建班子的三大難題
這是大家都會(huì )遇到的3個(gè)難題.第一個(gè)是進(jìn)了班子后不稱(chēng)職怎么把他請出去.解決這個(gè)難題要注意兩點(diǎn)，一是班子里進(jìn)來(lái)的所有人要德才兼備，以德為主.這個(gè)極其重要，否則你就很難理直氣壯地把不稱(chēng)職的人請出去.高層領(lǐng)導的德，就是要以企業(yè)利益為最高愧意兩點(diǎn)，一是班子里進(jìn)來(lái)的所有人要德才兼備，以德為主.這個(gè)極其重要，否則你就很難理直氣壯地把不稱(chēng)職的人請出去.高層領(lǐng)導的德，就是要以企業(yè)利益為最高利益.第二是話(huà)要放在桌面上講.第一次他有事情做得不合適，就要對他提出批評.關(guān)著(zhù)門(mén)兩個(gè)人說(shuō)也是放在桌面上講，不能心里明白不跟他說(shuō).科學(xué)院撤換某一個(gè)公司的領(lǐng)導，他把公司辦得一塌糊涂.撤換的時(shí)候，是用一種哄的方式把他給哄了下來(lái)的，他不愿意，晚上喝酒多了就大罵.其實(shí)把公司做成這個(gè)樣子，為什么不早點(diǎn)當面跟他說(shuō)清?一次說(shuō)清怕他受不了，為什么不早點(diǎn)一次一次地把話(huà)跟他說(shuō)清?說(shuō)一次就改最好.第二次說(shuō)了還不能改就要公開(kāi)批評.第三次再犯就撤換他.這樣他還能有什么意見(jiàn)?話(huà)能不能放在桌面上講，是一個(gè)班子團結和保持正氣的關(guān)鍵.第一把手若真的把企業(yè)利益放在第一位了，就沒(méi)有什么話(huà)不能公開(kāi)說(shuō)的.
第二個(gè)難題是重大問(wèn)題有不同意見(jiàn)，兩邊的比例還差不多，怎么辦?方法是先談原則，第一把手先底下一個(gè)一個(gè)地談話(huà)，不要談具體的事，談?dòng)嘘P(guān)此事的最高原則.比如制定工資問(wèn)題，要先談定工資是為了什么，是為了某些人之間的公平，還是為了讓企業(yè)更好地發(fā)展?到底哪個(gè)先哪個(gè)后?把大原則定下來(lái)以后，再一步步定小原則，再談到具體問(wèn)題，就好解決了.一把手用權要謹慎，當和下屬意見(jiàn)不一致時(shí)，如果我對這個(gè)事也沒(méi)把握，他很振振有辭，那就照他的辦，但事情辦完后要進(jìn)行總結.做好了我要找一下當時(shí)我是怎么想的，他應該受到表?yè)P.做不好他也要說(shuō)個(gè)道理.如果把事想清楚了，認為真正對的事情，就下決心不必多做討論.如果幾次事都做得很正確，大家今后就容易同意你了.我們公司里也有投票表決的制度，但還沒(méi)用過(guò)，事情都是這么解決的，沒(méi)有什么過(guò)不去的.
第三個(gè)大問(wèn)題是如何提高班子成員的素質(zhì).企業(yè)剛辦，人員素質(zhì)不高怎么辦?這時(shí)第一把手注意要先集中后民主.就是我定規則大家做，取得別人的信任以后，逐漸提高素質(zhì)，替換班子成員，一步一步實(shí)現由班子指揮.一把手工作方式有3種：指令性方式，指導性方式，參與性方式.到了指導性的時(shí)候，下面就都是發(fā)動(dòng)機了.聯(lián)想現在是處于指導性和指令性之間，要一步步來(lái).如果你接手是一個(gè)大公司，文化背景，員工素質(zhì)都很好，就不是這樣了.
建班子的另一個(gè)重要點(diǎn)是：第一把手看重企業(yè)的長(cháng)遠利益，要長(cháng)期辦下去，所以要形成一種規則，形成一種議事的方法.美國花旗銀行的董事長(cháng)3年前跟我講：“對我的考核應該是看我退休以后花旗銀行的股票價(jià)值，如果我退休5年后還很好，才說(shuō)明我做得不錯.”這話(huà)對我有極大的啟發(fā)，我馬上要退休了，也應接受這個(gè)考核標準.
二、定戰略
制定戰略的實(shí)質(zhì)是確定目標，然后是怎么達到這個(gè)目標，怎么分解它.中遠期目標大遠，我們要分階段做.
聯(lián)想有個(gè)五步法
第一步是確定公司遠景.我們自己提出的口號是：聯(lián)想要成為長(cháng)期的，有規模的高科技企業(yè).短期行為的事我們不做，非高科技企業(yè)里的事我們不做——我是指現在聯(lián)想的上市公司，而不是控股公司.; 第二步是確定立中遠期發(fā)展戰略目標.公司目標的長(cháng)短各有不同，我們認為現在的聯(lián)想充其量只能制定5年的遠景規劃.因為計算機領(lǐng)域的一些核心技術(shù)還掌握在別人手里，我們只是跟風(fēng)，制定不了更長(cháng)的計劃.
第三步是制定發(fā)展戰略的總體路線(xiàn).這是制定戰略比較重要的部分，有很多具體步驟：1.制定前的調查和分析.首先是外部的調查分析——世界和地區的政治，經(jīng)濟方面的調查分析，本行業(yè)的狀況和前景的分析.2.內部資源能力的審視，包括形成價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節的分析;核心業(yè)務(wù)流程的分析;核心競爭力的分析等
.三是競爭對手的分析和比較.分析競爭對手的戰略，實(shí)際情況等等.調查分析之后就是制定路線(xiàn).
第四步是確定當年的戰略目標(總部和各子公司的)，并分解成具體戰略步驟操作實(shí)施.
第五步是檢查調整，達到目標.
聯(lián)想定戰略案例分析
以聯(lián)想制定并實(shí)現的1996年到2000年的5條路線(xiàn)為例，第一條是堅持信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內要多元化發(fā)展.我們定了一個(gè)長(cháng)期發(fā)展的遠景以后，首先要做的事情都是能使我們長(cháng)本事的事情.1993-1995年，中國掀起來(lái)房地產(chǎn)的風(fēng)潮，當時(shí)幾乎所有的公司都往里鉆.我們幾次開(kāi)會(huì )，分析以后認為堅決不能做這個(gè)事情.一次有可能做好，兩次以后很可能栽下去了，除非對它進(jìn)行了專(zhuān)門(mén)的研究，而我們主要研究的是高科技方面的事情.即使做一次掙了錢(qián)，但不長(cháng)本事，干脆就不做這件事情.后來(lái)有幾家中關(guān)村著(zhù)名的大公司在房地產(chǎn)上栽了大跟頭，引起了很多的矛盾，聯(lián)想則避開(kāi)了災難.
第二條是國際國內同時(shí)發(fā)展，以國內市場(chǎng)為主.計算機領(lǐng)域在1992年以前是一個(gè)相當封閉的領(lǐng)域，關(guān)稅極高，要有批文，外國企業(yè)的機器進(jìn)不到中國來(lái).1992年把批文去掉了，大大減低了關(guān)稅，實(shí)際上那個(gè)時(shí)候中國在PC領(lǐng)域就相當于加入了WTO.1993年打開(kāi)這個(gè)門(mén)以后，中國的計算機行業(yè)受到了極大的沖擊，幾家老的計算機企業(yè)長(cháng)城、浪潮、東海、聯(lián)想被打的潰不成軍，一塌糊涂.聯(lián)想成立十幾年來(lái)沒(méi)有完不成任務(wù)的，那一年就沒(méi)完成，我也急得大病一場(chǎng)，在醫院住了3個(gè)月.這時(shí)候我們進(jìn)行了認真的分析，到底中國的計算機能不能跟外國打這一仗，打不了干脆做代理.資金優(yōu)勢.管理優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢全是人家的，我們的優(yōu)勢就是本土優(yōu)勢.于是我們重新整合了隊伍把以前整個(gè)的架構打亂，研究怎么去體現這個(gè)優(yōu)勢，并選擇了一個(gè)最有能力的年輕人楊元慶來(lái)?yè)芜@個(gè)部門(mén)的負責人.1994年以后，聯(lián)想在計算機方面的營(yíng)業(yè)額和產(chǎn)量基本上每年以100%的速度增長(cháng);到1996年開(kāi)始占據中國第一位，臺灣在研發(fā)以及生產(chǎn)制造方面的整個(gè)水平很高，康柏、IBM的機器全是臺灣人做的，設計都是臺灣人設計的，但臺灣人為什么不打自己的牌子呢?原因是臺灣本土市場(chǎng)太小，出去打品牌戰非常艱苦.中國大陸有這么大的保底市場(chǎng)，為什么不在中國打好這場(chǎng)國際戰爭呢?以國內市場(chǎng)為主的問(wèn)題是2000年聯(lián)想做到30億美元，2005年的目標是100億美元，中間這70億美元用什么東西來(lái)填補呢?一是把某一個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)品做到精專(zhuān)，縱深，向世界性發(fā)展.二是拓寬本土市場(chǎng).產(chǎn)品不僅是PC，還有接入端的其他設備，網(wǎng)絡(luò )設備，然后從產(chǎn)品品牌發(fā)展到信息服務(wù)領(lǐng)域.