PDCA循環(huán)在安置房項目甲方進(jìn)度管理的運用論文
摘要：安置房項目作為民生工程，肩負著(zhù)維穩、惠民的重要責任，如期交付能夠最大限度達到良好的社會(huì )效益和經(jīng)濟效益。本文在甲方進(jìn)度管理中引入PDCA循環(huán)，論述“計劃（Plan）-執行（Do）-檢查（Check）-處置（Action）”的應用。
關(guān)鍵詞：PDCA循環(huán)；安置房項目；進(jìn)度管理
對于那些失去舊居的拆遷戶(hù)而言，最大的安慰就是能盡快住上更加舒適的房子。因此，高效、和諧的回遷安置是維護社會(huì )穩定，為老百姓謀福利的重要舉措。筆者作為甲方參與了多個(gè)安置房項目建設，曾面臨進(jìn)度滯后、工期延誤的問(wèn)題，通過(guò)PDCA循環(huán)的應用，進(jìn)度管理的質(zhì)量得到了明顯改善。
1PDCA循環(huán)理論
PDCA循環(huán)最早由美國質(zhì)量統計控制之父休哈特提出的PDS（PlanDoSee）演化而來(lái)，由美國質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明改進(jìn)成為PDCA模式，所以又稱(chēng)為“戴明環(huán)”。PDCA是英語(yǔ)單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Act(修正)的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行項目管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序：P（Plan）包括方針和目標的確定，以及活動(dòng)計劃的確定；D（Do）根據計劃，進(jìn)行具體運作，實(shí)現計劃中的內容；C（Check），總結執行計劃的結果，找出偏差，分析原因，找出問(wèn)題；A（Action），對檢查的結果進(jìn)行處理，對經(jīng)驗教訓進(jìn)行總結，對于沒(méi)有解決的問(wèn)題，應提交給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。以上四個(gè)階段不是運行一次就結束了，而是周而復始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問(wèn)題，未解決的問(wèn)題繼續進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，形成階梯式上升。
2安置房項目進(jìn)度管理
2.1安置房項目概述
安置房屬于我國保障性住房中的`一類(lèi)，是指政府因城市規劃、土地開(kāi)發(fā)等原因進(jìn)行拆遷，為被拆遷戶(hù)安置而建設的房屋。安置房項目有以下幾個(gè)主要特征：一是開(kāi)發(fā)建設周期有明確限制，通常短于商品房周期；二是戶(hù)型配比有嚴格的規定；三是品質(zhì)及配套要求更高；四是安置入住時(shí)間集中。
2.2進(jìn)度管理理論
項目進(jìn)度管理是項目管理中的一個(gè)關(guān)鍵職能，對于項目進(jìn)展控制至關(guān)重要，它是建立在項目范圍確定的基礎上，通過(guò)確定合理的工作順序，采用一定的方法對項目范圍所包含的工作及其之間的相互關(guān)系進(jìn)行分析，在滿(mǎn)足項目時(shí)間要求和資源約束的情況下，對各項工作所需要的時(shí)間進(jìn)行估計，并在項目的時(shí)間期限內合理地安排和控制所有工作的開(kāi)始和結束時(shí)間，使資源配置和成本消耗達到均衡狀態(tài)的一系列管理活動(dòng)和過(guò)程[1]。
2.3安置房項目進(jìn)度管理中的問(wèn)題
筆者在實(shí)踐中常常面臨進(jìn)度管理四大問(wèn)題:（1）申報工作中的問(wèn)題：建設手續不齊全，行政干預較多；外協(xié)單位辦事流程復雜，工作效率較低、申報工作計劃缺失、部門(mén)之間溝通不暢。（2）設計工作中的問(wèn)題：拆遷部門(mén)數據更新不及時(shí)，戶(hù)型設計常返工，施工圖成果質(zhì)量不高。（3）招標工作中的問(wèn)題：招標計劃與施工計劃不吻合，導致中標單位進(jìn)場(chǎng)時(shí)間滯后；招標代理工作效率不高，工程量清單和招標文件質(zhì)量不高。（4）施工管理中的問(wèn)題：中標單位施工組織設計不合理，進(jìn)度計劃執行不到位，人員、機械、資金等投入不足；總承包商與分包商的溝通不到位，互相指責、推諉，工期延誤。
3基于PDCA循環(huán)安置房項目進(jìn)度管理
3.1計劃階段
首先對安置房工程項目進(jìn)行工作結構分解，在此基礎上分配責任至甲方各職能部門(mén)，再根據經(jīng)驗、定額等方法估計工作時(shí)間，明確項目活動(dòng)的開(kāi)始和結束時(shí)間，分為四級進(jìn)度計劃進(jìn)行控制與管理：（1）一級進(jìn)度計劃，主要指里程碑進(jìn)度計劃；（2）二級進(jìn)度計劃，主要指甲方制定的項目總進(jìn)度計劃，是對一級進(jìn)度計劃的細化和分解；（3）三級進(jìn)度計劃，是二級進(jìn)度計劃的擴展，是甲方各職能部門(mén)根據項目總進(jìn)度計劃編制的各階段、各部門(mén)工作的進(jìn)度計劃；（4）四級進(jìn)度計劃，是由承包商編制的詳細工作進(jìn)度計劃。
3.2執行階段
按照已制定的實(shí)施方案和進(jìn)度計劃，具體落實(shí)到各職能部門(mén)和人員，并按照各種資源的配置要求，采用各種控制手段保證項目及各個(gè)工程活動(dòng)按進(jìn)度計劃完成。甲方項目管理者的關(guān)鍵工作是溝通協(xié)調，做好沖突管理。安置房項目建設會(huì )受到各類(lèi)干擾因素的影響，會(huì )涉及到成百上千個(gè)單位、企業(yè)及個(gè)人，依據具體情況、沖突的種類(lèi)及與誰(shuí)沖突，這些方法被證明是有效的[2]：正視（或協(xié)作）、妥協(xié)、緩和（或和解）、強制（或對抗）、退出（或規避）。安置房項目甲方進(jìn)度管理中，較為常用的方法是正視（或協(xié)作），在實(shí)踐中更多地體現在協(xié)調上，針對矛盾各方，消除它們之間的不一致和沖突，使系統結構均衡，使項目實(shí)施過(guò)程順利。
3.3檢查階段
甲方項目管理人員需要對進(jìn)度計劃執行情況進(jìn)行跟蹤檢查，著(zhù)重收集以下進(jìn)度數據：實(shí)際完成時(shí)間、持續時(shí)間、實(shí)物工程量、已完工程價(jià)值量、工程形象進(jìn)度等。在此基礎上進(jìn)行實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較，利用簡(jiǎn)單項目管理軟件即可進(jìn)行橫道圖比較法、前鋒線(xiàn)比較法。以此為依據進(jìn)行偏差分析，常見(jiàn)的進(jìn)度拖延原因有：工期及相關(guān)計劃的失誤；環(huán)境條件的變化；實(shí)施管理過(guò)程中的失誤等。當出現進(jìn)度偏差的工作為關(guān)鍵工作時(shí)，必須采取相應的調整措施；如果出現進(jìn)度偏差的工作是非關(guān)鍵工作，則需要根據進(jìn)度偏差值與該工作總時(shí)差和自由時(shí)差的關(guān)系進(jìn)一步分析。
3.4處置階段
處置階段的主要工作包括：針對進(jìn)度偏差的原因，采取糾偏措施，進(jìn)行階段性或者項目的后評價(jià)，總結經(jīng)驗教訓，推動(dòng)下一個(gè)PDCA循環(huán)。當項目出現偏差時(shí)，我們有四種處置方法可供選擇[3]：忽略偏差；采取糾正措施使項目回到原目標上來(lái)；修改計劃；完全取消項目。筆者在實(shí)踐中常采用以下糾偏措施：（1）申報階段：高位協(xié)調，積極堅持“早謀劃、早明確、早啟動(dòng)”機制，建立聯(lián)席會(huì )議制，遵循“特事特辦、急事急辦、手續照辦”的原則。（2）設計階段：扎口管理，建立點(diǎn)對點(diǎn)的信息傳導機制，設置信息關(guān)門(mén)制度，后續工作以截止時(shí)間前提供的書(shū)面資料為準，杜絕無(wú)休止的返工。（3）招標階段：針對招標文件質(zhì)量不高導致延誤，按照合同進(jìn)行處罰并約談法人，對于服務(wù)質(zhì)量高的招標代理機構給予經(jīng)濟獎勵。（4）施工階段：確保進(jìn)度計劃具有合理性和可操作性，對各級計劃的責任人進(jìn)行交底，設立問(wèn)責制和獎懲制度；建立樣板引路制度，規范施工工藝和流程；做好溝通協(xié)調工作，落實(shí)項目例會(huì )制度。定期進(jìn)行總結，改進(jìn)項目的工作狀況及管理狀況，團隊間互相借鑒學(xué)習。
4結束語(yǔ)
甲方項目管理者通過(guò)運用PDCA循環(huán)的管理方法，在安置房項目生命周期各個(gè)階段內進(jìn)行有效的進(jìn)度管理，確保項目能按照計劃竣工交付。
參考文獻：
[1]褚春超.工程項目進(jìn)度管理方法與應用研究[D].[碩士學(xué)位論文].天津:天津大學(xué)管理學(xué)院,2006
[2]哈羅德科茲納.項目管理計劃、進(jìn)度和控制的系統方法[M].第11版.楊?lèi)?ài)華等譯.北京:電子工業(yè)出版社,2014.313-315.
[3]詹姆斯劉易斯（JamesP.Lewis）.項目計劃、進(jìn)度與控制[M].第5版
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