聯(lián)想的管理法則聽(tīng)上去非常簡(jiǎn)單，但實(shí)際貫徹起來(lái)卻對管理者有著(zhù)相當高的要求.

　　總裁在企業(yè)里一般都要做兩件事，第一個(gè)是制定戰略，并設計實(shí)行戰略的戰術(shù)步驟.第二是帶好員工隊伍，讓你的隊伍有能力按照這個(gè)戰略目標去實(shí)施.這兩件事做好了，企業(yè)就能向好處發(fā)展.但在做這兩件事情之前，還有一件更重要的事要辦，就是建班子.企業(yè)必須要有一個(gè)好的領(lǐng)導班子，否則你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做.有了好的班子才能群策群力，同時(shí)對第一把手也就有了制約.沒(méi)有一個(gè)好的班子就制定不了好的戰略，就帶不好隊伍，所以領(lǐng)導班子實(shí)際上是第一位的.聯(lián)想把以上這些總結為管理的3個(gè)要素：建班子;定戰略;帶隊伍.

　　正視國情

　　在今天的中國當好總裁，還要有三要素以外的一個(gè)能力，就是對中國環(huán)境適應和改造的能力.社會(huì )主義初級階段這句話(huà)的含義太豐富了，什么事情都是初級階段，會(huì )有大量經(jīng)濟、企業(yè)之外的事情困擾著(zhù)我們.就此總裁還要考慮到可不可以為了企業(yè)改造大環(huán)境?一般都改不了，那能不能局部改造我們生存的小環(huán)境?

　　如果還不行，我們可不可以適應現在這個(gè)環(huán)境?將來(lái)條件容許了能不能馬上相應做大的動(dòng)作?這是在中國做一個(gè)好總裁必須要考慮的問(wèn)題.

　　機制問(wèn)題往往也不是由總裁決定的.機制問(wèn)題是搞好企業(yè)的一個(gè)必要條件，如果花了半生的精力把企業(yè)辦大了，辦好了，一退休就什么都沒(méi)有你的份了，這將是很難接受的.于是就有了褚時(shí)健的59歲現象.這件事我有同情的一面，他犯法絕對是錯誤的，但是他犯法以前，做了18年好總裁，創(chuàng )造了上千億的利稅，這是多大一筆錢(qián)啊!但18年中他個(gè)人的總回報只有80萬(wàn)元，這太不相稱(chēng)了，是不合理的.這件事是不合理在前，不合法在后;違法絕對是錯誤的，但是國家也應該反省，否則這種事情以后可能還會(huì )發(fā)生.

　　我們總結了國有經(jīng)濟的老板有4個(gè)方法跟國家斗：第一個(gè)就是褚時(shí)健這種做法，這是完全違法的，一旦被國家抓住，就徹底完了;第二就是把企業(yè)變成一個(gè)聯(lián)通管.好比說(shuō)我在這里辦國營(yíng)企業(yè)，再讓一個(gè)最得力的部下在別的地方辦一個(gè)公司，然后我把好的業(yè)務(wù)往他那邊介紹，利潤全都到他那邊去，那里有我的投資，或者不投資最后分紅.這樣做沒(méi)犯法，但是這個(gè)企業(yè)能辦好嗎?第三種方法更被動(dòng)一點(diǎn)，就是快退休的時(shí)候選擇我看得上的人破格提拔來(lái)接我的班，這樣可使我退休后的待遇能夠繼續保持下去.這種做法是最普遍，最經(jīng)常的.但是老總這么做，黨委書(shū)記也這么做，常務(wù)副總也這么做，企業(yè)里有兩個(gè)這么做就會(huì )形成宗派，就無(wú)藥可治了，最終是把企業(yè)弄得一塌胡涂;第四種狀況就是當一天和尚撞一天鐘，不給你好好干，明哲保身，這同樣搞不好企業(yè).所以機制的問(wèn)題不解決確實(shí)是一個(gè)大的問(wèn)題.

　　我們研究高科技企業(yè)要把好4個(gè)大關(guān)口：一是觀(guān)念;二是機制;三是環(huán)境;四是管理.管理固然重要，但在中國這種特殊環(huán)境中，老總不對前三個(gè)方面有研究，事情是做不好的.就此對老總有兩個(gè)要求：第一是目標要高，要把辦企業(yè)當成事業(yè)來(lái)干，這樣才能受得往委曲，才能充滿(mǎn)正氣.第二個(gè)是要有對環(huán)境一眼看到底的能力，要能審時(shí)度勢，要把事情看清楚，知道辦得辦不得，后果會(huì )是怎么樣.聯(lián)想認真地研究了這個(gè)問(wèn)題.我們專(zhuān)門(mén)有一個(gè)公關(guān)外聯(lián)部，就是專(zhuān)門(mén)研究跟國家各個(gè)部委打交道，看怎么才能夠保持我們企業(yè)正常運作，怎么能夠盡量得到國家的支持.這是門(mén)學(xué)問(wèn)，是中國的特殊情況，是哈佛課程里不會(huì )講的.

　　管理三要素

　　一、建班子

　　戰略要靠班子來(lái)制定，隊伍要靠班子來(lái)帶，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成.班子沒(méi)建好有兩種情況：一種是 “1+1<1”，就是一個(gè)班子做事還不如一把手一個(gè)人做好.主要原因是無(wú)原則糾紛和產(chǎn)生宗派.第二種是“1+1<2”，就是有了這個(gè)班子之后確實(shí)比你一個(gè)人強了，但是遠沒(méi)有達到它應該發(fā)揮的能力.這主要是班子成員的積極性沒(méi)有完全調動(dòng)起來(lái).怎么才能調動(dòng)起來(lái)?積極性太高了以后怎樣防止互相碰撞?

　　如何防止班子產(chǎn)生宗派和無(wú)原則糾紛?

　　這并不難，核心就是解決第一把手是不是把企業(yè)的利益放在第一位的問(wèn)題.如果你主動(dòng)自律，嚴格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切問(wèn)題放在桌面上來(lái)談，就可以對有可能產(chǎn)生宗派的苗頭，有可能產(chǎn)生無(wú)原則糾紛的苗頭大膽地批評.聯(lián)想為了防止這種事情，采取了一些聽(tīng)起來(lái)很土的措施.

　　例如我們不允許自己的子女進(jìn)公司，以免形成一種管不了的力量.這里還有更深刻的意義.比如我兒子是“北郵”學(xué)計算機的，后來(lái)的哥倫比亞大學(xué)讀了碩士，如果他到聯(lián)想來(lái)工作，就會(huì )大大影響別的年輕人積極性的發(fā)揮.如果有些領(lǐng)導部門(mén)和關(guān)系戶(hù)推薦一些人到公司來(lái)，必須進(jìn)行筆試，合格后要3個(gè)副總裁簽字才允許這個(gè)人進(jìn)來(lái)，絕不能形成哪個(gè)人同外邊單獨的關(guān)系.要表明這么一種正氣.有一年春節家里人聚會(huì )，我一個(gè)姑姑就揶揄我，說(shuō)她的孩子大學(xué)畢業(yè)之后想進(jìn)聯(lián)想還要考試，但是他們班的同學(xué)就是走后門(mén)進(jìn)去的.我回去一了解，不但是，還有好幾個(gè).我發(fā)了火，逢會(huì )就講，并進(jìn)行了處理.

　　為了抑制無(wú)原則的糾紛，我們有一個(gè)規定，第一把手和第二把手或第三把手之間發(fā)生此類(lèi)糾紛的時(shí)候，如果這個(gè)部門(mén)的工作業(yè)績(jì)還可以，就無(wú)條件地調走第二把手，但對第一把手給予警告——換了人再出現這種情況說(shuō)明你一定有問(wèn)題，要提出制裁.這樣一個(gè)大家就會(huì )非常小心.

　　如何實(shí)現“1+1>2”

　　首先必須讓班子成員明白他和整個(gè)戰局的關(guān)系，還要講清這件事情做好會(huì )怎么樣，做不好會(huì )有什么后果，這對他的積極性就有了初步的調動(dòng).第二是憑什么說(shuō)你做好了或做壞了，憑什么給你這種獎勵或懲罰.如果這是規定好的，不是人為臨時(shí)定的，積極性就會(huì )得到更大程度的調動(dòng).香港聯(lián)想曾經(jīng)有位總經(jīng)理，分紅權、認股證、期權都在他口袋里面，到時(shí)候再宣布他要給誰(shuí)多少.今天看來(lái)給人家的東西并不少，但是沒(méi)有人感謝，沒(méi)有人真心被這個(gè)調動(dòng)起積極性.第三是這個(gè)規則應是被承認的，是班子研究過(guò)的，這時(shí)積極性會(huì )得到更充分的調動(dòng).聯(lián)想高層的班子是主發(fā)動(dòng)機，下面各層的班子都是小發(fā)動(dòng)機，而不是一些沒(méi)有動(dòng)力的齒輪.上上下下都在動(dòng)，而且動(dòng)得非常的協(xié)調，感覺(jué)就非常好了.當然了，如果第一把手不把企業(yè)的利益放在第一位也不行.