關(guān)于戰略計劃的論文綜述論文
摘要：隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)和社會(huì )經(jīng)濟的不斷發(fā)展，客觀(guān)環(huán)境的急劇變化，以及市場(chǎng)競爭的日趨激烈，人們逐漸認識到要干一件大事，就必須要使主觀(guān)認識去適應客觀(guān)環(huán)境的變化，特別要掌握未來(lái)的發(fā)展趨勢。從而把“戰略”一詞引入到了政治、經(jīng)濟、科學(xué)技術(shù)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理等多學(xué)科領(lǐng)域�！皯鹇浴币话闶侵刚w和全局的謀劃與決策，并且戰略發(fā)展與戰略管理成為了當今企業(yè)炙手可熱的話(huà)。戰略計劃在戰略管理中占有重要地位, 因為戰略計劃是一套把組織戰略目標管理和分析方法三者相結合, 運用于公司戰略形成和貫徹之中的先進(jìn)管理方法。
關(guān)鍵詞：戰略計劃
一、前言
1.戰略計劃的相關(guān)概念：戰略計劃思想源于20 世紀60 年代的美國哈佛大學(xué), 這種思想把戰略的形成視為理性的、自上而下的、程序化的計劃過(guò)程, 包括確定企業(yè)的使命與目標, 開(kāi)展企業(yè)內外環(huán)境的分析, 選擇企業(yè)、經(jīng)營(yíng)單位和職能層面的戰略, 通過(guò)組織結構的變革與控制體系實(shí)施戰略。
2.戰略計劃思想是基于假設: 未來(lái)是能夠被合理預期的, 至少, 企業(yè)以固定的方法制定的計劃與資源配置方案不會(huì )因環(huán)境的變化而改變。戰略的制定也是為了企業(yè)能夠取得盈利。戰略計劃管理的著(zhù)重點(diǎn)開(kāi)始從外部環(huán)境轉向內在環(huán)境,通過(guò)外部環(huán)境的適應以及加以借鑒,而后對自身獨特資源、知識和技術(shù)水平的應用能力的提高,以形成特有的競爭力。
二、正文
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有了戰略和結構, 還得有一套程序或規則, 才能讓公司的戰略計劃有序地運轉起來(lái)戰略計劃程序主要包括以下幾方面
1. 確定組織當前的宗旨，目標和戰略
這是戰略計劃的起點(diǎn)。決策層決定或更新公司的長(cháng)遠戰略目標，選定及更新優(yōu)先商業(yè)活動(dòng)計劃，仔細確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。每個(gè)單位都要確定一個(gè)特定的任務(wù)書(shū), 界定作用和任務(wù), 決定要完成的工作性質(zhì)和范圍。例如松下的照明公司定義的任務(wù)書(shū)是公司目標定位
于中高價(jià)格領(lǐng)域的照明市場(chǎng), 成為穩定、先進(jìn)燈光技術(shù)的賣(mài)主。
2. 外部環(huán)境分析
組織的環(huán)境因素對組織戰略計劃的制定起著(zhù)關(guān)鍵性的影響作用。形勢分析分為對內部形勢分析和外部形勢分析。內部形勢分析既包含對優(yōu)勢環(huán)境的分析也包含對劣勢環(huán)境的分 析。具體包括由內部討論與問(wèn)題形勢分析后產(chǎn)生的相關(guān)的組織政策、程序、行動(dòng), 表現為組織文件、組織年鑒、小冊子等形式。在了解內部形勢后, 對形勢分析則聚焦在外部因素, 包括積極因素和消極因素, 進(jìn)行外部環(huán)境分析時(shí)既要對機會(huì )分析也要對威脅分析。目前許多公司比較愿意應用市場(chǎng)機會(huì )分析MOA 來(lái)辨別機會(huì )的吸引力和成功性。內外分析結果要形成報告書(shū), 再進(jìn)行總結, 這就是我們常說(shuō)的SWOT 或TOWS 分析。
它產(chǎn)生以下幾種戰略:
�。�1）SO 戰略:建立在組織力量基礎上來(lái)利用外部環(huán)境機遇。
�。�2）ST 戰略:以組織力量為基礎迎接外部環(huán)境威脅。
�。�3）WO 戰略:試圖盡可能縮小組織缺點(diǎn)來(lái)利用外部機遇。
�。�4）WT 戰略:試圖盡可能縮小組織缺點(diǎn)和環(huán)境威脅。
3. 發(fā)現機會(huì )威脅
環(huán)境分析可以使管理層對環(huán)境信息進(jìn)行分析和鑒別。在SWOT 分析后, 可以在計劃時(shí)間內制定特定目標, 進(jìn)行MBO, 使目標管理正常進(jìn)行。其中企業(yè)目標要滿(mǎn)足以下四個(gè)條件:
(1) 目標按輕重緩急有層次安排, 如在追求利潤率和市場(chǎng)占有份額上可根據不同時(shí)期單位要求來(lái)進(jìn)行。
(2)可能條件下目標應用明確的數量表示, 如降低單位產(chǎn)品能耗, 不如寫(xiě)明單位產(chǎn)品能耗降低消耗20%。
(3) 目標水平應現實(shí), 它建立在分析的基礎上, 不是主觀(guān)愿望的產(chǎn)物。
(4) 各目標之間要協(xié)調一致, 因為銷(xiāo)售最大化和利潤最大化同時(shí)達到不太可能。
4. 分析組織資源
這一步的分析使管理層認識到本組織在資源方面的限制條件，需要管理層設定或更新團隊并分配資源。計劃部門(mén)組織、匯總和推行公司長(cháng)期計劃并監測計劃進(jìn)展協(xié)助人力資源部組織編制長(cháng)遠人員發(fā)展計劃; 準備戰略計劃實(shí)施狀況季報; 進(jìn)行商業(yè)機會(huì )評價(jià)和排序等經(jīng)濟分析; 編制公司長(cháng)期商業(yè)計劃報告。
5. 重新評價(jià)組織的宗旨和目標
戰略計劃周期最好為一年，對組織的機會(huì )進(jìn)行再評價(jià)。每年定期更新主計劃, 獲得管理
層批準后在全公司各層面溝通, 作為周期的開(kāi)始。然后每季團隊和部門(mén)反饋其計劃的進(jìn)展和問(wèn)題, 計劃部每季準備一個(gè)報告給高層管理以監控主計劃。計劃委員會(huì )每季一會(huì ), 討論、交流和決策戰略計劃管理中的大問(wèn)題戰略計劃是不斷滾動(dòng)的, 動(dòng)態(tài)的, 循環(huán)的。
6. 選擇和制定計劃
目標說(shuō)明企業(yè)向何處發(fā)展, 戰略則說(shuō)明如何達到目標,為完成目標每個(gè)企業(yè)需制定戰略, 包括技術(shù)戰略和資源戰略。組織單位一旦形成主要戰略思想, 就必須制定執行這些戰略的支持計劃。例如企業(yè)取得技術(shù)優(yōu)勢, 就必須通過(guò)相應計劃支持開(kāi)發(fā)部門(mén), 以搜集可能影響企業(yè)的有關(guān)最新技術(shù)信息、開(kāi)發(fā)尖端產(chǎn)品、訓練銷(xiāo)售人員, 使他們了解技術(shù)、制定計劃、宣傳本企業(yè)先進(jìn)技術(shù)地位。如果實(shí)施不善, 好的營(yíng)銷(xiāo)戰略也會(huì )受到破壞。但良好的戰略思想, 并不是取得成功目標的唯一要素, 根據麥肯錫公司觀(guān)點(diǎn), 戰略?xún)H是管理公司所具備的七個(gè)要素之一, 這就是所說(shuō)的麥肯錫7- S 構架: 戰略、結構、系統被認為是成功硬件; 作用、人員、技能、共同價(jià)值觀(guān)被認為是成功軟件。
7. 戰略實(shí)施
以工具箱作為戰略計劃分析、決策報告和溝通實(shí)施的工具的集合, 如大腦風(fēng)暴法流程圖、甘特圖sW O T 分析、項目排序法、決策樹(shù)、價(jià)值鏈分析, 以及形成的表格軟件和方法論等等。在整合戰略計劃程序中可以總結和設計出上百種備用工具。
8. 戰略的調整與變革
貫徹戰略時(shí), 要追蹤結果和組織內外環(huán)境變化, 其中公司只能做好一件事, 即做好環(huán)境變化的準備, 維護動(dòng)態(tài)平衡, 修訂計劃戰略目標。如康柏公司的經(jīng)驗, 1999 年戴爾公司運用直銷(xiāo)方法取代康柏計算機公司生產(chǎn)銷(xiāo)售計算機世界第一排名時(shí), 康柏作出調整進(jìn)入直銷(xiāo)領(lǐng)域, 并推廣全球戰略, 這一決策使康柏公司在2000 年重獲世界第一排名。經(jīng)驗證明, 一個(gè)組織由于不能對重大環(huán)境做出反應, 它就可能失去它的位置。組織生存的關(guān)鍵在于能隨環(huán)境變化而變化, 以適應新的目標行為。高效的組織通過(guò)不斷監視環(huán)境的變化, 努力改善戰略管理工作, 便能與發(fā)展中的環(huán)境相適應。
�。ǘ⿷鹇杂媱潓ζ髽I(yè)責任的驅動(dòng)
早期有學(xué)者認為戰略計劃是一個(gè)非正式的過(guò)程，“依靠經(jīng)驗和直覺(jué)使其先行”。不需要進(jìn)行深思熟慮的系統性的“計劃”，依靠經(jīng)驗和實(shí)踐，通過(guò)應急和適應性的機制對面臨的戰略決策做出反應。大部分學(xué)者認為戰略計劃是一個(gè)正式的過(guò)程，一個(gè)運用反復、綜合性的、系統的方法來(lái)尋找公司的總體方向，運用管理分析工具并具有一套清晰的流程，以確定一個(gè)適合組織的戰略路徑。許多研究文獻都把正式的戰略計劃作為必不可少的先決條件，大部分
企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中也不得不考慮正式的戰略計劃與管理要素的關(guān)聯(lián)性，本文的探討也基于這個(gè)假設，即企業(yè)是具有正式戰略計劃的。企業(yè)在實(shí)施經(jīng)濟戰略的同時(shí)整合社會(huì )和環(huán)境責任，可以通過(guò)資源的成本節約和效率的提升，創(chuàng )造收入并改善利益相關(guān)者的關(guān)系和品牌形象[12]。同時(shí)，公司戰略也是一個(gè)連續統一體，從最初的抵抗、防御，到尋求價(jià)值和競爭優(yōu)勢，企業(yè)將采用更積極的社會(huì )和環(huán)境戰略以實(shí)現潛在收益�？梢�(jiàn)企業(yè)責任在很大程度上代表著(zhù)公司的戰略選擇，戰略計劃成為企業(yè)責任的驅動(dòng)力量，如圖1 所示。
圖1 戰略計劃對企業(yè)責任的驅動(dòng)
�。ㄈ⿷鹇杂媱澫碌腃R機制
戰略計劃是關(guān)于公司未來(lái)目標的一系列行動(dòng)安排，CR 機制作為戰略計劃的一部分用以轉化企業(yè)責任意圖為具體的承諾。企業(yè)決定如何實(shí)施企業(yè)責任是CR 機制的基礎，企業(yè)可能通過(guò)內部政策、與其他有共識的組織合作等方式來(lái)構建自身的CR 機制，可以把它分為單邊機制和合作機制兩種。
1.單邊機制
這種機制下公司會(huì )有意識地分配企業(yè)的稀缺資源（如現金、財務(wù)、專(zhuān)業(yè)人員）到一些超常規的'活動(dòng)中。這些活動(dòng)間隔一段時(shí)間就會(huì )舉行，如定期贊助社區活動(dòng)、員工志愿者服務(wù)等�；顒�(dòng)的焦點(diǎn)也可能集中在提高產(chǎn)品質(zhì)量、流程改進(jìn)（如低碳化、節約水資源）、發(fā)布CR 報告等。同時(shí)企業(yè)可以尋求創(chuàng )建一個(gè)長(cháng)期的固定機構如基金會(huì )，使公司責任的承諾制度化。單
邊機制強調企業(yè)個(gè)體的重要性，在咨詢(xún)利益相關(guān)者的意見(jiàn)后，高層管理者考慮并決定企業(yè)責任的大小和方向。
2.合作機制
這種機制下企業(yè)和政府、非政府組織（NGOs），或其他企業(yè)簽訂雙邊（或多邊）的協(xié)議，來(lái)合作完成特定的社會(huì )責任目標。參與者履行自身承諾的行為，貢獻專(zhuān)有技能和內部資源，實(shí)行特定領(lǐng)域問(wèn)責制。目標范圍通常是有助于加強東道國社會(huì )和經(jīng)濟建設的合作項目，如企業(yè)與當地的農業(yè)合作社及地方政府一起為農民提供肥料和低于市場(chǎng)價(jià)格的品種，傳播種植技能，扶持推動(dòng)農業(yè)發(fā)展。合作機制還包括企業(yè)的一些自愿計劃，如幾家企業(yè)共同建立并參與自治的集體協(xié)會(huì )組織，本著(zhù)責任關(guān)懷、公平貿易、道德管理、環(huán)境保護等理念，鼓勵企業(yè)采用超越法律合規性的責任行為經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)生管理的正外部效應。像國外的采掘業(yè)透明度行動(dòng)計劃（Extractive IndustryTransparency Initiative ，EITI）、森林管理委員會(huì )、“能源之星”志愿項目等都屬于這類(lèi)情形下的合作機制。
三、總結
市場(chǎng)中的戰略管理是一個(gè)復雜的系統工程。計劃、分析、組織、領(lǐng)導、控制、反饋都發(fā)揮著(zhù)重要的作用。而這些都需要組織不斷積累經(jīng)驗, 制定好市場(chǎng)中的戰略計劃,從而在戰略執行過(guò)程中取得事半功倍的效果。要在短時(shí)間內形成一個(gè)完善的戰略計劃體系幾乎是不可能的。所以，公司戰略整合要隨著(zhù)對組織的認識和市場(chǎng)的變化不斷趨于合理,計劃程序要在實(shí)踐中檢驗實(shí)施效果并不斷完善；把戰略計劃與組織文化融合為一體是實(shí)施戰略計劃的最大難題。
參考文獻
[1]《戰略計劃和公司文化對企業(yè)責任的驅動(dòng)與影響》陳靜
[2]《公司戰略計劃及其成功要素》張光輝
[3]《小議市場(chǎng)戰略計劃的制定》苗 露
[4]《戰略計劃與戰略思維簡(jiǎn)析》熊勝緒
[5]《企業(yè)財務(wù)管理戰略計劃制定探討》姚鵬舉
[5]《公司戰略計劃及其成功要素》張光輝
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