yè)品牌營(yíng)銷(xiāo)中的作用目前依然非常舉足輕重。酒鬼酒就是依靠異型包裝大興其道，近幾年風(fēng)靡全國的藍色經(jīng)典，同樣是靠著(zhù)一身藍色開(kāi)創(chuàng )了酒水界的色彩營(yíng)銷(xiāo)先河。對此，在蔬菜包裝簡(jiǎn)單化的市場(chǎng)現狀下，同樣能有所作為。
當然，包裝也好，質(zhì)量也罷，最終落腳點(diǎn)都是消費者。不同的渠道吸引不同的消費者，伊利等傳統乳業(yè)品牌以商超為根據地，妙士主做餐飲同樣成就了自己。以傳統渠道銷(xiāo)售的和路雪、雀巢單品銷(xiāo)售只有幾元錢(qián)，以專(zhuān)賣(mài)為渠道的哈根達斯卻能賣(mài)到數百元，卻同樣一路高歌。 并不僅僅限于宏觀(guān)層面，細節層面如促銷(xiāo)、物料，如果能貼著(zhù)對手，同樣可以吸引消費者。十里八村酒品牌作為光瓶酒升級產(chǎn)品，從“闖出男人樣”的品牌內涵出發(fā)，推出了一系列符合其內涵的出征造型物料，老村長(cháng)貼著(zhù)對手，就推出符合平民風(fēng)格的電視機、紅頭文件、錦旗等造型物料，從而凸顯自身品牌的特色。大多方便面促銷(xiāo)都是送料包、器皿，今麥郎卻送鹵蛋，以給自己的消費者“小的驚喜”！ 方圓客戶(hù)金農用多多卡通形象同樣贏(yíng)得了目標消費群的喜愛(ài)。
還有推廣層面，紅星二鍋頭一直宣揚自己的二鍋頭宗師，牛欄山也始終說(shuō)自己是地道二鍋頭，本來(lái)是平分秋色，但牛欄山二鍋頭因為啟用大家熟悉的王剛做代言，終于在同中找到了不同，而反應到市場(chǎng)上，許多消費者一提牛欄山，馬上就說(shuō)“王剛代言那個(gè)！”從而讓與紅星同一品類(lèi)同一核心概念的牛欄山找到了自己的亮點(diǎn)，形成了自己的優(yōu)勢。
貼著(zhù)競爭對手進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)運營(yíng)，容易找到自己的競爭點(diǎn)，可以避免“孤獨”，并不等于貼著(zhù)競爭對手就無(wú)往不勝，從現實(shí)市場(chǎng)看，貼著(zhù)競爭對手進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)運營(yíng)，關(guān)鍵有三大注意。
有機蔬菜從競品入手開(kāi)發(fā)運營(yíng)品牌的三大注意
有機蔬菜開(kāi)發(fā)品牌的三大注意是：注意選擇競爭對手、注意對競爭對手的差異感知化、注意差異感知的系統化。
首先說(shuō)選擇競爭對手，這是從競品開(kāi)發(fā)運營(yíng)策略的核心。一方面，選擇不同的競爭對手既意味著(zhù)選擇了不同的市場(chǎng)容量，設定了自己未來(lái)可能到達的最大限額；另一方面，選擇不同的競爭對手也意味著(zhù)選擇了不同的競爭成本，確定了自己將要付出的代價(jià)。三太子方便面，因為其直接以華龍為對手，所以其可能付出的代價(jià)小，但同樣得到的市場(chǎng)也只能是切割華龍市場(chǎng)的一部分；相反，五谷道場(chǎng)雖然以康師傅、統一等大鱷為對手，付出的推廣等成本很大，但同樣，其品類(lèi)創(chuàng )新得到的市場(chǎng)占有量也多得多。具體到一個(gè)有機蔬菜企業(yè)的實(shí)際操作來(lái)說(shuō)，選擇競爭對手并非一定要爭奪無(wú)公害蔬菜消費者，而是要根據自己的運營(yíng)規模，貼著(zhù)自己的實(shí)力去尋找綠色蔬菜消費人群，只有這樣，才更具安全性和可操作性。
而進(jìn)入真正實(shí)際區隔競爭對手時(shí)，則要注意對競爭對手的差異感知化。從理念層面看，大多企業(yè)在開(kāi)發(fā)出一款品牌時(shí)，自身都認為自己具有差異性，比如成本低，價(jià)格低，但市場(chǎng)以消費者為中心，如果消費者本身并沒(méi)有買(mǎi)低價(jià)產(chǎn)品的需求時(shí)，就算企業(yè)認為自己有差異，市場(chǎng)未必認可。所以，所謂差異化，是以消費者需求感知為基礎的。那些自認為生產(chǎn)基地、研發(fā)技術(shù)等方面有差異，但不能有效體現在消費者視覺(jué)、觸覺(jué)、味覺(jué)中的差異，從根本上說(shuō)是無(wú)效的差異。這一點(diǎn)，尤其值得有機蔬菜企業(yè)關(guān)注。
當然，也有許多企業(yè)本身找到了差異，比如好的促銷(xiāo)活動(dòng)，好的原料組合，但最終并沒(méi)有取得市場(chǎng)成功，這往往是因為缺乏差異感知的匹配性。實(shí)際上，從競品入手，往往并不難找到差異點(diǎn)，但將差異亮點(diǎn)所蘊含的力量系統化匹配卻非常難。這涉及兩個(gè)方面，一是差異點(diǎn)與競品質(zhì)量基礎系統匹配，二是差異點(diǎn)與自身運營(yíng)系統匹配。第一種情況是，許多企業(yè)在賣(mài)點(diǎn)等某一方面找到了與競爭對手的差異點(diǎn)，贏(yíng)得了競爭優(yōu)勢，但其他方面又不如競爭對手，最終正負抵消，沒(méi)有實(shí)現系統突破。與這一類(lèi)相比，與自身系統不匹配同樣很常見(jiàn)。比如，一個(gè)高原菜，因為概念的新奇，在區域很容易成功；但問(wèn)題是如何將這次成功從人群到推廣到運營(yíng)模式系統貫徹下去？因為許多企業(yè)無(wú)法實(shí)現這個(gè)系統化貫徹，所以雖然針對競品找到了自身的差異化亮點(diǎn)，但點(diǎn)與點(diǎn)沒(méi)有聯(lián)系，最終也無(wú)法實(shí)現市場(chǎng)的大面積突破。
具體系統突破的方法因有機蔬菜企業(yè)本身的特點(diǎn)以及屬于哪種不匹配而解決方法不同，如方圓服務(wù)的金農有機菜是在以高原菜為基礎，精準兒童人群，通過(guò)大量調研，找到“有機生活 健康有加”的核心訴求，系統創(chuàng )新地配置擴散了渠道和推廣等關(guān)鍵點(diǎn)最終取得成功的。但如果換一個(gè)企業(yè)，或者換一種不匹配，因為競品不同，未必同樣的措施會(huì )有效。但無(wú)疑的是，只有從競品入手，選準了競爭對手，找到了可感知的差異點(diǎn)，并完成了系統化配置工程，國內有機蔬菜企業(yè)品牌開(kāi)發(fā)運營(yíng)才能因為從紅海出發(fā)，所以不用耗費大量教育成本，在這個(gè)基礎上，又因為進(jìn)行了系統化差異化創(chuàng )新，從而最終在紅海卻取得了在藍海市場(chǎng)需要努力很多年才能取得的成就！
李明利，中國農業(yè)產(chǎn)業(yè)品牌營(yíng)銷(xiāo)第一人，北京方圓品牌營(yíng)銷(xiāo)機構董事長(cháng)，中國著(zhù)名實(shí)戰派品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家，中國農業(yè)品牌研究學(xué)院常務(wù)理事，中國農業(yè)品牌營(yíng)銷(xiāo)高峰論壇發(fā)起人，清華食品總裁研修班客座教授。
李明利先生在農業(yè)龍頭戰略制定、農業(yè)龍頭品牌建設、區域品牌營(yíng)銷(xiāo)、新產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)等諸多領(lǐng)域有著(zhù)精深的見(jiàn)解，尤其擅長(cháng)針對企業(yè)現狀，提供最具針對性的品牌營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰方案，幫助企業(yè)穩健、快速實(shí)現品牌和利潤提升。李明利先生開(kāi)創(chuàng )的“產(chǎn)業(yè)鏈營(yíng)銷(xiāo)”、“品牌作局戰略模型”、“聚點(diǎn)模型”、“本位營(yíng)銷(xiāo)”、“品牌擴張論”等，已成為當前中國企業(yè)界和營(yíng)銷(xiāo)界最為矚目的熱點(diǎn)，先后為中糧集團、娃哈哈、中山水出、今麥郎、匯源、御食園、克明面業(yè)、稻香村、金
路易、等百多家企業(yè)提供過(guò)品牌營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)。每年發(fā)表專(zhuān)業(yè)文章數十篇，著(zhù)有農業(yè)龍頭發(fā)展白皮書(shū)——《農業(yè)龍頭》。
企業(yè)的評價(jià)：見(jiàn)李明利越早，彎路走得越少！
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