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企業(yè)人力資源社會(huì )調查報告（精選14篇）
為了了解某一情況、某一事件，需要認真地調查研究清楚，并最終寫(xiě)出有價(jià)值的調查報告。但是調查報告有什么要求呢？下面是小編為大家收集的企業(yè)人力資源社會(huì )調查報告，歡迎大家分享。
企業(yè)人力資源社會(huì )調查報告 1
人力資源是企業(yè)的第一資源，擁有人才優(yōu)勢，才能擁有競爭優(yōu)勢。本次調查從公司人力資源管理入手，查找出了公司在人員管理（招聘、錄用、評價(jià)、選拔）、薪酬管理、績(jì)效管理等方面的現狀和特點(diǎn)，分析優(yōu)劣及原因，并針對存在問(wèn)題提出相應的改進(jìn)措施，以達到提高公司員工專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，促進(jìn)公司發(fā)展的目的地。
一、公司公司員工基本情況
現有職工共人，其中正式公司員工人，非正式公司員工人。
(一)年齡結構：35周歲以下的人，36-40周歲的人，41-45周歲的人，46-50周歲以上人，50周歲以上的人。
(二)學(xué)歷結構：碩士研究生人，占xx%；大學(xué)本科人，占xx%；大學(xué)專(zhuān)科人，占xx%；中專(zhuān)及以下人，占xx%。其中，第一學(xué)歷為碩士人，占xx%；大學(xué)本科人，占xx%；大學(xué)專(zhuān)科的人，占xx%；中專(zhuān)的人，占xx%。
隊伍中，按現工作崗位統計，崗位共人。其中崗位人，本科人，大專(zhuān)人，中專(zhuān)人；管理崗位人，碩士人，本科人，大專(zhuān)人，中專(zhuān)人，中專(zhuān)及以下人；崗位人，本科人，大專(zhuān)人，中專(zhuān)人。
(三)薪資水平方面：月薪5000元以上的人，占總人數的xx%；月薪3000-4000元的人，占總人數的xx%；月薪2000-3000元的人，占總人數的xx%；月薪2000元以下的人，占總人數的xx%。
二、公司人員管理中存在的問(wèn)題
結合我所學(xué)的專(zhuān)業(yè)，認為當前人力資源管理中還存著(zhù)一些問(wèn)題：
(一)缺少全面性，培訓機制存在誤區
人員的選取、配置和使用是否合理，這是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展成敗的大事，國內外諸多成功公司如海爾、寶潔、豐田等公司在人員的合理化配置上都下足了功夫。在全球化的經(jīng)濟浪潮環(huán)境下，企業(yè)要想在現有市場(chǎng)與規模的基礎上有更長(cháng)遠的發(fā)展，必須在適應環(huán)境的同時(shí)進(jìn)一步為企業(yè)注入新的力量。我覺(jué)得公司在培訓的問(wèn)題上存在錯誤認識：(1)認為培訓費時(shí)、無(wú)用，或認為培訓是下屬自己的事，于是敷衍了事，目標與結果差異很大；(2)培訓計劃制定不夠完善，出現培訓方法的選擇和培訓過(guò)程中的溝通不利、缺少關(guān)于培訓結果的考核機制等問(wèn)題；(3)培訓內容、時(shí)間、人員選擇不當，目標制訂不當，導致培訓工作無(wú)法健康運行。
(二)激勵機制存在不足，評估需完善
激勵作為人力資源管理的一個(gè)重要環(huán)節，其作用效果的好壞直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)率水平高低和發(fā)展程度。公司對激勵制度的設計與執行缺少相應的靈活性，結果導致公司員工的積極性得不到相應提高，企業(yè)缺乏競爭力�？�(jì)效評估是人力資源管理的重要組成部分和管理者的重要管理控制工具。公司在評估過(guò)程中由于系統不完善，運行方法不當而產(chǎn)生一些問(wèn)題：(1)缺少必要的溝通，導致上下級之間溝通不良，意見(jiàn)分歧，矛盾激化；(2)培訓力度不夠導致評估主體對待評估內容的判定不夠客觀(guān)；(3)缺少相應的信息反饋和投訴系統，導致評估結果失去預期作用；(4)評估標準和評估方法的選擇不夠全面、準確、適當，依照企業(yè)具體相關(guān)評估內容和相關(guān)需要而定，否則會(huì )導致評估結果不夠客觀(guān)公正，達不到滿(mǎn)意效果；(5)負責人對評估的作用、意義和評估成功的定義理解不足，導致評估過(guò)程表面化，未能發(fā)揮評估系統的重要作用。
(三)薪酬與福利管理的合法性有待提高
薪酬與福利是公司員工勞動(dòng)所得、生活費用的來(lái)和保障，是推動(dòng)企業(yè)戰略目標實(shí)現的重要工具，其設計與相關(guān)制度安排一直是人力資源管理中最受關(guān)注的問(wèn)題之一。然而，在具體運營(yíng)中暴露出來(lái)的一些問(wèn)題，卻嚴重侵害了個(gè)人利益和公司利益，使兩極分化程度進(jìn)一步加深。比如說(shuō)在工資上，現在普遍使用兩分或三分制，就是將工資部分打卡，作為基本保險憑證，部分以現金形式發(fā)放。這樣一來(lái)，減少企業(yè)保險費用支出和稅款費用支出，增加公司員工個(gè)人負擔量，從而使公司員工相應的福利保險數額減少。再有，公司員工的自我保護意識差，滿(mǎn)足于解決溫飽問(wèn)題，而忽視了法律規定范圍內的和企業(yè)依據環(huán)境應當相應提供的基本福利保障。
三、改進(jìn)措施
(一)正確認識管理意義，提升人才優(yōu)勢
要促進(jìn)公司的發(fā)展，我們的思想觀(guān)念必須與時(shí)俱進(jìn)，要引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，自覺(jué)改變不合時(shí)宜的思想觀(guān)念、思維方式，進(jìn)而改革不合時(shí)宜的工作方式方法。人力資源具有稀缺性和不可替代性，重視人的價(jià)值、尊重人、關(guān)心人、培養人，破除重物輕人消極等待意識。IBM的創(chuàng )建人湯姆斯丁沃特森說(shuō):“你可以接管我的工廠(chǎng)，燒掉我的`廠(chǎng)房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM�！笨梢�(jiàn)人力資源的開(kāi)發(fā)利用對經(jīng)濟發(fā)展起著(zhù)決定性的作用，人的素質(zhì)決定了效率，人不僅要管理還必須不斷開(kāi)發(fā)挖掘其潛力。目前，加緊研究公司人力資源發(fā)展戰略，應當著(zhù)眼于現有的人力資源整合、挖潛、提高，以適應新形勢下公司履行職能的需要。
同時(shí)，在管理過(guò)程中，必須把“以人為本”的思想切實(shí)運用于實(shí)際工作中，改變傳統的以事為中心的方法和觀(guān)念，注重公司員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務(wù)，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發(fā)展，以便充分調動(dòng)公司員工的積極性和創(chuàng )造性，使人才優(yōu)勢成為競爭優(yōu)勢。
(二)大力創(chuàng )新管理機制，提升公司員工發(fā)展機會(huì )
人力資源開(kāi)發(fā)是一項系統工作，既要橫向的人員規劃，招聘、培訓、薪資、生涯等整合，也要縱向的公司發(fā)展戰略與人力資源開(kāi)發(fā)戰略的整合。公司人力資源開(kāi)發(fā)與管理機制的創(chuàng )新主要應從以下方面著(zhù)手：
1.充分發(fā)揮人力資源管理職能，從加強人力資源調研、人力資源開(kāi)發(fā)、人力資源科學(xué)配置和人力資源長(cháng)遠規劃人手，轉變人事管理職能，真正體現“以人為本”的核心，實(shí)現人力資源的科學(xué)開(kāi)發(fā)和優(yōu)化配置，把人才用好、用活。
2.要進(jìn)一步建立和完善能上能下的競聘上崗制度、公平競爭的公司員工優(yōu)化組合制度、人盡其才的崗位交流制度，營(yíng)造一種有利于人才發(fā)展空間的良好環(huán)境。
3.建立雙重職業(yè)生涯路徑，向專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員提供與管理人員相等的職業(yè)發(fā)展機會(huì )。雙重職業(yè)生涯路徑模式提供兩條或多條平等的晉升階梯，一條是管理通道，另外的是技術(shù)通道，幾種階梯層級結構為平行關(guān)系(同目前的行政級別多層次一樣，技術(shù)崗位的階梯也可以是多層次的)。在雙重職業(yè)生涯路徑下，能夠晉升到中、高層職位的公司員工數量增加了，避免了擠“獨木橋”，讓各類(lèi)型崗位上的公司員工都有更多的發(fā)展機會(huì )。公司員工可選擇其職業(yè)發(fā)展方向，可以繼續沿著(zhù)技術(shù)生涯路徑向上攀升，或轉而進(jìn)人管理職業(yè)生涯。
4.搞好技術(shù)職務(wù)系列評審工作，真正建立起有公司特點(diǎn)的系統內專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)系列。具體來(lái)說(shuō)，技術(shù)職務(wù)級別可多層次。行政職務(wù)可優(yōu)先從取得相應技術(shù)級別或更高級別的人員中聘任；當技術(shù)人員擔任管理職務(wù)時(shí)，其待遇按級別與行政職務(wù)兩者之中較高的標準執行。各級技術(shù)人員的數量占公司員工總數比例由人力資源管理部門(mén)根據各單位每年有關(guān)職數的要求報上級單位核定。在技術(shù)職務(wù)的晉級上，應堅持“工作任務(wù)和研究成果相結合”原則；在技術(shù)職務(wù)的聘任和使用上，應堅持“級別能升能降、人員能進(jìn)能出”的原則；在技術(shù)成果的考核上，應堅持“既重視數量，更重視質(zhì)量”的原則。
(三)構建持續培訓機制，促進(jìn)公司員工素質(zhì)提高
培訓是人力資源開(kāi)發(fā)的重要環(huán)節和主要途徑，只有加強培訓，改進(jìn)培訓方法，積極探索并運用有利于培養人才實(shí)踐能力和創(chuàng )新能力的方法，才能培養出更多的具有整體素質(zhì)和創(chuàng )新能力的公司員工。
1.合理利用現有的培訓資源，統籌規劃培訓經(jīng)費，制定長(cháng)期、系統的培訓規劃，明確不同層次的公司員工培訓的要求，突出重點(diǎn)，提高培訓質(zhì)量，體現培訓價(jià)值。
2.合理選擇培訓項目，對癥下藥，改善人才層次與結構。培訓項目是人力資源開(kāi)發(fā)的直接落腳點(diǎn)，選擇培訓項目必須考慮人才培訓需求、培訓的價(jià)值取向、培訓的課程設置和培訓的實(shí)際效果。
3.建立“學(xué)習型單位”，使公司員工隊伍素質(zhì)與時(shí)俱進(jìn)。建立學(xué)習型單位必須有一套切實(shí)可行的學(xué)習培訓激勵制度，單位要求學(xué)，職工愿意學(xué)，才能達到目的。因此，我們可以考慮建立培訓“學(xué)分制”，以增強公司員工的學(xué)習動(dòng)力和積極性，形成良好的學(xué)習氛圍和激勵機制，保證培訓質(zhì)量和隊伍素質(zhì)的不斷提高。
(四)完善績(jì)效考核機制，加強績(jì)效管理
績(jì)效管理在人力資源管理系統中處于核心的位置，它把人力資源的各項功能整合為一個(gè)內在聯(lián)系的整體，并通過(guò)為公司員工設定個(gè)人目標從而與組織的整體目標和戰略相聯(lián)系。同時(shí)，績(jì)效管理為公司員工的薪酬制定、培訓、晉升、工作安排和來(lái)年的目標設定提供依據，為人員招聘和選拔提供參考。根據績(jì)效評估的結果進(jìn)行提升和工作調換的用人制度比傳統的用人制度更加合理和科學(xué)。
(五)建立激勵約束機制，調動(dòng)公司員工積極性
激勵過(guò)程是一個(gè)滿(mǎn)足需要的過(guò)程，有效的激勵機制不僅能調動(dòng)人的積極性，而且是提高效率和效益的關(guān)鍵。哈佛大學(xué)威廉詹姆士教授研究發(fā)現，在缺乏激勵的環(huán)境中，人員的潛力只發(fā)揮出20xx%一30xx%，僅能保住飯碗，但在良好的激勵機制下，同樣的人員可發(fā)揮80xx%一90xx%的潛力。激勵可分為獎勵激勵、危機激勵、文化激勵、考核激勵幾個(gè)方面。激勵是管理者需要掌握的非常重要，也是非常復雜和有挑戰性的技能。人力資源管理必須將組織目標與個(gè)人目標相結合，物質(zhì)激勵與精神激勵相結合，外在激勵與內在激勵相結合，充分激發(fā)公司員工的工作主動(dòng)性、積極性與創(chuàng )造性。
(六)努力改善工作環(huán)境，關(guān)愛(ài)公司員工生活
組織全行公司員工進(jìn)行體檢，在堅持自愿的前提下，聯(lián)系社區為公司員工注射甲流疫苗，為公司員工生日送上鮮花表示祝賀，開(kāi)展困難職工送溫暖活動(dòng)，送上組織的關(guān)懷。同時(shí)與工會(huì )、共青團一起開(kāi)展各類(lèi)活動(dòng)，豐富職工的業(yè)余文化生活，成立籃球隊、足球隊，定期訓練、比賽，組織開(kāi)展“讀書(shū)月”活動(dòng)、“我為發(fā)展作貢獻”演講比賽等活動(dòng)，促進(jìn)公司凝聚力。
人力資源管理在管理領(lǐng)域的擴大和在管理環(huán)節的提前等表現，使人力資源管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重要的作用。人力資源管理在實(shí)際運作中需要不斷創(chuàng )新，其核心是在企業(yè)管理中如何最大限度地調動(dòng)公司員工的積極性。根據企業(yè)自身情況，建立行之有效的鼓勵公司員工創(chuàng )新的競爭機制才是人力資源管理的根本所在。
企業(yè)人力資源社會(huì )調查報告 2
一、調查背景和樣本
隨著(zhù)我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟改革的深化和發(fā)展,我國民營(yíng)經(jīng)濟已成為社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟中最有活力的組成部分,成為推動(dòng)國民經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。浙江作為我國民營(yíng)經(jīng)濟最發(fā)達的區域之一，其民營(yíng)企業(yè)在區域經(jīng)濟發(fā)展中占有舉足輕重的地位。因靈活的企業(yè)制度和良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境而成就的“溫臺模式”，使民間企業(yè)家的才能和創(chuàng )業(yè)積極性迸發(fā)出來(lái)，彌補了浙江“七山二水一分田”的能源、資源劣勢，創(chuàng )造了溫、臺州地區民營(yíng)企業(yè)欣欣向榮的局面。在溫、臺州地區中小型民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng )業(yè)初期，其靈活的選人、用人制度以及凝聚力較強、監督成本較低的家族式管理，為企業(yè)的發(fā)展節約了成本、贏(yíng)得了時(shí)間，造就了企業(yè)的快速發(fā)展。21世紀是個(gè)充滿(mǎn)競爭的社會(huì )，尤其是人才的競爭。那么這些優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)的人力資源狀況又是如何呢？為此，本小組展開(kāi)對溫州、寧波、紹興、舟山等幾個(gè)民企發(fā)展比較典型地區的調研，以此輻射整個(gè)浙江地區，管中窺豹，來(lái)了解浙江地區民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理現狀。
本次調研涉及大中小各類(lèi)規模的企業(yè)。從生產(chǎn)領(lǐng)域看，所調研的企業(yè)涉及服裝、皮革、塑料化工、機械、輕工工藝、五金、印刷、房地產(chǎn)、餐飲等眾多產(chǎn)業(yè)。因此，此調研成果極具普遍性、代表性和全面性。
二、調查內容和現狀對比分析
浙江的民營(yíng)企業(yè)多為家族模式或集體合作形式，以鄉鎮個(gè)私股份集團為主要構成，一般下設多個(gè)子公司，充分吸收外資、政府扶助等各方資金，領(lǐng)導層以家族、親友為主，在人事運行上有較大的主觀(guān)性。在調查中發(fā)現，發(fā)展比較成熟的大企業(yè)與中小企業(yè)在人力資源管理方面存在著(zhù)較大的差異。在所調查的企業(yè)中90%的中小企業(yè)實(shí)行家族式管理，而80%的規模較大的企業(yè)建立了現代企業(yè)制度和比較正規的人力資源管理系統，實(shí)行科學(xué)管理。具體表現在以下幾個(gè)方面：
人力資源管理方面
調查發(fā)現，65%的中小企業(yè)沒(méi)有獨立的人力資源部。即使有人力資源部門(mén)的企業(yè)，也仍然沿襲過(guò)去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制。同時(shí)中小民企普遍缺乏挖掘和培養企業(yè)自己人才的中長(cháng)期計劃，沒(méi)有系統進(jìn)行培養開(kāi)發(fā)人才的工作，人才嚴重青黃不接，根本沒(méi)有將管理職能轉到開(kāi)發(fā)和培訓人力資源方面來(lái)。而在調查的企業(yè)中，90%以上的大中型企業(yè)有獨立的人力資源部，對員工的招聘、錄用、培訓、管理、晉升和辭退等方面有相對比較科學(xué)合理的制度規范和操作程序。
招聘用人方面
在招聘這一塊，70%以上的中小企業(yè)缺乏科學(xué)的崗位分析及能力素質(zhì)分析，企業(yè)常常根本不知自己需要什么樣的人。對一般的操作工往往是老板接到業(yè)務(wù)了發(fā)現人力不夠時(shí)才想到招聘錄用。而對于高素質(zhì)人才，企業(yè)常常感覺(jué)到自己是缺人，但是什么崗位缺人，崗位缺什么樣素質(zhì)的人，該如何與應聘者談什么樣的條件，都一概不知。沒(méi)有深入的人力資源需求分析，只能憑感覺(jué)尋找高學(xué)歷、高職稱(chēng)的人員，造成“唯學(xué)歷論”誤區。但往往又是高的不來(lái)，低的又不想要，或者高的來(lái)了卻留不住。大部分中小企業(yè)的領(lǐng)導層干部來(lái)源于親戚或值得信任的朋友，因人設崗的較多。其管理層崗位的招聘最看重的不是能力，而是可信任度。
相對于處于初創(chuàng )或發(fā)展中的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，大企業(yè)的招聘顯得比較成熟。調查結果得知，85%的大企業(yè)有人力資源規劃和崗位分析。區別于中小企業(yè)只用廣告招聘和員工推薦兩種比較單一的招聘方式，大企業(yè)實(shí)現了招聘途徑的多元化，如網(wǎng)上招聘、人才市場(chǎng)招聘、校園招聘等。而在關(guān)鍵人才招聘中，大企業(yè)比較注重技術(shù)能力等，而且但都會(huì )預留一部分管理崗位用于安排有裙帶關(guān)系的人。
培訓開(kāi)發(fā)方面
中小企業(yè)在培訓方面做得較差，有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現在人力資源開(kāi)發(fā)管理上，只想引進(jìn)熟練的操作工、成熟的技術(shù)人員和管理人員，希望能“召之即來(lái)，來(lái)之能戰，戰之能勝”。他們不愿意自己投資培養，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳。他們在人才培養方面表現出“等不起”現象，企業(yè)不愿自己培養人才。在所調查的中小企業(yè)中，有三家最基本的崗前培訓也沒(méi)有。即使有培訓的，也只是傳統的“師徒型”老員工帶新員工式。雖然此種方式受到業(yè)界眾多專(zhuān)家的批判，但其中也存在著(zhù)不得已的因素。調查中一位管理者說(shuō)：“我們也想像書(shū)上說(shuō)的搞培訓搞開(kāi)發(fā)，但對于正處于起步階段的小企業(yè)來(lái)說(shuō)，這根本不現實(shí)。我們首先得生存下去，這就需要不斷的縮小成本。為了減縮成本，我們就不得不取消人力資源部、培訓開(kāi)發(fā)這類(lèi)見(jiàn)效慢投入高的投資�！闭邕@位管理者所言，中小民營(yíng)企業(yè)由于資金短缺，取消培訓開(kāi)發(fā)等人力資源管理職能是不得以而為之，是生存之必需。
大企業(yè)在培訓上所做的相對較多。培訓方式多樣化，對關(guān)鍵人才的培訓把講座、授課、外派學(xué)習等方式相結合。但存在的不足在于很多企業(yè)高層缺乏科學(xué)的培訓理論知識。幾家大企業(yè)的培訓仍停留在缺啥補啥，而很少是為了以后更好的發(fā)展。附帶而出的是培訓內容也往往是領(lǐng)導說(shuō)了算，缺乏前瞻性和科學(xué)性。
績(jì)效考核方面
調查中發(fā)現，超過(guò)一半的中小企業(yè)近乎沒(méi)有績(jì)效考核。他們對操作工優(yōu)差的劃分只是根據生產(chǎn)產(chǎn)品的多少。而管理人員的績(jì)效完全憑老板或總經(jīng)理的印象主觀(guān)判斷。存在著(zhù)很大的主觀(guān)色彩。
大企業(yè)在績(jì)效考核方面基本有一定的標準、方法和流程，但仍存在許多缺陷。60%以上的企業(yè)只是為了考核而考核，考核結果只是用于工資獎金的發(fā)放或人員的晉升降職，而且基本只有上對下的考核，沒(méi)有平級或下對上的考核。在調查的企業(yè)中，只有兩家企業(yè)有為了提高員工未來(lái)績(jì)效而進(jìn)行了發(fā)展性考核，并有績(jì)效面談和反饋。
薪酬管理方面
調查的.幾家中小企業(yè)中，幾乎沒(méi)有一家有比較完善的薪酬管理系統。他們對一般操作工的工資發(fā)放完全按照計件或月工資計算，但很少有獎金。而管理人員只拿固定工資，他們的獎金取決于老板愿意拿出來(lái)分給大家的數額。獎金有無(wú)或給多給少老板說(shuō)了算。往往是平時(shí)跟老板關(guān)系熟的人工資獎金更高。隨機性和主觀(guān)性很大，嚴重缺乏公正性、公開(kāi)性、和公平性。但有兩家企業(yè)以員工持股方式作為薪酬支付方式之一，取得了很好的效果，極大激發(fā)了員工的積極性。
大企業(yè)在公平公開(kāi)公正方面比中小企業(yè)有所改善。但也存在某些方面的誤區與不足。如薪酬形式單一，多數只是傳統的工資加獎金形式。只有一家四星級酒店對關(guān)鍵性員工實(shí)施了帶薪休假等新薪酬形式。薪酬雖與績(jì)效掛鉤，但因為沒(méi)有科學(xué)合理的績(jì)效考評體系與之匹配使得薪酬分配也存在一定的不公平性。福利體系不完善。有一半以上的被調查企業(yè)沒(méi)有養老保險等法定福利。因此，很難建立起員工的安全感和歸屬感。
員工關(guān)系管理方面
調查顯示，中小企業(yè)的員工平均流動(dòng)率達到45%左右，嚴重者超過(guò)80%。特別是基層員工的變換，一家紡織企業(yè)每年過(guò)年后70%——80%的員工需要重新招聘。而大企業(yè)的員工流動(dòng)率一般在30%左右。這跟員工關(guān)系管理存在密切的聯(lián)系。人才在民營(yíng)企業(yè)看不到成長(cháng)的空間，沒(méi)有地位，沒(méi)有成就感，在掌握一定技能后往往就跳槽，使企業(yè)面臨人才競爭的劣勢，削弱了企業(yè)的實(shí)力。一些有特殊技能的員工頻繁跳槽，泄漏了企業(yè)的商業(yè)秘密，帶走了企業(yè)的核心技術(shù)與市場(chǎng)競爭策略，使企業(yè)失去了其原有的競爭優(yōu)勢。在我調查的企業(yè)中，親戚朋友往往是能進(jìn)不能出，但能力有限。而真正的核心人員又留不住。在員工關(guān)系管理方面，大中小企業(yè)存在普遍的共性�；纠砟疃颊J為企業(yè)與員工只是一種各取其利的金錢(qián)雇傭關(guān)系，以為員工拿到了應該拿的錢(qián)，別的事就不用管了。都沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的機構來(lái)協(xié)調和維護員工關(guān)系，或者把員工關(guān)系的維護看成是人力資源部一個(gè)部門(mén)的事情。大部分企業(yè)都沒(méi)有工會(huì )，就算成立工會(huì )的，也往往是有名無(wú)實(shí)。在薪酬體系設計時(shí)，重物質(zhì)激勵輕精神激勵，企業(yè)領(lǐng)導缺乏感情投資。
三、結論與對策建議——“家族模式”還是“職業(yè)經(jīng)理人模式”
從以上的對比分析可以看出，中小企業(yè)普遍使用的是“家族模式”，而發(fā)展比較成熟的企業(yè)較多使用現代科學(xué)管理的“職業(yè)經(jīng)理人模式”。近來(lái)眾多業(yè)內人士對“家族模式”大肆批判，把它作為民營(yíng)企業(yè)短命的罪魁禍首，并極力宣揚改制成“職業(yè)經(jīng)理人模式”來(lái)突破短命怪圈。然而，本人認為這兩種不同的模式適合在民營(yíng)企業(yè)的不同階段使用。不能妄然談?wù)撌胧鞘敕恰?/p>
作為一種最普遍的企業(yè)類(lèi)型，家族企業(yè)早已遍及世界各個(gè)國家和地區，證明了家族企業(yè)并不是一種落后的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)也不是一種落后的經(jīng)營(yíng)。美國《家族企業(yè)評論》發(fā)表的一篇報道稱(chēng)，在全球500強企業(yè)中，37%是家族企業(yè)。另?yè)嘘P(guān)資料顯示，世界上大約80%的企業(yè)與家族有關(guān)。同樣，當民營(yíng)企業(yè)在浙江遍地開(kāi)花時(shí)，家族企業(yè)也到處安家落戶(hù)，“家族模式”也成了“溫臺模式”的代名詞。在創(chuàng )業(yè)初期，“家族模式”有著(zhù)無(wú)可比擬的優(yōu)勢。家族企業(yè)的創(chuàng )業(yè)者往往就是經(jīng)營(yíng)管理者，同時(shí)又是家族的權威，這就決定了家族企業(yè)有個(gè)鮮明的特點(diǎn)，就是家族企業(yè)的所有權和經(jīng)營(yíng)權合二為一�！督鹑跁r(shí)報》對全球企業(yè)做過(guò)一個(gè)比較：“家族企業(yè)有個(gè)鮮明的特點(diǎn)，就是家族企業(yè)的所有權和經(jīng)營(yíng)權合二為一，在經(jīng)營(yíng)上較具彈性，遇到外在環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，往往能較非家族企業(yè)更迅速的做出明確而有效率的決策�！奔易迤髽I(yè)比非家族更具生命力，表現在其有強大的凝聚力，高度的一體感和創(chuàng )始人的吃苦耐勞精神。這些優(yōu)勢使得“家族模式”成為創(chuàng )業(yè)初期的最佳選擇模式。這也是“家族模式”成為中小民營(yíng)企業(yè)蓬勃發(fā)展的浙江地區的特色模式的原因。
當然，隨著(zhù)企業(yè)的不斷發(fā)展，家族企業(yè)原先被隱藏的一些劣勢開(kāi)始暴露出來(lái)，成了企業(yè)進(jìn)一步做大做強的的障礙，如重感情輕理性、用人的混亂、內部人際關(guān)系的沖突等。這時(shí)需要成功實(shí)現轉制，把現代企業(yè)制度與家族制度親密結合，實(shí)現管理專(zhuān)業(yè)化，即要由具有管理、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等專(zhuān)業(yè)知識的人員來(lái)管理企業(yè)，改變過(guò)去所有者與經(jīng)營(yíng)者一體的“家族模式”，實(shí)現所有權與經(jīng)營(yíng)權的分離，實(shí)現從“家族模式”向“職業(yè)經(jīng)理人管理模式”的轉變。
根據以上的結論，浙江的民營(yíng)企業(yè)應該從這些方向發(fā)展。浙江的民營(yíng)企業(yè)應該積極地從數量型、外延型的規模擴張模式轉向質(zhì)量型、內涵型，縱向深化發(fā)展模式；積極考慮如何實(shí)現家族企業(yè)的現代化，不要輕易放棄家族制，也不要把家族制神秘化。
企業(yè)人力資源社會(huì )調查報告 3
為對公司人力資源工作情況和一線(xiàn)員工的思想動(dòng)態(tài)情況進(jìn)行掌握了解，進(jìn)而為人力資源規劃發(fā)展提供方向和實(shí)際解決一線(xiàn)生產(chǎn)中的人員流動(dòng)問(wèn)題，公司人力資源部門(mén)特在20xx年3月7日到3月15日運用了一線(xiàn)實(shí)習走訪(fǎng)、人員座談、a、b問(wèn)卷等方式，進(jìn)行了詳細的調查；通過(guò)調查發(fā)現，公司人力資源的管理現狀大體是好的，但在人力資源規劃管理方面，一線(xiàn)員工管理方面，員工培訓學(xué)習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足。
一、調查問(wèn)卷情況：
此次共發(fā)放人力資源工作問(wèn)卷（a卷）共66份，按全體管理人員比例的77％進(jìn)行調查；一線(xiàn)職工調查問(wèn)卷表（b卷）共220份，涉及造紙1、3、5、7車(chē)間、機電、熱電、水處理各車(chē)間220人，占公司一線(xiàn)生產(chǎn)類(lèi)總生產(chǎn)人數的40％。對公司管理層的調查問(wèn)卷主要以對人力資源工作現狀和存在問(wèn)題的反饋評議為主，一線(xiàn)員工的調查問(wèn)卷著(zhù)重于現階段員工思想狀態(tài)的掌握和一線(xiàn)員工流動(dòng)率的原因收集。（詳細情況表附后）
二、目前存在的主要問(wèn)題及原因：
�。ㄒ唬┤肆Y源管理工作方面：
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產(chǎn)一線(xiàn)的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個(gè)問(wèn)題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培訓方面：普遍認為公司的中層是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線(xiàn)的生產(chǎn)管理者，應該運用正確的管理方法和方式來(lái)管理，而非是傳統的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠(chǎng)后入職培訓跟蹤方面的工作提出了質(zhì)疑？并對員工入職管理后定期培訓的實(shí)施和監督提出了要求。
3、入職管理方面：主要質(zhì)疑存在于員工入廠(chǎng)沒(méi)有明確的職業(yè)規劃和職業(yè)狀態(tài)管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續管理和幫助其進(jìn)入狀態(tài)的入職幫助，成了單純的招聘人事部門(mén)，并對公司的人才流失，有警覺(jué)，也毫無(wú)建樹(shù)，新的人來(lái)后，因為沒(méi)有人管理和沒(méi)有明確的職業(yè)規劃很快就會(huì )離開(kāi)公司，很多管理層的普通管理員工在問(wèn)卷中表達了一種失望的.狀態(tài)，表示沒(méi)有自己明確的職業(yè)規劃和職業(yè)發(fā)展方向。
4、對公司人力資源工作的定位和作用產(chǎn)生了質(zhì)疑，認為公司沒(méi)有足夠重視人力資源，同時(shí)人力資源也沒(méi)有發(fā)揮應有的作用，不適應現在的市場(chǎng)競爭環(huán)境，必定會(huì )影響到公司的后續發(fā)展。
�。ǘ┸�(chē)間一線(xiàn)員工思想動(dòng)態(tài)方面：
1、車(chē)間管理方法：主要反映在車(chē)間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒(méi)有半點(diǎn)可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話(huà)竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產(chǎn)的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒(méi)有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個(gè)師父后，任其自生自滅，做的好點(diǎn)的管理者，偶然還會(huì )在車(chē)間巡視中問(wèn)問(wèn)，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說(shuō)和工人談心做工作和為工人解決到新環(huán)境中的難點(diǎn)、難題了。
2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒(méi)錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛生罰款、質(zhì)量問(wèn)題罰款、上下班問(wèn)題罰款等等，現在很多職工對任何問(wèn)題都是抱著(zhù)一種非常機械和麻木的心態(tài)工作，喪失了工作的熱情，重要的一個(gè)原因就是因為被罰款，帶著(zhù)被處罰的心態(tài)工作，工作中有怨氣，來(lái)新工人后錯誤的引導，甚至說(shuō)喪氣話(huà)，促使了新工人離開(kāi)。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著(zhù)思想包袱工作，形成了一種非常不好的現象。
3、工資方面：工人因為自身工資的問(wèn)題，對公司的管理根本不理解，特別是對車(chē)間管理的工資持很大意見(jiàn)，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢(qián)的是他們”“掙錢(qián)的不干活，干活的不掙錢(qián)”等等，總之是意見(jiàn)很大，加上去年物價(jià)上漲，更是增加了員工發(fā)這個(gè)牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來(lái)不會(huì )離開(kāi)的人也離開(kāi)了公司。很多人都在做自己個(gè)人得失的比較，現在在這個(gè)工作上所受的工作環(huán)境勞動(dòng)強度拿到的工資跟其他的行業(yè)進(jìn)行比較，如果感覺(jué)不合適就選擇離開(kāi)，最讓人擔心的是很多的老工人也說(shuō)出同樣的話(huà)，其中有1個(gè)是在企業(yè)工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會(huì )這么說(shuō)，因為人工作時(shí)間長(cháng)了，畢竟對人對物對公司都會(huì )有感情。
4、工作時(shí)間方面：現在多數車(chē)間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說(shuō)很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時(shí)不休息，三班都要來(lái)，卻沒(méi)有得到應有的回報，沒(méi)有加班費，所以很多員工意見(jiàn)很大，平時(shí)工作中本身的環(huán)境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現在工資也不高，加上不能準時(shí)歇班，請假扣款，調休又沒(méi)有人，如此惡性循環(huán)下去，更是心里不平衡，進(jìn)而就會(huì )牢騷、埋怨、甚至離開(kāi)。
5、信息溝通方面：很大企業(yè)高層管理者都不知道一線(xiàn)的任何信息，員工反映的事情也沒(méi)有結果，很多工人有問(wèn)題不知道找誰(shuí)說(shuō)，對上對下的管理都是一根線(xiàn)，一旦線(xiàn)斷，就沒(méi)有了公司的任何信息，很壓抑，本來(lái)有些對公司很好的建議和想法因為沒(méi)有說(shuō)的地方，也就轉為牢騷了，很多企業(yè)的老工人希望能有機會(huì )和公司的高層談?wù)�，說(shuō)說(shuō)心里話(huà)，有的員工甚至說(shuō)：管理人員天天坐在辦公室里出規定，有時(shí)候做的根本就和現實(shí)中的不符合，也沒(méi)有很好的溝通反映機會(huì )，比較壓抑！
三、解決的措施及建議：
1、招聘方面：
對新員工的招聘，特別是一線(xiàn)新員工的錄入，一定要做到三點(diǎn)：a、生源要準；b、雙向合適；c、協(xié)議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協(xié)議，技校用半工半讀方式為企業(yè)培養專(zhuān)項人才，有些技�，F在采用的國家補助，學(xué)生免費上學(xué)，畢業(yè)后用工資來(lái)抵學(xué)費的做法，那這樣的學(xué)生到單位后就會(huì )相當的穩定，因為學(xué)校有協(xié)議和條規約束，而企業(yè)又可和學(xué)校簽訂單獨的協(xié)議，穩定性必然強，屬于國家補助的學(xué)生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業(yè)和學(xué)校能達成共識，并學(xué)校能有能力為企業(yè)培訓本專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，這就是：雙向合適；有學(xué)校和學(xué)生的協(xié)議，又有企業(yè)跟學(xué)校的協(xié)議，企業(yè)用人管人，學(xué)校同樣進(jìn)行管理，學(xué)費，畢業(yè)證等后續手續的辦理，使學(xué)校的管理非常生效，而學(xué)校又和公司有明確的協(xié)議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車(chē)間管理者也可以采取雙向的問(wèn)責，從招聘開(kāi)始，有用人部門(mén)出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進(jìn)行招聘，面試時(shí)作為使用部門(mén)的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門(mén)面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門(mén)后，對員工的穩定考核必須采取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門(mén)和使用部門(mén)同時(shí)管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門(mén)雙向考核，從而保證職工的穩定性，實(shí)現公司職工的優(yōu)良管理。
2、培訓方面：
對公司培訓的實(shí)施，不能太多依靠于各部門(mén)自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時(shí)的企業(yè)發(fā)展動(dòng)向，從而能夠根據管理人員的動(dòng)態(tài)和管理問(wèn)題點(diǎn)及時(shí)提出培訓的課題，形成《臨時(shí)培訓需求計劃》，進(jìn)而組織培訓，實(shí)際解決管理的難點(diǎn)和難題，提升企業(yè)的管理能力；對公司的一線(xiàn)生產(chǎn)管理者的培訓：應該從企業(yè)理念、生產(chǎn)管理方法方式、企業(yè)的企業(yè)文化、一線(xiàn)班組長(cháng)的管理工具等方面展開(kāi)，做為公司的人力資源必須在培訓組織上有能夠策劃，在實(shí)施中能夠單獨授課、有說(shuō)服力、并能夠讓所有管理者都能信服的培訓講師，人力資源通過(guò)人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調查表》深入生產(chǎn)一線(xiàn)進(jìn)行入職跟蹤發(fā)現課題后，及時(shí)立項，培訓組織者便根據課題馬上組織《臨時(shí)培訓需求計劃》實(shí)施。公司各部門(mén)也可以根據自己本部門(mén)的需求，及時(shí)的向人力資源部門(mén)提交《臨時(shí)培訓需求計劃》，兩線(xiàn)控制兩線(xiàn)提交，則必然會(huì )通過(guò)培訓保證了企業(yè)思想和企業(yè)管理力的統一性和先進(jìn)性，更好為企業(yè)發(fā)展提供軟環(huán)境的支持和保障。
3、入職管理方面：
對一線(xiàn)員工和新進(jìn)公司的管理者，在進(jìn)廠(chǎng)的前期跟蹤后期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》，按規定定期召開(kāi)溝通會(huì )，做到一線(xiàn)生產(chǎn)信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個(gè)疏導口，有人力資源的第二方人力布控點(diǎn)，不再是單純的一線(xiàn)管理一線(xiàn)匯報，而是二線(xiàn)疏導兩線(xiàn)匯報；縱向管理，橫向調度，自然能夠加強人員在職的穩定度和信息掌握的準確度，能夠根據情況和信息及時(shí)反應、及時(shí)對應、靈活對待、把問(wèn)題降到最低。在對非從事生產(chǎn)的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息后，根據本人的工作情況和職業(yè)狀態(tài)，必須給予本人一個(gè)良好的職業(yè)規劃和職業(yè)晉升計劃，否則會(huì )錯過(guò)會(huì )很多以后會(huì )成長(cháng)為優(yōu)秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會(huì )和平臺。
企業(yè)人力資源社會(huì )調查報告 4
一、公司概況及存在的問(wèn)題：
(一)公司概況
西安曲江樓觀(guān)道文化景區管理有限公司
公司類(lèi)型：國企公司規模：100-499人，是經(jīng)曲江新區管理委員會(huì )批準成立的，隸屬于西安曲江文化產(chǎn)業(yè)投資(集團)有限公司的全資子公司，注冊資金1億元人民幣，主要承擔西安樓觀(guān)中國道文化展示區內觀(guān)光農業(yè)示范區的配套建設、產(chǎn)品研發(fā)、經(jīng)營(yíng)管理和統籌城鄉發(fā)展等工作。為一線(xiàn)員工，參加保險的情況基本上為繳納兩金，既醫療保險和養老保險。為二線(xiàn)以及管理層多繳納住房公積金。
(二)存在的人力資源問(wèn)題
1、人員素質(zhì)中等，但一線(xiàn)員工素質(zhì)偏低�，F有職工300多人，大多是大專(zhuān)以上文化程度，占到職工總人數的70%，高中文化程度的58人，也只占到19%的比例，大多數問(wèn)題出現在一線(xiàn)員工以及職位晉升上。
2、管理干部趨于年輕化，學(xué)歷中等，但管理經(jīng)驗不足，后備力量嚴重不足�，F有中層干部為例，年齡在40-60歲的幾乎為1%，也就是說(shuō)，在公司的管理層中有極少一部分退居二線(xiàn)。同時(shí)我們也發(fā)現公司中層干部中擁有本科及以上學(xué)歷的，只占少一半，很多干部還只有高中或更低的學(xué)歷。
3、工作效率低，人浮于事。公司里的許多職工，競爭意識不強烈，大鍋飯思想仍然存在，導致總體工作效率較低。尤其是前期景區開(kāi)業(yè)時(shí)間不長(cháng)，員工沒(méi)有積極主動(dòng)性。
二、人力資源管理問(wèn)題的原因分析
(一)客觀(guān)原因造成
首先由于該公司是國有企業(yè)，加之開(kāi)業(yè)時(shí)間不長(cháng)，對員工的選擇很大程度上受很多限制�？梢哉f(shuō)是關(guān)系網(wǎng)起到很大的作用，他們的一線(xiàn)工作決定了他們并不需要很高層次的人才，加之公司環(huán)境位于一個(gè)小縣城的偏遠山區，許多職工都是外來(lái)人員，參加工作時(shí)年齡都比較小，而且崗位經(jīng)競爭以及對員工要求不是很高，自然后期會(huì )產(chǎn)生很多問(wèn)題。
(二)發(fā)展緩慢造成人才流失
單位的收入水平在外部存在著(zhù)諸多不公平，導致人才不斷流失，職工應有的積極性得不到發(fā)揮。外部不公平主要指與職工收入與外部社會(huì )相比較而言的不公平。西安是全國開(kāi)放城市之一，各行各業(yè)的競爭也非常激烈，而西安曲江樓觀(guān)道文化景區管理有限公司管理滯后，開(kāi)業(yè)前期宣傳不到位以及自身競爭力不高，加之員工不能享受正常節假日公休，發(fā)展日趨緩慢，職工收入也比較低，這樣一來(lái)就一定程度上造成了人才流失。
(三)不健全的企業(yè)文化與競爭優(yōu)勢的下降使員工競爭意識減弱
在西安曲江樓觀(guān)道文化景區管理有限公司中，職工個(gè)人的價(jià)值取向與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展戰略難以形成一致。在不健全的企業(yè)文化中，職工沒(méi)有正確的學(xué)習方向，積極的學(xué)習氛圍，從而導致了原本優(yōu)秀人才的退化。另外在職工加薪問(wèn)題上沒(méi)有體現出差異性，難以起到激勵作用。由于績(jì)效考核機制的不健全，導致了企業(yè)內部淘汰機制和競爭機制的不健全，職工干好干壞一個(gè)樣，使上�？档氯R企業(yè)發(fā)展集團有限公司職工的競爭意識淡薄，最終導致職工的綜合競爭力在一個(gè)弱化的競爭環(huán)境中逐步退化。
(四)沒(méi)有合理的培訓計劃和機會(huì )
在西安曲江樓觀(guān)道文化景區管理有限公司，培訓工作通常是與人事部門(mén)相分離的，一般由業(yè)務(wù)部門(mén)分別舉辦各類(lèi)短期培訓班，這些培訓僅限于崗位技能培訓，著(zhù)眼于當前，人事部門(mén)幾乎沒(méi)有從開(kāi)發(fā)人的能力的角度，制定培養符合企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的員工的規劃。在沒(méi)有得到合理培訓的情況下，原本優(yōu)秀的職工正逐步退化成不適應企業(yè)發(fā)展需求的職工，人才得不到有效發(fā)掘。
三、加強人力資源管理的建議
(一)、實(shí)行充分調動(dòng)員工積極性，有效的激勵機制，只有競爭淘汰，人才能夠發(fā)揮人的極限能力。
競爭上崗和淘汰可以將西安曲江樓觀(guān)道文化景區管理有限公司所有的主要工作都帶動(dòng)和激發(fā)起來(lái)，因為它們之間都存在一定的聯(lián)系。要實(shí)行競爭上崗，末位淘汰，就必須做到公開(kāi)、公平、公正;要實(shí)現公開(kāi)、公平、公正的競爭上崗，末位淘汰，不但需要推行人力資源的各項工作(如工作分析、工作評價(jià)、績(jì)效考核、薪酬福利、培訓、晉升)，而且還要盡可能地使它們相互配套，以及使它們盡可能地科學(xué)和量化，這就要求使企業(yè)的所有工作(包括企業(yè)文化)全面提升到一個(gè)更高的水平。競爭淘汰能夠將西安曲江樓觀(guān)道文化景區管理有限公司所有工作都帶動(dòng)起來(lái)。在通常情況下，企業(yè)中的`職工、中層干部、領(lǐng)導對末位淘汰會(huì )持有不同的態(tài)度。普通職工特別是20、30歲的職工，他們會(huì )堅決抵抗，因為他們會(huì )認為重新去學(xué)習太過(guò)于辛苦，并且一旦被淘汰他們的生活就會(huì )出現問(wèn)題，這樣一來(lái)他們一旦意識到會(huì )被淘汰，就會(huì )找各種關(guān)系，打電話(huà)甚至上告。對于這部分人，應該給他們講道理，安排培訓，給出路，在企業(yè)內部勞務(wù)市場(chǎng)競爭上崗。第二部分人是公司里的中層干部，他們會(huì )害怕自己由一直受尊重的干部變成一線(xiàn)員工，不但面子上難為情，而且也會(huì )認為重新去學(xué)習是一件痛苦的事情，所以他們會(huì )利用中層這個(gè)重要位置抵制企業(yè)在競爭淘汰上動(dòng)真格的，散布不滿(mǎn)言論，并暗中鼓動(dòng)下屬去鬧事。對于這部分人，只能講道理，畢竟他們是管理者，在素質(zhì)上要高一點(diǎn)，讓他們明白與其幾年后企業(yè)倒閉，自己真正一無(wú)所有，不如從一線(xiàn)員工做起，再創(chuàng )輝煌。對于西安曲江樓觀(guān)道文化景區管理有限公司的高層，他們也將會(huì )有顧慮，雖然他們多次想在企業(yè)中推行競爭淘汰，但一旦準備開(kāi)展實(shí)施，來(lái)自各方面的壓力會(huì )迫使他們選擇放棄，因此必須讓他們深刻認識末位淘汰的必要性，克服末位淘汰可能產(chǎn)生的弊端，設計符合本企業(yè)的具體形式。
關(guān)于具體形式，不同企業(yè)有不同的做法。為了充分利用未位淘汰的積極因素，最大限度地避免它的消極因素，我個(gè)人認為可以采用這種方式，即定期(如一年)對職工進(jìn)行全員考核，根據工作表現，將職工分為優(yōu)秀、合格、試用、內部淘汰(內部下崗)四類(lèi)，建立企業(yè)內部勞務(wù)市場(chǎng)(包括為內部下崗的員工專(zhuān)門(mén)開(kāi)辟新的就業(yè)領(lǐng)域)，如連續二次成為試用員工，必須內部下崗，在企業(yè)內部勞務(wù)市場(chǎng)培訓，提高技能和素質(zhì)后，重新競爭上崗。這樣一來(lái)使得現在那些因為各種原因不能上崗的職工也有了公平競爭的機會(huì )。四類(lèi)職工的待遇可以差別很大，優(yōu)秀職工的比例大概在20%比較合適，下崗率保持在5%左右。優(yōu)秀職工的工資福利必須對外具有競爭力。這種做法可以使每個(gè)職工都能不斷地進(jìn)行自我提升，從而使企業(yè)的人才形成良性循環(huán)，不斷地進(jìn)行自我更新，使企業(yè)真正成為學(xué)習型組織。
(二)、創(chuàng )造良好的發(fā)展機會(huì )減少人才流失
近幾年西安曲江樓觀(guān)道文化景區管理有限公司也非常積極地引進(jìn)人才，但他們也在不斷地失去人才，畢竟市場(chǎng)經(jīng)濟下，人才與企業(yè)之間的選擇是相互的，一個(gè)優(yōu)秀的職工如果得不到發(fā)展，他的選擇只會(huì )是另謀高就。怎樣留住人才也是集團目前急需解決的一個(gè)問(wèn)題。
(三)、建立學(xué)習型組織，提高員工素質(zhì)
對于西安曲江樓觀(guān)道文化景區管理有限公司來(lái)說(shuō)，大規模地換人，大量招收人才，同時(shí)淘汰低素質(zhì)職工是不現實(shí)的，同時(shí)我們也看到，該公司部分職工還是有一定的管理才能的，那么怎樣才能更加有效的改善職工隊伍的文化水平呢，那只有通過(guò)發(fā)動(dòng)大家自覺(jué)進(jìn)行學(xué)習，并由單位牽頭，適當地有針對性地舉辦一些培訓活動(dòng)，形成一種人人講學(xué)習，求上進(jìn)的氛圍。他們現在也有舉行一些培訓，但都是專(zhuān)業(yè)性較強，層次較高的培訓，邀請的也是外部師資，這就在培訓的面上有一定局恨性。我們不妨將職工進(jìn)行分類(lèi)，因人而異，開(kāi)展一些培訓。針對文化水平較低的職工，西安曲江樓觀(guān)道文化景區管理有限公司可以利用自身力量開(kāi)展以前類(lèi)似的學(xué)習，當然現在要教的不會(huì )再是基礎文化，而是相關(guān)現代企業(yè)發(fā)展中要碰到的新觀(guān)念、新事物。針對絕大多數的職工，西安曲江樓觀(guān)道文化景區管理有限公司可以對他們進(jìn)行專(zhuān)業(yè)工種方面的知識培訓及安全知識培訓。針對本身文化程度較高的職工，公司可以鼓勵其利用業(yè)余時(shí)間進(jìn)行自學(xué)。這樣一來(lái)他們就可以逐步改善職工的文化素質(zhì)。
總之，以人為本的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，只有及時(shí)把握機會(huì )，做好人力資源規劃工作，相信明天的西安曲江樓觀(guān)道文化景區管理有限公司必將更加有作為。
企業(yè)人力資源社會(huì )調查報告 5
在今年十月以來(lái)，作為一名共產(chǎn)黨員，我參加了縣委部署的第三期學(xué)習實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀(guān)的一系列活動(dòng)。作為對學(xué)習實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀(guān)成效的檢驗，本人試圖結合對我公司人力資源現狀和管理工作情況的調查，就人力資源作用發(fā)揮機制作以粗淺的探討。
一、公司目前人力資源的現狀
1、人員結構方面:公司現有在冊員工1371人，在崗非生產(chǎn)性人員328人(不含生產(chǎn)處室70人)與生產(chǎn)性人員926人之比達35%；如果加上內退人員47人，將達到375人與生產(chǎn)性人員之比將達到40 %。
2、年齡結構方面：35歲以下員工940余人，占總人數的69%。
3、技術(shù)結構方面：現有專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員76人，其中高級職稱(chēng)8人、中級職稱(chēng)31人、初級職稱(chēng)46人，占員工總人數的5.5 %。
4、錄用選拔調配方面：采取考試考核相結合的辦法。今年以來(lái)公司從中層管理人員的選撥，一般管理人員的調配，直至公司生產(chǎn)崗位的調整均采取面向全公司招聘的方式錄用人員。招聘方式，采用理論及實(shí)踐考試與各級管理部門(mén)綜合考核相結合的辦法。
5、員工培訓引進(jìn)方面：去年我們招收了專(zhuān)業(yè)對口的大學(xué)生，充實(shí)到生產(chǎn)一線(xiàn)。公司制定并下達了全年職工培訓計劃，進(jìn)行輪流理論培訓，各分廠(chǎng)進(jìn)行日常技術(shù)培訓并進(jìn)行考核，全年培訓員工達課時(shí)。同時(shí)人力資源部門(mén)積極配合勞動(dòng)部門(mén)并鼓勵員工參加社會(huì )勞動(dòng)部門(mén)組織的技能等級資格考試。并對獲證人員進(jìn)行登記備案。
二、公司人力資源管理中存在的問(wèn)題
1、人員臃腫、人力成本增大。從以上數據可以看出，多人的非生產(chǎn)性人員相當于一個(gè)中型企業(yè)的員工人數，員工工資加上單位交納的“五險一金”（單位部分人均年交約4500元），平均按20000元計算，全年下來(lái)公司要支出一千四百萬(wàn)元。其次是崗位人員的按排不盡合理，有的.崗位人員編置過(guò)大，造成人浮于事。三是崗位設置存在科學(xué)性的問(wèn)題。有些單位的部分崗位可以部分合并而未整合。
2、技術(shù)工人的結構性問(wèn)題，公司現有具備技師資格的技術(shù)工人沒(méi)有一人，這與公司生產(chǎn)自動(dòng)化水平，技術(shù)含量，員工文化素質(zhì)要求高的`特點(diǎn)是極其不相適應的。這是公司目前技術(shù)工人結構上的矛盾。
3、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的配置問(wèn)題，公司現有技術(shù)人員60人，占員工總數的4.3 %；實(shí)際上中級以上的工程技術(shù)人員只有21人，而且大部分進(jìn)入領(lǐng)導崗位，真正從事技術(shù)、研發(fā)的人員很少。從而制約了公司在技改、生產(chǎn)技術(shù)、研發(fā)等方面能力。
4、激勵機制的問(wèn)題，嚴格地來(lái)說(shuō)我們還沒(méi)有一套完整的激勵員工的管理體系。盡管公司多年來(lái)陸續出臺了技師津貼、班組長(cháng)補貼、中級以上技術(shù)人員津貼、主辦科員待遇提高（上述均為公司已聘人員）。自下而上的逐級考核機制以及考核細則應該進(jìn)一步完善，考核細則應該具備可操作性，過(guò)于繁雜的考核辦法，往往流于形式。
5、執行力的問(wèn)題，“執行不力”的問(wèn)題是企業(yè)的通病，我們公司也不例外。首先是不知執行力為何物。其次是執行縮水，偷工減料。三是所屬公司對口單位參差不齊，有的單位不知如何執行。
三、思考與建議
現代人力資源有別于傳統的勞資部門(mén)，它涉及企業(yè)的各個(gè)方面各個(gè)層次各個(gè)環(huán)節，直接影響現代企業(yè)的發(fā)展戰略、營(yíng)運成本、公司業(yè)績(jì)以及生存環(huán)境�，F代人力資源需要建立一套科學(xué)的管理體系。要構建現代人力資源管理體系，就必須貫徹現代人力資源管理體制所應具有的戰略、成本、營(yíng)運、整體四種意識。
在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，要逐步建立起一套完整科學(xué)的現代人力資源管理體系。要使全體員工轉變觀(guān)念，轉換意識，管理層要轉變管理理念。要強化危機意識，要居安思危，特別是當前金融危機波及全球的情況下我們更要“居危思活”。
1、在人員管理方面，目前的經(jīng)濟形勢下，縣委提出保增長(cháng)保民生保穩定要求，作為我縣一家大型地面企業(yè)，我們肩負的擔子有太多的社會(huì )責任。在現有的體制機制下，一是采取自然消腫的辦法，自然減員。二是對于每個(gè)基層單位，每個(gè)工作環(huán)節，每個(gè)工作崗位的增擴編制增加人員必須要有人力資源部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、企管部門(mén)、技術(shù)部門(mén)進(jìn)行嚴格科學(xué)的認證，報請公司批準。三是粗分崗位。崗位的越細化，直接導致人力成本的上升。逐步實(shí)行一人多崗一職多能的崗位模式。意大利著(zhù)名設計師皮爾卡丹有個(gè)企業(yè)管理定理：1+1不等于2，1+1等于零。一個(gè)淺顯的道理，增加人員不等于提升績(jì)效，反而有可能降低效能。實(shí)際上，我們現有工作崗位的工作量是完全不飽和的。四是要堅決取締因人設崗的做法，科學(xué)設置崗位、合理安排人員。五是要逐步增加人力成本考核科目，并且將核算辦法逐步推進(jìn)到分廠(chǎng)、部門(mén)乃至班組。提高基層管理人員的主動(dòng)性及效益意識。
2、在工人的技術(shù)培訓方面，要鼓勵職工學(xué)技術(shù)，使廣大員工真正成為德才兼備的技術(shù)型人才。一是鼓勵在職員工學(xué)技術(shù)，積極引導員工參加社會(huì )勞動(dòng)培訓部門(mén)的技術(shù)等級考試，逐步提高生產(chǎn)單位中級工、高級工、技師占員工中的比例。二是對于獲得技術(shù)等級的工人由公司進(jìn)一步考核認證，給予提高工資待遇的獎勵。三是在現有體制機制下還是要進(jìn)一步抓好抓實(shí)四級培訓，即公司、分廠(chǎng)、班組培訓。充分利用班前班后會(huì )，副班時(shí)間進(jìn)行逐一培訓，糾正那些流于形式華而不實(shí)只體現在書(shū)面材料上的培訓。這種幾人一組的活動(dòng)方式可以選取人群關(guān)系分析、問(wèn)題點(diǎn)分析、重點(diǎn)管理與異常管理，現場(chǎng)管理分析等諸多問(wèn)題開(kāi)展活動(dòng)，使全體人員能自動(dòng)從事品質(zhì)管制的活動(dòng)，訓練第一線(xiàn)的主管人員的領(lǐng)導能力。
企業(yè)人力資源社會(huì )調查報告 6
一、企業(yè)基本情況，
xxx是一家股份制企業(yè)，成立于xxxx年。集團自成立至今，在十多年的發(fā)展過(guò)程中，不斷探索適合自身的發(fā)展模式，調整經(jīng)營(yíng)結構，注重人才及團隊建設。通過(guò)公司改制，資產(chǎn)運營(yíng)等方式實(shí)現產(chǎn)業(yè)擴張，加速企業(yè)發(fā)展步伐。經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，xxxx在房地產(chǎn)、能源、酒店等領(lǐng)域都打下了穩定的發(fā)展基礎并取得了良好的經(jīng)營(yíng)效果，標志性產(chǎn)業(yè)包括：xxxx等項目。至今集團已發(fā)展成為擁有多家下屬企業(yè)，數百名員工，團隊優(yōu)良，產(chǎn)業(yè)方向明確，跨地區、跨行業(yè)的集團化企業(yè)。
二、調查內容
�。ㄒ唬┢髽I(yè)人員基本情況及管理
1、員工年齡結構及學(xué)歷狀況
該企業(yè)20—30歲之間員工約占50%，30—40歲之間員工約占40%，40歲以上約占10%。學(xué)歷方面，大部分學(xué)歷集中在大專(zhuān)級別，約占70%，本科約占20%，還有5%的高中學(xué)歷以及1%的碩士學(xué)歷。
2、員工培訓
由人力資源主管了解到，該公司一般都會(huì )直接聘用有一定工作經(jīng)驗，技能成熟的員工，但仍無(wú)法避免服務(wù)技巧等各方面的弱勢。如若對員工進(jìn)行培訓，也會(huì )采取目前最普遍的內部培訓方式，對于要進(jìn)行入職培訓的員工，大抵是自學(xué)員工手冊之類(lèi)的。培訓方式單一，效果不明顯。
3、員工流失狀況
在2008年—2009年金融危機的大背景下，流動(dòng)的員工中有接近三成是被公司裁員，其余均是由于員工個(gè)人對職位，薪酬，管理制度等因素不滿(mǎn)主動(dòng)離職的，約占10%左右，較往年持平。
4、員工薪酬福利
據調查了解到，該公司的工資制度采用崗位工資制，即以崗定薪，它的最大特點(diǎn)是“對崗不對人”， 工資水平的差異來(lái)源于員工崗位的不同，在相同崗位上工作的員工，獲得相同的工資，但無(wú)法反映同一崗位員工的貢獻差別。據問(wèn)卷調查了解到，員工對目前的待遇并不十分滿(mǎn)意，大部分員工認為工資待遇較低，希望提高薪金。同時(shí)，該公司在員工福利方面僅有最基本的福利，如帶薪假期及五險一金，其它福利如節日禮物，健康體檢等隨機性較強，沒(méi)有系統的預算與計劃，員工們建議增加年度體檢及節日福利。
5、員工績(jì)效考核情況
績(jì)效管理的最根本的目的是為了改善績(jì)效，通過(guò)改善員工的績(jì)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jì)效。根據調查，該公司對員工進(jìn)行績(jì)效考核這方面屬薄弱環(huán)節，原先有進(jìn)行過(guò)，但目前僅停留在計劃方面，并沒(méi)有上升到實(shí)踐階段。另外，據問(wèn)卷調查顯示，多數員工認為績(jì)效考評應該從工作任務(wù)完成情況及工作態(tài)度方面進(jìn)行測評。
6、企業(yè)目前稀缺的人才
受訪(fǎng)公司是一家以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主的集團公司，因此，經(jīng)由人力資源主管了解到，該公司目前缺乏經(jīng)驗豐富，能夠獨立負責進(jìn)行工程造價(jià)的計價(jià)、定價(jià)及管理業(yè)務(wù)的注冊造價(jià)工程師。在房地產(chǎn)銷(xiāo)售領(lǐng)域，則缺少專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售經(jīng)理。
�。ǘ﹦趧�(dòng)合同簽訂情況
勞動(dòng)關(guān)系作為勞動(dòng)者與用人單位確立勞動(dòng)關(guān)系，明確雙方權利和義務(wù)的協(xié)議發(fā)揮著(zhù)重要的作用。簽訂勞動(dòng)合同可以強化用人單位和勞動(dòng)者雙方的守法意識，有效地維護用人單位與勞動(dòng)者雙方的合法權益，更有利于妥善的處理勞動(dòng)爭議。因此，該企業(yè)在與員工簽訂勞動(dòng)合同過(guò)程中，會(huì )充分與員工進(jìn)行溝通。平時(shí)如遇到加班等特殊情況，也會(huì )在之后安排補休。故該企業(yè)在勞動(dòng)合同方面較完善
�。ㄈ﹩T工精神及滿(mǎn)意度情況
據調查表顯示，多數員工認為目前所從事的工作很合適，是自己喜歡的工作，并有能力，有信心做好。部分員工認為是自己喜歡工作，但感到自身能力有所欠缺，或是認為，不是自己理想工作，但能夠做好。很少一部分員工認為，目前工作不太適合，希望換一個(gè)崗位。在公司內部，員工們認為自己與同事們的'工作關(guān)系是比較融洽的。除此之外，大家對公司的環(huán)境衛生狀況也比較滿(mǎn)意。
�。ㄋ模┢髽I(yè)文化建設
作為一個(gè)在房地產(chǎn)、能源、酒店等領(lǐng)域都打下了穩定的發(fā)展基礎并取得了良好的經(jīng)營(yíng)效果的集團，該企業(yè)的核心宗旨是：以人為本，強強聯(lián)合。該公司注重人才為本的關(guān)鍵，鼓勵員工發(fā)揮個(gè)人專(zhuān)長(cháng)，并為員工提供良好的發(fā)展空間。由于該集團涉獵領(lǐng)域較廣，因此很注重與其他公司的合作，強強聯(lián)合才更有機會(huì )創(chuàng )造輝煌。但同時(shí)我們也注意到，員工對公司的企業(yè)文化理解并不十分透徹，這樣就無(wú)法發(fā)揮文化的作用，使之更好的轉化為生產(chǎn)力。
�。ㄎ澹┢髽I(yè)人力資源管理中的`困惑難題
對于人力資源從業(yè)人員者，無(wú)不想在企業(yè)運行中把人力資源提升到戰略地位，系統的將人與組織聯(lián)系起來(lái)，建立統一性與適應性相結合的人力資源體系。但據相關(guān)調查顯示，對于人力資源從業(yè)人員者在老板眼中的印象, 39.6%的管理者認為是“后勤管家”；26.4%的老板認為HR是企業(yè)的“參謀”；22.6%的人認為HR部門(mén)只是“服務(wù)員”團隊；只有11.3%的人認為是“合作伙伴”。如果有幸進(jìn)入到HR已經(jīng)上升到“合作伙伴“的企業(yè)，會(huì )是HR從業(yè)者非常幸運的職業(yè)生涯。
同樣的，該企業(yè)也面臨著(zhù)人力資源淪為事物型，服務(wù)型部門(mén)，這與與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標理念相適應，結合，發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢的戰略性人力資源管理的目標有著(zhù)較大差距。
�。┱衅溉肆Y源部門(mén)的員工要求應聘者具備哪些素質(zhì)
經(jīng)由對人力資源主管的訪(fǎng)談得知，相較于應聘者的智慧才能過(guò)人，而顯得有些浮夸，該企業(yè)更愿意聘用擁有嚴謹，踏實(shí)，認真的態(tài)度，肯于學(xué)習的應征者。
三、存在問(wèn)題及解決方案
�。ㄒ唬﹩T工培訓該公司對培訓工作不夠重視，大部分職工各部分管理人員不能得到有效的培訓。且多以陳舊的培訓方式為主，培訓效果不明顯。同時(shí)，員工培訓沒(méi)有根據企業(yè)的整體發(fā)展合理地進(jìn)行布局規劃，缺乏分專(zhuān)業(yè)分層次和循序漸進(jìn)的培訓。因此，企業(yè)應加強對員工培訓的重視程度 ，針對本企業(yè)的工作情況和工作特性，選擇行之有效的培訓方式。一個(gè)企業(yè)應有明確的培訓政策，并有企業(yè)自上而下的支持。培訓政策不僅要表明企業(yè)政策是為最大限度地發(fā)揮員工的能力，而且要使員工對各種培訓方案非常清楚。否則，培訓就不能取得滿(mǎn)意的效果。
(二)員工薪酬
該公司采用的崗位工資制的缺點(diǎn)是無(wú)法反映在同一崗位上工作的員工因技術(shù)、能力和責任心不同而引起的貢獻差別；鼓勵“官本位”，使得由于職位的缺乏而不能及時(shí)得到晉升的員工產(chǎn)生不公平感。加之如今的組織結構趨于扁平化，員工的提升機會(huì )更趨減少，職位的激勵作用因之大大降低了，員工也普遍認為工資水平較低。該公司可以使用職位點(diǎn)值或按工資等級把職位分類(lèi)，工人的職位被嚴格確定并對應著(zhù)若干點(diǎn)值，這意味著(zhù)員工從一個(gè)崗位流動(dòng)到另一個(gè)崗位就比較困難，不利于工人的流動(dòng)性，因此，在許多企業(yè)中，員工工資只同他們的技術(shù)水平而不是同他們所從事的具體工作掛鉤。
�。ㄈ﹩T工福利
員工福利的完善可以大大提升員工對企業(yè)的忠誠度，使員工更好的為公司服務(wù)。因此，公司應積極聽(tīng)取員工的需求，增加健康體檢，節日福利等完善福利制度。
�。ㄋ模﹩T工績(jì)效考核
目前，該公司對績(jì)效考核機制的建立不夠重視�？�(jì)效管理是一個(gè)系統，必須以系統的觀(guān)念看待和對待它；績(jì)效溝通必須持續進(jìn)行，績(jì)效溝通貫穿績(jì)效管理的始終，必須堅持；管理者和員工是績(jì)效合作伙伴，雙方是站在同一條船上的，管理者必須幫助員工實(shí)現績(jì)效指標；員工是自己績(jì)效的主人，所以必須發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，讓員工主動(dòng)參與到績(jì)效管理中來(lái)；績(jì)效管理的目的在于改善績(jì)效，必須持續改進(jìn)�？�(jì)效管理最終是一種思想，持續改善績(jì)效的思想，為使這種思想發(fā)揮作用，就必須把績(jì)效管理看作一個(gè)完整的系統，并在工作中做出根本性的改變，以幫助員工改善績(jì)效為出發(fā)點(diǎn)，積極轉變觀(guān)念，演好角色，使績(jì)效管理真正成為高效管理的平臺
�。ㄎ澹┢髽I(yè)稀缺人才的招聘
企業(yè)可以針對高端職位和某些中端職位與獵頭機構展開(kāi)長(cháng)期合作，提前做好人才儲備。
�。┨岣邌T工企業(yè)文化建設的參與度
發(fā)揮員工在企業(yè)文化建設中的主體作用，要針對行業(yè)內的不同情況，充分調動(dòng)員工建設優(yōu)秀企業(yè)文化的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。
一是打造所有員工高度認同的企業(yè)價(jià)值觀(guān)。只有這樣，才能使員工的個(gè)人價(jià)值追求與企業(yè)的理想、目標、使命和價(jià)值觀(guān)等達到高度的統一。員工的命運與企業(yè)的發(fā)展緊緊地捆在一起，每個(gè)人都能在企業(yè)中找到自我價(jià)值存在、認可和實(shí)現的坐標。
二是打造企業(yè)獨特的價(jià)值觀(guān)。確立獨特的企業(yè)價(jià)值觀(guān)，首先要體現時(shí)代風(fēng)貌，其次，在此基礎上更要張揚鮮明的行業(yè)特色。第三，還要彰顯企業(yè)的文化個(gè)性。
三是構建和諧的企業(yè)人際關(guān)系，其核心是營(yíng)造尊重人、關(guān)心人、幫助人的氛圍。
�。ㄆ撸┤肆Y源部門(mén)成為企業(yè)戰略合作伙伴
人力資源專(zhuān)業(yè)人員應具有影響力，領(lǐng)導力，誠實(shí)威信，要樹(shù)立個(gè)人品牌。企業(yè)在不同的發(fā)展階段（生命周期），人力資源部門(mén)應提出支持企業(yè)完成企業(yè)目標的人力資源策略。人力資源部門(mén)要在企業(yè)制定戰略中發(fā)揮作用。這就需要人力資源專(zhuān)業(yè)人員具備業(yè)務(wù)的知識，行業(yè)的了解。除此之外， 人力資源專(zhuān)業(yè)人員一定要通過(guò)自己的行為和實(shí)踐來(lái)樹(shù)立職能部門(mén)的威信，其中，領(lǐng)導力、與人溝通的能力、人際關(guān)系的能力，個(gè)人的人品都是非常重要的。
這次對企業(yè)人力資源情況調查的經(jīng)歷，讓我們這些在校生更深入的了解到企業(yè)人力資源及其它方面的現狀及不足，真正做到了理論聯(lián)系實(shí)際，為我們今后能夠更好的邁向社會(huì )打下了良好的基礎。
企業(yè)人力資源社會(huì )調查報告 7
調查目的：人力資源管理中的運用
調查對象：xxx百貨有限公司
調查時(shí)間：20xx年xx月xx日
調查方式：訪(fǎng)談類(lèi)
我于對xxx百貨有限公司的人力資源管理進(jìn)行了走訪(fǎng)調查。調查發(fā)現xxx百貨有限公司人力資源管理在招聘環(huán)節對應聘者進(jìn)行嚴格審查面試，以便錄用到最優(yōu)秀，最適合其崗位的員工。為樹(shù)立整體形象，執行規范而統一的公司規章制度，xxx百貨有限公司事業(yè)部編制《員工手冊》，其《員工手冊》也是依據中國法律編制的，是屬于企業(yè)規章制度中的一個(gè)組成部分。在員工培訓過(guò)程中重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿(mǎn)足員工個(gè)人發(fā)展需要。在日常管理中加強與員工溝通，促使員工參與管理。在日常生活中企業(yè)關(guān)心員工的生活。企業(yè)建立了一套完善的報酬體系。
通過(guò)此次社會(huì )實(shí)踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業(yè)中的重要性：企業(yè)只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質(zhì)的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學(xué)知識有限，只能對企業(yè)人力資源的部分進(jìn)行分析，因而無(wú)法做到全面的、深層次的分析。
一、員工的招聘和錄用
企業(yè)在員工的招聘和錄用工作中將主動(dòng)權掌握在自己手中，通過(guò)嚴格的面試、錄用測驗等。企業(yè)在招聘員工時(shí)也向求職者全面客觀(guān)的介紹企業(yè)情況，員工工作的內容、要求，企業(yè)所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿(mǎn)意，是否能勝任其職。這一做法將有助于xxx百貨選擇到更優(yōu)秀的員工，也有助于員工堅定其在企業(yè)長(cháng)期工作和奮斗的信心，增強企業(yè)的凝聚力。
二、重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿(mǎn)足員工個(gè)人發(fā)展需要
xxx百貨從員工進(jìn)店開(kāi)始就指導員工確定自身的職業(yè)目標，幫助其設計個(gè)人的成長(cháng)計劃，并為員工提供適當的發(fā)展機會(huì )。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿(mǎn)意感。
三、加強與員工溝通，促使員工參與管理
企業(yè)的成功離不開(kāi)員工的創(chuàng )造性、積極性的發(fā)揮。作為服務(wù)第一線(xiàn)的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發(fā)現工作中存在的問(wèn)題。為此，xxx百貨為員工營(yíng)造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發(fā)表意見(jiàn)，積極參與管理。如總經(jīng)理接待日等方式，通過(guò)與員工雙向溝通，使企業(yè)管理者可以做出更優(yōu)的決策，此外，xxx百貨管理者不僅加強與企業(yè)現有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比企業(yè)現有員工更能直接、詳實(shí)的指出經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題。通過(guò)深入了解員工 “跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的.問(wèn)題。xxx百貨讓員工參與管理，進(jìn)一步發(fā)揮了員工的主觀(guān)能動(dòng)性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務(wù)工作。
四、關(guān)心員工的生活
企業(yè)員工一般工作壓力較大，可自由支配的時(shí)間較少，xxx百貨的管理者從生活上多關(guān)心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工時(shí)間分配，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會(huì )有很多機會(huì )參加由各個(gè)部門(mén)舉辦的各項員工活動(dòng)。其次，管理人員還對員工進(jìn)行感情投入。在節日、員工生日的時(shí)候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂(yōu)。
五、建立合理的薪酬體系
xxx百貨從員工的需要出發(fā)，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢(qián)性報酬三方面內容。
�。ㄒ唬┲苯訄蟪� 直接報酬主要指企業(yè)為員工提供的工時(shí)工資、加班費等。
�。ǘ╅g接報酬 間接報酬主要指員工的福利。xxx百貨采用統一的方式，為員工提供醫療保險、養老金、帶薪假期等福利。
�。ㄈ┓墙疱X(qián)性報酬非金錢(qián)性報酬是企業(yè)管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質(zhì)的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當的考慮員工的精神需要，通過(guò)各種精神鼓勵措施來(lái)激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱(chēng)號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿(mǎn)足是不同的。并根據員工個(gè)人的差別有針對性的采用各種激勵手段。
通過(guò)以上幾方面的調查，可以看出xxx百貨有限公司的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實(shí)把“員工第一”運用到企業(yè)的人力資源管理中。正因為如此，xxx百貨才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優(yōu)秀的員工，使企業(yè)有一支穩定的、高素質(zhì)的員工隊伍，為賓客提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，得到各方朋友的肯定。
最近一項調查表明，我國超過(guò)半數以上的企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)。報告顯示，困擾我國企業(yè)的首要因素是人力資源危機，有33.7％的被調查企業(yè)表示人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重影響。在調查中發(fā)現，企業(yè)中高層管理人員的意外離職，有時(shí)會(huì )給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶(hù)群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會(huì )給原企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展帶來(lái)較大的沖擊。
通過(guò)對xxx百貨人力資源管理的調查，或許能給那些處于危機狀態(tài)下的中國企業(yè)帶來(lái)些啟示，甚至是經(jīng)驗。
企業(yè)人力資源社會(huì )調查報告 8
員工培訓作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的一個(gè)主要內容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創(chuàng )造力與創(chuàng )新精神的發(fā)掘和培養、行為準則與責任意識的規范和強化發(fā)揮著(zhù)重要作用。伴隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)之間的競爭越來(lái)越表現為員工素質(zhì)的競爭和學(xué)習能力的競爭。造就高素質(zhì)員工成為企業(yè)參與知識經(jīng)濟時(shí)代競爭的必然選擇。了解我國企業(yè)培訓現狀，有利于為制定有效的員工培訓政策和制度提供決策依據。
一、不同背景公司培訓經(jīng)費投入情況
總體上看，我國企業(yè)在員工培訓經(jīng)費的投入上普遍較低；占公司銷(xiāo)售收入3－5‰以上的企業(yè)僅為8.7％，而占銷(xiāo)售收入0.5‰以下的企業(yè)有48.2％。如果從企業(yè)發(fā)展和人才競爭的實(shí)際需要看，培訓經(jīng)費的低投入必然嚴重影響員工素質(zhì)的提高，需要引導企業(yè)從人才戰略和可持續發(fā)展的高度認識這一問(wèn)題，加大培訓投入力度。
中、西部企業(yè)培訓經(jīng)費投入占公司銷(xiāo)售收入5‰以上的比例分別為5.6%和4.5%，明顯高于東部企業(yè)（3.7%）。
國有企業(yè)和國有控股企業(yè)培訓經(jīng)費投入占公司銷(xiāo)售收入3—5‰以上的比例為10.4%，高于其它性質(zhì)企業(yè)1.6－6.8個(gè)百分點(diǎn)。說(shuō)明國有和國有控股企業(yè)執行勞動(dòng)部頒布的《企業(yè)職工培訓規定》情況較好，但培訓經(jīng)費普遍得不到保障的問(wèn)題應引起企業(yè)足夠的重視。
上市公司培訓經(jīng)費的投入占公司銷(xiāo)售收入3—5‰以上的比例為34.1%，非上市公司為22%。
銷(xiāo)售額、資產(chǎn)額3000萬(wàn)元以下企業(yè)培訓經(jīng)費投入占企業(yè)銷(xiāo)售收入5‰以上的比例相對較高（分別為5.7%和5.1%），但培訓經(jīng)費投入占企業(yè)銷(xiāo)售收入0.5‰以下的比例也最高（分別為50.6％和52.5%）。說(shuō)明這一類(lèi)企業(yè)在培訓經(jīng)費投入上處于高低不穩定狀態(tài)。
不同行業(yè)企業(yè)在培訓經(jīng)費投入的比例上有一定的差距。其中金融保險、交通運輸倉儲和郵政業(yè)、農林牧漁業(yè)培訓經(jīng)費投入占公司銷(xiāo)售收入3—5‰以上的比例較高，分別為14.6%、13.5%和10.8%；公用事業(yè)、建筑業(yè)、制造業(yè)比例相對較低，分別為4.8%、6.4%和6.5%。
二、不同背景公司制定員工培訓計劃情況
企業(yè)制定員工培訓計劃的比例較高（69％），但也有31％的企業(yè)在員工培訓中沒(méi)有培訓計劃，反映出企業(yè)培訓的制度化、規范化程度有待加強。
不同地區企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上差別不十分明顯，但西部企業(yè)制定員工培訓計劃比例要高于東部4個(gè)百分點(diǎn)（西部企業(yè)72％；東部企業(yè)68％）。
不同所有制企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上表現出一定的差距。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)制定培訓計劃的比例最高（76.1%），外資港澳臺資企業(yè)比例較高（72.4％），集體、私營(yíng)企業(yè)最低（60.7％、60％）。國有企業(yè)繼續保持著(zhù)培訓制度上的某些優(yōu)勢，但也表明不同背景企業(yè)的差距正逐步縮小。
上市公司制定員工培訓計劃的比例要明顯高于非上市公司。其中，境內外同時(shí)上市公司制定培訓計劃的比例最高（86.3%），高于僅在境內或僅在境外上市公司4個(gè)百分點(diǎn)左右，高于擬上市公司11個(gè)百分點(diǎn)、沒(méi)上市公司22.5個(gè)百分點(diǎn)。
不同銷(xiāo)售額、資產(chǎn)額企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上表現出很大的差別。銷(xiāo)售額、資產(chǎn)額3億元以上企業(yè)制定培訓計劃的比例最高（分別為81.3%和80.2％）；銷(xiāo)售額、資產(chǎn)額3000萬(wàn)元以下企業(yè)制定培訓計劃的比例最低（分別為52.1％和52.7）；而且銷(xiāo)售額、資產(chǎn)額越高的企業(yè)，制定培訓計劃的比例也越高，說(shuō)明企業(yè)培訓的制度建設與企業(yè)規模有一定的關(guān)系，規模小的企業(yè)不太注重員工培訓計劃制度建設。
不同行業(yè)企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上差別明顯。采掘業(yè)制定員工培訓計劃的比例最高（91.7%）；建筑業(yè)、金融保險業(yè)、交通運輸倉儲郵。政業(yè)制定員工培訓計劃比例較高（80.8％、79.2％和79.1％）；農林牧漁業(yè)制定員工培訓計劃比例最低（45.9%）。如果從“準備制定”培訓計劃的數據判斷，所有行業(yè)對這一工作有程度不同的認識，只有集體企業(yè)“不打算制定”培訓計劃。
三、不同背景公司員工培訓計劃執行情況
大部分企業(yè)員工培訓計劃執行情況不好�！皣栏駡绦小迸嘤栍媱澋钠髽I(yè)只有42.1%、“執行不力”的56.4%、“沒(méi)有執行”的1.5%。盡管企業(yè)制定培訓計劃的情況較好，但執行不力，難以產(chǎn)生好的培訓結果并達到預期的培訓目的。
中部和東部企業(yè)“嚴格執行”培訓計劃的比例相對較高，分別達49.7%和42.5%；西部企業(yè)比例較低，為34.2% 。說(shuō)明中部和東部的相當部分企業(yè)在員工培訓中比較規范，相對而言西部企業(yè)培訓可能比較重視形式，有待加強培訓制度的執行力度。
國有企業(yè)和國有控股企業(yè)、集體企業(yè)“嚴格執行”培訓計劃的比例相對較高，分別為49.6%和47.1%；私營(yíng)企業(yè)“嚴格執行”培訓計劃的比例較低，為34.4%。說(shuō)明國有企業(yè)、集體企業(yè)培訓計劃執行情況較好，但培訓過(guò)程中“執行不力”的情況也有待改正。
上市公司“嚴格執行”培訓計劃的比例要明顯高于非上市公司，其中境內外同時(shí)上市的公司比例最高（61.4％），明顯高于其它上市公司；擬上市公司“嚴格執行”培訓計劃比例最低（35.7%），沒(méi)有上市公司較低（39.8%）。有待強化非上市公司培訓計劃的執行力度。
不同銷(xiāo)售額、資產(chǎn)額企業(yè)在“嚴格執行”培訓計劃的比例上有比較明顯的差別。銷(xiāo)售額、資產(chǎn)額3億元以上企業(yè)“嚴格執行”培訓計劃的比例最高，分別為48.9％和49%；銷(xiāo)售額3－1.5億元和資產(chǎn)額3000萬(wàn)元以下企業(yè)“嚴格執行”培訓計劃的比例最低，均為35.4%。需要正確引導企業(yè)、特別是中小企業(yè)自覺(jué)規范培訓工作，并盡快縮小不同規模企業(yè)間培訓工作的差距。
采掘業(yè)“嚴格執行”培訓計劃的比例最高，為72.7%；交通運輸倉儲郵政業(yè)比例較高，為52.8%；房地產(chǎn)業(yè)比例最低，為27.9%。這一結果說(shuō)明，傳統國有企業(yè)在培訓工作中，在培訓制度建設和執行方面存在明顯優(yōu)勢。而房地產(chǎn)作為社會(huì )新興產(chǎn)業(yè)，對培訓工作的規范化還需要一個(gè)完善的過(guò)程，從房地產(chǎn)業(yè)“沒(méi)有執行”培訓計劃比例為0的結果上，可以看出這類(lèi)企業(yè)對這一問(wèn)題已經(jīng)有所覺(jué)悟。
四、不同背景公司員工培訓的主要方式
在所有的培訓方式中，企業(yè)采用公司“內部培訓”的比例占65.5％，“外部短訓”的比例占47.5％，“學(xué)歷教育”的比例占18.4%，只有5.3%的培訓采用了其它諸如脫產(chǎn)或半脫產(chǎn)、替補、出國考察等方式。企業(yè)普遍采用以公司內部培訓為主的方式，說(shuō)明企業(yè)培訓需求更為關(guān)注員工崗位技能的提高，是理性選擇培訓方式的結果�！巴獠慷逃枴钡谋壤^高，說(shuō)明企業(yè)對外部培訓市場(chǎng)的需求較大。同時(shí)，企業(yè)對“學(xué)歷教育”仍有一定的需求，但需要在辦學(xué)方式、課程設計上進(jìn)行必要的調整和探索。
中部和西部企業(yè)采用“內部培訓”方式的比例均為67.2%，略高于東部企業(yè)2.3個(gè)百分點(diǎn)；西部企業(yè)采用“外部短訓”方式的比例最高（52.2%），東部企業(yè)的比例最低（46.2%）；中部企業(yè)采用“學(xué)歷教育”方式的比例最高（28.4%），東部企業(yè)的``比例最低（16.3%）。
不同所有制企業(yè)都采用公司“內部培訓”為主的方式，其次是“外部培訓”和“學(xué)歷教育”；“學(xué)歷教育”方式在不同所有制企業(yè)間表現出較大的比例差別。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)采用3種培訓方式的比例最高，分別為71.2%、57.7%和34.7%；集體企業(yè)采用公司“內部培訓”的比例最低，為53.6%；私營(yíng)企業(yè)采用“外部短訓”方式的比例最低，為37.9%；外資港澳臺資企業(yè)采用“學(xué)歷教育”的比例最低，為7.8%。導致不同所有制企業(yè)培訓方式上的差別，可能是企業(yè)培訓需要不同引起的。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)比較注重學(xué)歷教育，說(shuō)明了“學(xué)歷”對員工的晉升發(fā)展作用更大。
上市和非上市公司在員工培訓方式上存在明顯的差別。境內外同時(shí)上市的公司采用“公司內部培訓”、“外部短訓”和“學(xué)歷教育”3種培訓方式的比例最高，分別為82.4%、64.7%和39.2%；沒(méi)有上市公司采用3種培訓方式的比例最低，分別為6.1%、43.4%和15.1%；其它上市公司3種培訓方式的需要都比較高，但僅境外上市公司采用公司“內部培訓”方式的比例最低（8％），可能是公司業(yè)務(wù)國際化程度較高，依靠?jì)炔颗嘤�，師資難以滿(mǎn)足現實(shí)培訓的需要。
不同銷(xiāo)售額、資產(chǎn)額企業(yè)采用培訓方式的特點(diǎn)是：
�。�1）不同銷(xiāo)售額、資產(chǎn)額企業(yè)采用“公司內部培訓”方式的比例最大，其次是“外部培訓”和“學(xué)歷教育”；
�。�2）銷(xiāo)售額、資產(chǎn)額越大的企業(yè)，在各種培訓方式上所占的比例越高。如銷(xiāo)售額3億元以上企業(yè)采用3種培訓的比例分別為77.8%、61.7%和31.3%，而3000萬(wàn)元以下企業(yè)是47.9%、29.3%和8%。雖然培訓方式的選擇主要是培訓需要決定的，并不能作為判斷培訓效果的指標，但如果綜合分析還是可以看出不同銷(xiāo)售額、資產(chǎn)額企業(yè)間存在的差距。
采掘業(yè)采用3種培訓方式的比例最高，分別為91.7%、79.2%、和75. %；農林牧漁業(yè)采用“內部培訓”方式的比例最低，為45.9%；批發(fā)零售餐飲采用“外部短訓”的比例最低，為27.9%；公用事業(yè)、金融保險業(yè)采用“學(xué)歷教育”的比例較高，分別為46.3%和39.6%；批發(fā)零售餐飲和通訊與信息技術(shù)（IT）采用“學(xué)歷教育”的比例最低分別為4.9%和9.3%。其它結果基本反映了不同行業(yè)培訓需要的傾向。
五、不同背景公司員工培訓效果的跟蹤與評價(jià)
從統計結果上看，樣本企業(yè)不太重視培訓效果的跟蹤與評價(jià)，對培訓效果“進(jìn)行”跟蹤評價(jià)的比例為48.3%，“沒(méi)有進(jìn)行”跟蹤評價(jià)的比例為31.8%，“準備進(jìn)行”跟蹤評價(jià)的比例為19.4%。一方面說(shuō)明目前企業(yè)的培訓工作不夠規范，執行情況不力；另一方面也說(shuō)明了相當部分企業(yè)對培訓效果進(jìn)行跟蹤評價(jià)的作用有了一定程度的認識。由于培訓效果的跟蹤與評價(jià)，是檢驗培訓目標實(shí)現與否和實(shí)現程度的重要根據，因此亟需提供具操作性的評價(jià)指標和技術(shù)、工具。
不同地區間企業(yè)對培訓效果進(jìn)行跟蹤評價(jià)的比例有較明顯的差別。中部企業(yè)“進(jìn)行”跟蹤評價(jià)的比例最高（52.5%），東部企業(yè)較高（為49.1%），西部企業(yè)最低（為42.7%）。盡管西部企業(yè)在培訓經(jīng)費投入上明顯高于東部企業(yè)，但在培訓效果執行的力度上要低于東部企業(yè)，因此不能完全用培訓經(jīng)費的投入來(lái)評價(jià)企業(yè)的培訓工作，有待于研究制定更為科學(xué)的培訓評價(jià)標準。
外資港澳臺資企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)、非國有股份和有限責任公司，對培訓效果“進(jìn)行”跟蹤評價(jià)的比例分別為53.5%、51.9%和50%，明顯高于國有企業(yè)和國有控股企業(yè)11個(gè)百分點(diǎn)。說(shuō)明非國有企業(yè)在培訓中更加注重培訓實(shí)效。雖然國有企業(yè)和國有控股企業(yè)在培訓經(jīng)費投入上、在培訓制度的制定執行上，要明顯好于其它所有制企業(yè)，但這一結果也暴露出國有企業(yè)培訓管理工作的問(wèn)題，需要加大對國有企業(yè)培訓經(jīng)費投入產(chǎn)出的評價(jià)力度。
企業(yè)人力資源社會(huì )調查報告 9
我國大多數民營(yíng)企業(yè)是家族企業(yè)。根據最新的一次全國民營(yíng)企業(yè)普查資料，民營(yíng)企業(yè)內部普遍實(shí)行家族制管理，已婚企業(yè)主的配偶50.5％在本企業(yè)做管理工作，9.8％負責購銷(xiāo)，已成年子女20.3％在本企業(yè)做管理工作，13.8％負責購銷(xiāo)。而在亞洲，由于市場(chǎng)經(jīng)濟 發(fā)展的時(shí)間不長(cháng)，約半數以上的大型企業(yè)以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉誠父子成功的故事為許多人津津樂(lè )道。
家族企業(yè)“打虎親兄弟，上陣父子兵”，公司治理結構在一段時(shí)間內反而顯得簡(jiǎn)單，但同時(shí)也埋下了隱患。在企業(yè)做大后，原先靠親情維系起來(lái)的不明晰的產(chǎn)權如果處理不當，有可能引發(fā)內部爭權奪利，不少家族企業(yè)內部人才缺乏卻又不愿意管理權旁落。許多暴露出的問(wèn)題表明，中國的家族企業(yè)面臨著(zhù)巨大的成長(cháng)挑戰和觀(guān)念升級。
一、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的現狀
民營(yíng)企業(yè)由于收入低、人才成長(cháng)環(huán)境欠佳，加之家族式的管理對人才晉升等要求的局限，引進(jìn)并留住人才有一定的難度，使得人才匱乏成為民營(yíng)企業(yè)可持續發(fā)展面臨的首要問(wèn)題。仔細分析不難發(fā)現，民營(yíng)企業(yè)人才匱乏的癥結在于人力資源管理的不得力，具體表現在以下幾個(gè)方面：
�。ㄒ唬┤狈φ_的人力資源管理觀(guān)念
民營(yíng)企業(yè)的大部分決策者還沒(méi)有對人力資源管理有一個(gè)深層次的認識和了解，人力資源管理的基本觀(guān)點(diǎn)是：建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養人才、發(fā)揮人才的潛質(zhì)。人力資源管理強調與員工的交流，重視公司文化和凝聚力，培養員工對公司的責任和認同感。而目前我國的許多民營(yíng)企業(yè)對這一觀(guān)念的理解仍然停留在事務(wù)性管理層面，以組織、協(xié)調、控制、監督人與事的關(guān)系為職責，謀求人與事相宜為目標，以事為中心，要求人去適應事，強調使用而輕培育，將人視為成本算人頭賬，而不算人力資本賬，使人力資源管理水平停留在較低的層次上。
�。ǘ┤狈θ肆Y源戰略規劃
近年來(lái)，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展迅速，人力資源呈現供不應求的局面，尤其是中高級管理人員和技術(shù)人才的缺乏使得民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的后勁不足。作為一個(gè)企業(yè)不能等到用人時(shí)才去找人，而應事先有人力資源規劃。在企業(yè)的戰略目標、經(jīng)營(yíng)計劃、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃的基礎之上形成本企業(yè)的人員替補計劃、招聘計劃、退養計劃、發(fā)展計劃等。誰(shuí)是企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導人？誰(shuí)是企業(yè)未來(lái)的“領(lǐng)頭羊”？這是每一個(gè)民企老板必須經(jīng)常思考的問(wèn)題。許多民營(yíng)企業(yè)業(yè)主存在功利主義，有開(kāi)發(fā)培養人才是“為他人作嫁衣裳”的顧慮，對人才只用不養，缺乏充分開(kāi)發(fā)培養、合理使用、有效管理人才的觀(guān)念。這種觀(guān)念無(wú)疑將企業(yè)人才的能力局限在現有水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對員工積極性和創(chuàng )造性的極大挫傷，其后果必然極大的阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。
�。ㄈ﹩T工流失快，人才穩定難
在現代市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，人才流動(dòng)速度越來(lái)越快，機制越來(lái)越靈活。很多民營(yíng)企業(yè)老板認為只要有錢(qián)，不愁在市場(chǎng)上找不到人�？墒撬�，骨干人員的離去，帶走的不僅是技術(shù)、市場(chǎng)及其它資源，而且更可怕的是遺留下來(lái)的不安全感和不穩定感，使得員工心態(tài)不穩，進(jìn)而引發(fā)“跳槽”，整個(gè)員工隊伍流失加大，甚至導致高層管理人員的流失過(guò)快。嚴重影響了士氣及整個(gè)組織氣氛。有資料表明，我國民營(yíng)企業(yè)員工跳槽現象十分嚴重，有的企業(yè)員工流失率達25%，以至于影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。企業(yè)由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循環(huán)中。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序難以維持，影響了企業(yè)戰略目標的實(shí)現，損害了企業(yè)的形象。對企業(yè)來(lái)講，人才隊伍的相對穩定是必要的，流動(dòng)異常，不利于工作的延續和事業(yè)的發(fā)展。
�。ㄋ模┤藛T招聘不規范，方法單一
人員的招聘本身應具有很明顯的計劃性、程序性和科學(xué)性。而我國相當一部分民營(yíng)企業(yè)由于缺乏規范的招聘規程，在招聘時(shí)沒(méi)有詳盡周密的招聘計劃，其招聘往往呈現出“現用現招”的特點(diǎn)。結果往往是招聘者重復性地到本地或跨地區的人才市場(chǎng)上去尋找企業(yè)所需要的人才，這樣既費時(shí)，又費力，造成了招聘成本過(guò)高，而且企業(yè)難以招到滿(mǎn)意的人才。
另外，大多數民營(yíng)企業(yè)在招聘時(shí)，往往采用傳統的面試法，很少采用筆試法、情景模擬法和心理測驗法來(lái)考察應聘者的寫(xiě)作能力、分析創(chuàng )造能力、組織決策能力和人際交往能力。面試法具有簡(jiǎn)單、直觀(guān)、節省時(shí)間的特點(diǎn)，但僅靠面試是很難測試出一個(gè)人的實(shí)際能力的；加上多數民營(yíng)企業(yè)人力資源管理者本身的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時(shí)，往往憑經(jīng)驗辦事，重學(xué)歷不重能力。重應聘者的言談，不注重考察實(shí)績(jì)，甚至以貌取人�？梢韵胂�，這樣的“伯樂(lè )”怎么能夠找到真正的“千里馬”呢？
�。ㄎ澹┕芾砣藛T素質(zhì)偏低
在知識經(jīng)濟時(shí)代，對企業(yè)員工的素質(zhì)要求越來(lái)越高。隨著(zhù)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來(lái)的問(wèn)題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質(zhì)的管理人才。目前民營(yíng)企業(yè)管理人員的現狀是：
1、學(xué)歷不高
除了一些集團化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的人才素質(zhì)較高之外，由于民營(yíng)企業(yè)大多數是家族式管理，其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng )業(yè)元老，而他們當中大部分的學(xué)歷偏低。
2、缺乏現代企業(yè)管理的基本知識
一般來(lái)說(shuō)在民營(yíng)企業(yè)中從事人力資源的管理者缺乏現貨企業(yè)管理的基本認識，不大懂得按現代企業(yè)制度運行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗管理階段。
(3)專(zhuān)業(yè)結構單一，復合型的管理人才少
尤其在一些民營(yíng)高科技企業(yè)中，大部分管理人員都是單純學(xué)技術(shù)出身的，知識結構太單一，缺乏必要的相關(guān)管理知識。民營(yíng)企業(yè)如何拓寬提高人才素質(zhì)途徑的渠道，如何通過(guò)科學(xué)配置，整合人力資源、充分發(fā)揮人才整體效應、實(shí)現素質(zhì)與結構的和諧，就顯得非常重要。
�。┤瞬艜x升難，發(fā)展空間小
由于大多數民營(yíng)企業(yè)屬于家族式企業(yè)，因此，在人才選用和晉升時(shí)，最為擔心的是這些人才對企業(yè)或老板的忠誠。一方面，企業(yè)感到原有的'親戚朋友創(chuàng )業(yè)元勛的能力、學(xué)識和素質(zhì)已難以勝任企業(yè)的持續發(fā)展，急需從外部選聘人才。但另一方面又顧慮從外部選聘的人才是否和自己一條心，能否忠于企業(yè)，忠于職守。在這種心理影響下，導致企業(yè)以家族成員利益為中心，企業(yè)內從財務(wù)到人事等核心部門(mén)充斥著(zhù)本家族人士，從而造成近親繁殖。相應地，則把引進(jìn)的外來(lái)人才放在各種框框的控制內使用，把人才手腳捆起來(lái)跳舞。在晉升、培訓機會(huì )的分配與安排上，不是以員工的能力與實(shí)際需要為標準，而是將外聘人員當作“外人”，一律拒之門(mén)外。
�。ㄆ撸⿵娬{管理，忽視激勵
大多數民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統的人事管理階段，過(guò)于強調組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵機制�，F代企業(yè)的人力資源管理更多地把人看成是一種活的資源來(lái)加以開(kāi)發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開(kāi)發(fā)的重要目標。通過(guò)有效而正確的激勵技巧，激發(fā)出每個(gè)人內在的活力，使其始終保持一種積極進(jìn)取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開(kāi)拓創(chuàng )新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來(lái)。
目前許多民營(yíng)企業(yè)認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過(guò)程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實(shí)現激勵等)，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。
�。ò耍┳⒅嘏嘤柕男问胶蛿盗�，忽視培訓的內容和質(zhì)量
隨著(zhù)民營(yíng)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)本身也認識到培訓是人力資源開(kāi)發(fā)的重要手段，許多企業(yè)投入了大量的人力、物力、財力搞培訓，結果卻是受訓者對培訓內容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進(jìn)管理及人員素質(zhì)的提高作用不明顯，培訓的整體效果并不理想。究其原因在于國內許多民營(yíng)企業(yè)的培訓往往“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，具有被動(dòng)性、臨時(shí)性和片面性，缺乏系統性和科學(xué)性。培訓目標并沒(méi)有與崗位相聯(lián)系。培訓并沒(méi)有與員工的工作績(jì)效的提高相聯(lián)系。培訓并未與員工個(gè)人發(fā)展相聯(lián)系。只圖完成任務(wù)，辦了多少期班、培訓了多少人，至于為了適應企業(yè)的發(fā)展所應該做哪些培訓缺乏深刻的理解和認識。缺乏培訓要求的調查，并且缺乏培訓體系的規劃，培訓手段落后，培訓形式單調，培訓方法不適應成人學(xué)習特點(diǎn)，培訓者專(zhuān)業(yè)化素質(zhì)不高，培訓資料和教材缺乏，培訓政策不到位等等都給培訓工作帶來(lái)了挑戰。
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我國民營(yíng)企業(yè)中，由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術(shù)、產(chǎn)品與市場(chǎng)的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。這些人力資源管理者基本上身兼多職，既不懂勞動(dòng)人事政策，又沒(méi)有勞動(dòng)人事管理專(zhuān)業(yè)知識和經(jīng)驗，在管理上根本不考慮人事法規政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，企業(yè)的建章建制、醫療保險、社會(huì )保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動(dòng)合同的不簽，該給員工交納社會(huì )保險的不繳，由于勞動(dòng)力市場(chǎng)的買(mǎi)方特點(diǎn)，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩定感，增加了員工的流失率。更有部分民營(yíng)企業(yè)為了點(diǎn)滴的局部小利，經(jīng)常大規模的換人，造成人員流失率大20%，員工的基礎隊伍不穩，事業(yè)發(fā)展受到影響。有的民企甚至害怕員工在企業(yè)工作時(shí)間過(guò)長(cháng)，企業(yè)將要給予其較多的福利待遇，而有意借故解雇資深員工，傷害了一些員工的感情。
二、民營(yíng)家族式人力資源管理
�。ㄒ唬┘易逯破髽I(yè)管理的弊端改革開(kāi)放20多年來(lái)，以家族制企業(yè)為主要的民營(yíng)迅速。改革過(guò)程中，由于企業(yè)制度和管理模式尚未建立，所以在民營(yíng)企業(yè)中家族制度而然地承擔起整合資源的作用，家族制度的一些基本原則在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中得到充分發(fā)揮，并適應了一定階段的企業(yè)發(fā)展需要。這是因為：
(1)到為止，我國個(gè)人和企業(yè)的商業(yè)信用不足，融資關(guān)系的建立往往需要靠家族血緣關(guān)系的支持，融資對象主要在家族和親朋的范圍中，出資人大都來(lái)自家族內部，家族內部的信任關(guān)系降低了企業(yè)內部的管理交易成本和監督代理成本，集資可以解決企業(yè)發(fā)展資金不足的且成本低廉。
(2)家族式企業(yè)集中決策比較靈活的特點(diǎn)可以使企業(yè)抓住發(fā)展機會(huì )，家族內部的信息封閉有利于企業(yè)行動(dòng)的保密性不給競爭對手以可乘之機。
(3)民營(yíng)企業(yè)的所有者面對“經(jīng)營(yíng)者持大股”、 “企業(yè)家(經(jīng)營(yíng)者)創(chuàng )造利潤”的社會(huì )輿論，對請人管理企業(yè)不能不多一分疑慮，多一分謹慎民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現狀民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現狀。在這種輿論下，職業(yè)經(jīng)理人難以形成健康的職業(yè)道德規范。
但是，在完成原始積累以后，隨著(zhù)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，家族制管理的固有缺陷就成為民營(yíng)企業(yè)再上一個(gè)臺階的最大障礙。家族制管理的弊端有：第一，經(jīng)營(yíng)者選擇面狹窄，無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)對人才的需求。家族制企業(yè)選擇經(jīng)營(yíng)管理人員往往局限于家庭血緣關(guān)系中，事實(shí)上繼續依賴(lài)于企業(yè)主個(gè)人家族成員已經(jīng)很難保證企業(yè)的繼續發(fā)展了。企業(yè)家族圍墻弱化了家族以外成員對于公司的凝聚力，家族企業(yè)“內部繁殖”現象嚴重，管理權也大多傳子不傳賢，傳內不傳外，家族外成員在企業(yè)中始終有一種被排斥和被拋棄感。選擇優(yōu)秀人才的范圍狹窄，必然企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。第二，集權式管理模式容易導致企業(yè)戰略決策失誤。企業(yè)主個(gè)人獨斷決策，隨意性大，影響決策的質(zhì)量和性。特別是在一些私營(yíng)企業(yè)主小有成就時(shí)，以為自己理所當然成了企業(yè)家，盲目自信，更容易沿用過(guò)去成功的經(jīng)驗決策方式。這類(lèi)家族制企業(yè)決策靈活、規范性低，以經(jīng)驗直覺(jué)為基礎，信息收集、處理、利用無(wú)規則，信息溝通方式主要為非正式的偶遇式，信息成果準確度及操作性均較差，對于市場(chǎng)、政策和管理咨詢(xún)等現代信息服務(wù)非常陌生。粗糙的決策往往不影響他們發(fā)跡，但在企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展中這種決策會(huì )帶來(lái)無(wú)窮后患。第三，缺乏科學(xué)合理的約束管理機制，對家族以外的人員缺乏凝聚力。
經(jīng)營(yíng)者的權利無(wú)制約，缺乏有效的監督，企業(yè)不是靠健全的機制進(jìn)行管理，而是憑經(jīng)營(yíng)者主觀(guān)的經(jīng)驗和常識，靠簡(jiǎn)單的信任和親情去約束人。以人情代替制度，使企業(yè)管理制度扭曲。過(guò)分依賴(lài)情感的作用，勢必削弱企業(yè)管理者的“制度意識”；難以形成制度化管理。在這些民營(yíng)企業(yè)中，許多人才往往是有責無(wú)權，大小事只能按老板的旨意行事，存在太多的獨裁和專(zhuān)制。這必然會(huì )使崇尚科學(xué)與民主的人才和老板及原體制發(fā)生沖突，由開(kāi)始重用到冷淡、到不用，最后只能是自動(dòng)離去。
�。ǘ┘易逯圃谄髽I(yè)人力資源管理上的弊端
1、在人力資源制度安排上，隨意性代替規范化家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理機制從根本上有別于國有企業(yè)，具有很大的自主性和靈活性，這有它適應市場(chǎng)供求關(guān)系積極性的一面，但表現在人力資源配置方面，基本人事制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等沒(méi)有一套科學(xué)、合理的制度規范和操作程序，往往憑企業(yè)主的以往經(jīng)驗和主觀(guān)判斷，隨意性很大，感情多于理智，內外有別。對家族成員因人設職，親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設計不合理，職責過(guò)大，要求苛刻，一旦違規處罰過(guò)重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質(zhì)人員招至麾下。因此，家族企業(yè)在規模擴大以后，必須建立科學(xué)、公正的用人機制，用“規制”代替“人治”，任人唯賢，按照制度規范招納賢才，充分發(fā)揮人力資本潛力，適應多層次、寬跨度的綜合性企業(yè)管理對人力資本的需求。
2、在人力資源配置上，重學(xué)歷輕能力我國家族企業(yè)大多是在城鄉個(gè)體工商戶(hù)、各類(lèi)專(zhuān)業(yè)戶(hù)的基礎上發(fā)展起來(lái)的，企業(yè)主文化層次較低。這些企業(yè)主在自己創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中，深深體會(huì )到知識對企業(yè)發(fā)展的重要性，紛紛招聘高層次的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和管理人員到自己的企業(yè)，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了人才基礎，這是非�？少F的轉變。但在人才認知上，不少家族企業(yè)極易走向另一個(gè)極端：“唯學(xué)歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責分工，不計聘用成本，一味追求受聘者的高學(xué)歷民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現狀民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現狀。以致出現了門(mén)衛必須專(zhuān)科畢業(yè)，一般操作工必須本科畢業(yè)的現象。慕虛名而不求實(shí)效，用高學(xué)歷裝點(diǎn)企業(yè)門(mén)面，作為向世人夸耀的資本。這不僅極大浪費了國家的人力資源，增加了企業(yè)的成本支出，也直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。據調查，家族(民營(yíng))企業(yè)最缺乏的核心員工是：專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員、熟練技術(shù)工人和職業(yè)管理人員。這類(lèi)人員并不能完全通過(guò)學(xué)校培養出來(lái)，而必須經(jīng)過(guò)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐鍛煉才能造就出來(lái)。家族企業(yè)員工整體素質(zhì)較低，人才匱乏，確實(shí)需要引進(jìn)大量高層次人才，特別是有經(jīng)驗、懂技術(shù)、會(huì )管理的復合型人才，但高學(xué)歷并不等于高素質(zhì)，如果一味追求高學(xué)歷而忽視聘用人員的工作經(jīng)驗、團隊精神、協(xié)作能力、創(chuàng )新意識等方面的素質(zhì)，則是舍本逐末。企業(yè)人才配備的關(guān)鍵不在于有多少高學(xué)歷、高職稱(chēng)人員，關(guān)鍵在于人力資源搭配合理，人才的知識結構、年齡結構、專(zhuān)業(yè)結構、性別結構優(yōu)勢互補，發(fā)揮整體協(xié)同優(yōu)勢，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相適應，提高人力資源的整體配置效率。
3、在人才結構上，重視技術(shù)型人才輕視管理型人才毋庸諱言，技術(shù)進(jìn)步已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要基礎，沒(méi)有先進(jìn)的技術(shù)支撐，產(chǎn)品在市場(chǎng)上必然缺乏競爭力，影響其經(jīng)濟效益但很多家族企業(yè)人才結構單一，過(guò)分注重技術(shù)領(lǐng)域，而忽視管理人才的引進(jìn)與培養民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現狀論文。在家族企業(yè)中，尤其是高企業(yè)中，創(chuàng )業(yè)者往往是企業(yè)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，是本行業(yè)的行家里手，在技術(shù)創(chuàng )新、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面有著(zhù)自己的優(yōu)勢。但作為企業(yè)主，易陷入經(jīng)驗主義，片面認為有了先進(jìn)技術(shù)就能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，就能占領(lǐng)市場(chǎng)，從而獲得利潤，甚至為了追求技術(shù)先進(jìn)而進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)。家族企業(yè)大手筆的引進(jìn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，而不注意管理部門(mén)人員的配備，缺乏人力資源管理的統一部署和協(xié)調配合，忽視了科學(xué)管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要作用，形成了發(fā)展不協(xié)調的局面，結果企業(yè)雖然有先進(jìn)的技術(shù)能力，產(chǎn)品性能也很好，但由于管理跟不上，成本降不下來(lái)，銷(xiāo)售上不去，售后服務(wù)搞不好，企業(yè)的整體經(jīng)濟效益并沒(méi)有很大改觀(guān)。實(shí)際上，家族企業(yè)規模擴大以后，更為缺乏的是高素質(zhì)、復合型的高層經(jīng)營(yíng)管理人才，特別是企業(yè)策劃、資本運營(yíng)、職業(yè)經(jīng)理等方面的管理人才，家族企業(yè)人、財、物的配置，產(chǎn)、供、銷(xiāo)的銜接，技術(shù)、資源、信息的利用，都離不開(kāi)管理人員的指揮和協(xié)調，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節都有合適的人才，才能使企業(yè)所有的經(jīng)濟資源得到合理利用和最佳組合，發(fā)揮企業(yè)的最大潛力，獲得最大的經(jīng)濟效益。
4、在激勵機制上，用物質(zhì)刺激代替精神關(guān)懷有效的激勵機制能夠極大的激發(fā)員工的潛能，調動(dòng)員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng )造出更多的財富。激勵是一項科學(xué)含量很高的復雜工作，家族企業(yè)要結合本企業(yè)的實(shí)際，建立科學(xué)合理的激勵機制，運用有效的激勵，提高員工的士氣和忠誠感。但在家族企業(yè)中，企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡(jiǎn)單，認為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢(qián)的“機器”，不僅缺乏長(cháng)期、有效的激勵機制，激勵手段也過(guò)于簡(jiǎn)單，主要就是物質(zhì)激勵形式，干得好就加薪，做不好則扣錢(qián)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現狀民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現狀。從上分析，當員工的貨幣收入達到一定數額后，再增加單位貨幣收入的邊際激勵效果將呈遞減趨勢，金錢(qián)的激勵功能弱化，激勵強度下降，物質(zhì)激勵并不總能起到預期的作用。按照行為科學(xué)理論，企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟人”，更是“社會(huì )人”，他們是復雜社會(huì )系統的成員，不僅追求物質(zhì)利益，更有社會(huì )心理方面的需求。因此，企業(yè)在物質(zhì)激勵方面，也要進(jìn)行激勵手段的創(chuàng )新，可以通過(guò)工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式；特別是在精神激勵方面，把企業(yè)目標與員工利益結合起來(lái)，使其產(chǎn)生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰性和開(kāi)拓性，給員工創(chuàng )造實(shí)現人生價(jià)值的機會(huì )，創(chuàng )造有特色的企業(yè)文化，注重感情投入與人文關(guān)懷，在提高員工的自我發(fā)展意識中從整體推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
5、在人才開(kāi)發(fā)利用上，重視人才引進(jìn)，輕視人才培養家族企業(yè)人才的引進(jìn)與培養是一項長(cháng)期而細致的工作，企業(yè)必須制定完善的人力資源開(kāi)發(fā)與培養戰略，并在企業(yè)中形成合理的人才梯隊，才能使企業(yè)的發(fā)展常盛不衰。但有的家族企業(yè)有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現在人力資源開(kāi)發(fā)管理上，不愿意自己投資培養，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時(shí)才急急忙忙向外界招聘，由于時(shí)間倉促，很難保證錄用人員的質(zhì)量民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現狀論文。從長(cháng)遠看，家族企業(yè)必須創(chuàng )造具有自身特色的人才培養與再生機制，以自己培養為主，外來(lái)引進(jìn)為輔，企業(yè)的發(fā)展規劃必須有相應的人力資源開(kāi)發(fā)培養計劃相配套，制定繼續教育和終身教育規劃，把人才培養作為部門(mén)領(lǐng)導績(jì)效考核的重要內容，為員工提供一個(gè)繼續和自我發(fā)展的空間，關(guān)心員工的工作環(huán)境和發(fā)展環(huán)境，使其有一個(gè)施展才華的舞臺，保證家族企業(yè)對人力資源的吸引力，維持人才數量和質(zhì)量的穩定性，解決家族企業(yè)高級人才流失問(wèn)題。
企業(yè)人力資源社會(huì )調查報告 10
《中國企業(yè)人力資源管理》正式發(fā)布，4月24日將在北京舉辦"中國企業(yè)人力資源管理發(fā)展暨調查成果發(fā)布會(huì )".
XX年8月，國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所與中國人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)聯(lián)合舉辦了"XX年中國企業(yè)人力資源管理現狀調查"，采用問(wèn)卷調查和訪(fǎng)談對中國企業(yè)人力資源管理的狀況進(jìn)行了大規模的調查。
"中國企業(yè)人力資源管理現狀調查"于XX年8月開(kāi)始，截止于11月底，有近15000余家企業(yè)參與調查，由于統計對數據要求較嚴格，最后用于分析的有效問(wèn)卷為1883份，從有效樣本地域分布看，基本覆蓋了全國各省市。
國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所組織眾多人力資源管理專(zhuān)家，通過(guò)對參與調查企業(yè)的有效樣本進(jìn)行數據統計和系統分析之后，完成了《中國企業(yè)人力資源管理》。該按照現代企業(yè)人力資源管理的功能模塊，分為制度建設、崗位管理、人員招聘、績(jì)效管理、員工培訓、薪酬福利、社會(huì )保障、高層管理人員等八個(gè)部分�，F將《中國企業(yè)人力資源管理現狀》各部分的摘要匯總。
制度建設現狀
內容通過(guò)對國內企業(yè)人力資源管理制度建設總體情況、不同背景企業(yè)人力資源管理制度建設狀況及建設途徑分析，并對不同背景公司在人力資源管理制度建設方面的差異比較，認為中國企業(yè)在"人的管理"方面還處在從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉型時(shí)期，強化現代企業(yè)人力資源管理制度建設，尤其關(guān)心員工職業(yè)發(fā)展"的戰略性人力資源管理勢在必行；不同背景企業(yè)在人力資源管理制度建設及執行方面差異明顯。
企業(yè)人力資源狀況
內容我國不同背景企業(yè)人力資源在年齡結構、學(xué)歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。國內企業(yè)基本上是每100名員工配置1名人力資源管理人員；企業(yè)人員規模越小，人力資源管理人員配置越多。
崗位管理現狀
內容我國企業(yè)對通過(guò)崗位分析加強崗位管理規范化的態(tài)度基本一致，但管理規范化水平有待進(jìn)一步提高。絕大多數企業(yè)進(jìn)行過(guò)組織結構調整和人員調整，且主要以小范圍的局部調整為主。企業(yè)崗位分析的結果主要應用于考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調整等領(lǐng)域。企業(yè)對崗位分析在人力資源管理中的作用的認同感高度一致。不同背景企業(yè)崗位管理情況存在一定差別。
勞動(dòng)用工招聘現狀
內容提要：我國企業(yè)勞動(dòng)用工總體上已初步規范，逐漸市場(chǎng)化。企業(yè)發(fā)布勞動(dòng)用工信息主要以招聘會(huì )為主，以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會(huì )上招聘已經(jīng)成為中國企業(yè)新增人員的最主要來(lái)源。面試是企業(yè)錄用人員必不可少的環(huán)節。大部分企業(yè)已有能進(jìn)能出用人機制。進(jìn)一步分析表明，中小企業(yè)、建筑企業(yè)、批發(fā)零售餐飲企業(yè)用工市場(chǎng)化程度高，但亟需加強勞動(dòng)用工制度建設并認真執行勞動(dòng)法規；西部企業(yè)弱于制度建設，中部企業(yè)弱于制度執行。企業(yè)上市促進(jìn)了其勞動(dòng)用工的規范化和市場(chǎng)化。
人員績(jì)效考核現狀
內容人員績(jì)效考核還沒(méi)有普遍成為我國企業(yè)必須進(jìn)行的一項人力資源管理工作。人員績(jì)效考核結果主要應用于"獎金分配"和"調薪".建立考核指標體系是大部分企業(yè)實(shí)施人員績(jì)效考核必備工作。國有企業(yè)尤其是金融業(yè)、水電煤氣業(yè)、交通倉儲郵政業(yè)等行業(yè)建立考核制度和實(shí)施考核的面較廣，但執行不力，考核實(shí)施效果一般。企業(yè)規模越大，人員績(jì)效考核的.規章制度和實(shí)施管理相對較好。中小型企業(yè)人員績(jì)效考核效果差于小企業(yè)和大型企業(yè)。上市促進(jìn)了企業(yè)提高人員績(jì)效管理水平。
企業(yè)員工培訓現狀
內容通過(guò)對國內不同背景企業(yè)員工培訓狀況的問(wèn)卷調查和有效數據的分析，發(fā)現企業(yè)員工培訓工作仍處于不穩定和低水平狀態(tài)，培訓工作的效益難以體現；培訓的制度化、規范化程度較低，現有的培訓脫離實(shí)際，有待反省企業(yè)培訓的目的、任務(wù)、內容和方法。
薪酬管理現狀
內容我國大部分企業(yè)員工對薪酬表示滿(mǎn)意；大部分企業(yè)在薪酬管理上實(shí)行分類(lèi)管理，技術(shù)、銷(xiāo)售及其它人員薪酬結構各不相同；長(cháng)期激勵的主要形式是虛擬股票；多數企業(yè)人均月收入在800~2500元之間，多數企業(yè)人工成本占總成本的比例在30%以下；企業(yè)一般參照同類(lèi)企業(yè)經(jīng)驗數據和本企業(yè)歷史水平確定工資標準。
相關(guān)社會(huì )保障現狀
內容社會(huì )保障制度是企業(yè)人力資源管理的重要政策環(huán)境，調查發(fā)現，各類(lèi)社會(huì )保險企業(yè)參險率和離退休職工管理社會(huì )化率總體上離廣泛覆蓋的目標還有差距，而且不同類(lèi)型企業(yè)間的差別很大。需要深化改革，加強執法和監督，為企業(yè)創(chuàng )造更公平的市場(chǎng)競爭環(huán)境；企業(yè)也要提高認識，貫徹落實(shí)各項社會(huì )保障制度，從長(cháng)遠的角度考慮人力資本投入，建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟規律和現代企業(yè)制度要求的人力資源管理體系。
企業(yè)人力資源社會(huì )調查報告 11
一、弘業(yè)期貨長(cháng)沙營(yíng)業(yè)部簡(jiǎn)介
弘業(yè)期貨股份有限公司是經(jīng)中國證監會(huì )批準的大型期貨公司，公司隸屬于江蘇省國資委監管的大型企業(yè)集團江蘇省蘇豪控股集團有限公司，總部位于江蘇省南京市，并在北京、上海、廣州等國內主要金融中心和重點(diǎn)城市設立營(yíng)業(yè)部，實(shí)現全國性布局，是目前國內擁有營(yíng)業(yè)部數量最多的期貨公司。
弘業(yè)期貨有限公司長(cháng)沙營(yíng)業(yè)部成立于2008年12月28日，是公司的第十八家營(yíng)業(yè)部，位于長(cháng)沙市芙蓉區韶山北路文化大廈，營(yíng)業(yè)部總面積200平方米，是2008年湖南證監局批準的第一家外地期貨公司在湘設立營(yíng)業(yè)部。弘業(yè)期貨長(cháng)沙營(yíng)業(yè)部堅持規范化和專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，注重對風(fēng)險的防范，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，竭誠為長(cháng)沙地區的客戶(hù)提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
二、弘業(yè)期貨長(cháng)沙營(yíng)業(yè)部人力資源管理現狀
�。ㄒ唬┮哉衅负驼{配為主的人力資源配置模式
弘業(yè)期貨長(cháng)沙分部在人力資源缺乏時(shí)，一般會(huì )采取擴大招聘的方式進(jìn)行人力資源的填補，或者聽(tīng)從總部進(jìn)行分部間的人員調配。如果是一般員工缺乏時(shí)，一般是進(jìn)行招聘，有時(shí)也會(huì )從其他分部調配；如果是中基層管理人員的缺乏，一般是由內部提拔，一方面是因為內部選拔的人員會(huì )比較熟悉長(cháng)沙地區的市場(chǎng)業(yè)務(wù)，能夠更好地開(kāi)展工作，另一方面對全體員工來(lái)說(shuō)，能夠起到激勵的作用，提高全體員工的工作熱情；要是高層管理人員缺乏時(shí)，則必須聽(tīng)從總公司的統籌安排。同時(shí)弘業(yè)期貨長(cháng)沙分部還采取提高薪資水平，給予職位上的提升或者調整職務(wù)的方式降低離職率，平時(shí)還會(huì )通過(guò)企業(yè)文化、福利政策來(lái)培養員工忠誠度。
當人力資源過(guò)剩時(shí)，一般會(huì )采取減少工資過(guò)抑制工資增長(cháng)的方式來(lái)緩解人力資源成本費用上升的問(wèn)題，通常采取的手段有延長(cháng)工資的調整周期，與其他分部之間進(jìn)行人員調配，而不會(huì )輕易采取解聘、開(kāi)除的方式來(lái)保持人員平衡，確保每一位弘業(yè)期貨的在職員工的利益。
�。ǘ┖霕I(yè)期貨的招聘程序及招聘渠道
據我們調查，弘業(yè)期貨長(cháng)沙營(yíng)業(yè)部的招聘程序是先確定招聘需求，然后制定招聘計劃，發(fā)布廣告，最后進(jìn)行招聘活動(dòng)。招聘需求的確定主要是各部門(mén)根據自己的需求上報人力資源部門(mén)，人力資源部門(mén)再發(fā)布廣告統一進(jìn)行招聘活動(dòng)。招聘渠道主要是通過(guò)網(wǎng)絡(luò )招聘，如前程無(wú)憂(yōu)、招才網(wǎng)、智聯(lián)招聘，人才市場(chǎng)也會(huì )涉及，但效果較差。另外弘業(yè)期貨長(cháng)沙營(yíng)業(yè)部和高校合作也比較緊密，一些高材生可以直接過(guò)來(lái)進(jìn)行面試，這些高材生不僅可以給企業(yè)帶來(lái)新鮮血液，為企業(yè)發(fā)展注入新的活力，防止組織僵化和停滯，并且這些高材生理論知識扎實(shí)，綜合素質(zhì)較高，接受能力強，可以減少后期培訓工作的投入，培訓效果也極佳�？偛空衅甘窍冗M(jìn)行簡(jiǎn)歷篩選，然后進(jìn)行筆試，筆試篩選后各部門(mén)經(jīng)理面試。長(cháng)沙營(yíng)業(yè)部招聘是人力資源部門(mén)根據人員需求，參照各職位工作說(shuō)明書(shū)，進(jìn)行簡(jiǎn)歷篩選工作，然后由各部門(mén)經(jīng)理直接面試。在進(jìn)行面試時(shí)會(huì )根據各崗位實(shí)際要求，包括技能，能力，學(xué)歷等方面，擇優(yōu)錄用最符合的人員。但每次招聘結束后不會(huì )對招聘效果進(jìn)行評估，即招聘效果不能及時(shí)得到反饋，不能有效地優(yōu)化招聘流程。
�。ㄈ└鶕{查得知弘業(yè)期貨長(cháng)沙營(yíng)業(yè)部在工作說(shuō)明書(shū)的基礎上對公司的新老員工開(kāi)展了不同模式的培訓工作
1、工作說(shuō)明書(shū)在培訓工作中有不可或缺的作用。
通過(guò)訪(fǎng)問(wèn)我們可以了解到弘業(yè)期貨長(cháng)沙營(yíng)業(yè)部認為在培訓中，工作說(shuō)明書(shū)作為非常重要的指標，可以重點(diǎn)強調員工培訓工作，其中關(guān)于員工的一些基本的素質(zhì)以及一些規則規范，以及一些考勤制度，是員工培訓的目標和標準。
2、以“老人帶新人”的方式對新員工進(jìn)行培訓。
弘業(yè)期貨長(cháng)沙營(yíng)業(yè)部的培訓工作主要分為對新員工的培訓和對老員工的培訓兩個(gè)方面。其中對新員工的培訓主要通過(guò)企業(yè)內部各個(gè)部門(mén)老員工帶新員工的方式。培訓的周期一般為2到3周。
3、分模塊對老員工進(jìn)行培訓。
對老員工的培訓分為兩大塊，一方面主要是通過(guò)優(yōu)秀的員工，對普通的員工進(jìn)行經(jīng)驗講座。另一方面，也通過(guò)外聘的一些培訓機構，對所有員工進(jìn)行統一的培訓。同時(shí)在培訓過(guò)程中分層次進(jìn)行，分為對管理者的培訓，以及對業(yè)務(wù)員的培訓。
4、根據具體情況對一般員工培訓的內容和培訓流程各有側重。
弘業(yè)期貨長(cháng)沙營(yíng)業(yè)部的培訓內容分為定期和不定期兩個(gè)方面，其中定期培訓主要側重于企業(yè)文化和員工素質(zhì)；不定期培訓主要側重于員工技能和工作內容。員工技能培訓的流程大致分為三步：首先根據客觀(guān)因素和企業(yè)戰略的要求確定員工需要掌握的新技能，然后由部門(mén)負責人確定接受培訓的人選，最后對培訓結果進(jìn)行評估。
�。ㄋ模┛�(jì)效考核方面側重數據，給予員工壓力
根據采訪(fǎng)我們了解到，目前弘業(yè)期貨長(cháng)沙營(yíng)業(yè)部績(jì)效管理主要通過(guò)分析業(yè)務(wù)數據，側重于交易的傭金，部門(mén)經(jīng)理也是如此，考核周期合理，考核的結果主要用來(lái)決定員工是否晉升或者是是否加薪，但是不會(huì )對員工的績(jì)效考核結果進(jìn)行公布，主要采用施加壓力的方法來(lái)提高績(jì)效，給員工制定工作目標，考核結束時(shí)對不合格的員工進(jìn)行批評，如果批評無(wú)效則會(huì )進(jìn)行解雇。
(五)員工工資及獎金福利的構成
弘業(yè)期貨公司的綜合崗位和業(yè)務(wù)崗位工資差別比較大。業(yè)務(wù)崗位方面主要是底薪加提成；一般而言，研發(fā)類(lèi)員工薪酬主要由基本薪酬、補貼和獎金構成；營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)員工薪酬主要由年度基本薪酬、年度補貼、傭金和獎金構成。綜合崗位方面則基本上以年薪制為主要的工資制度。至于公司的獎勵制度主要有有手續費的返傭，保證金利息獎勵，而在這之中傭金比例的提高能夠激勵員工的效果相比之下最好。而且平時(shí)逢年過(guò)節公司送的禮品、購物卡或者工會(huì )的旅游活動(dòng)也對公司員工起到一定的激勵作用。至于于薪酬制度的調整周期現在是每半年進(jìn)行一次調整，必要時(shí)候也會(huì )改變一下調整的間隔時(shí)間，關(guān)于設計這樣的薪酬制度的主要依據是根據客戶(hù)經(jīng)理業(yè)績(jì)考核進(jìn)行分析。在企業(yè)內部分配的問(wèn)題上，職工工資由固定和非固定工資兩部分組成，當非固定工資部分低于分配總量的20%，企業(yè)也會(huì )走向死亡，所以這方面的構成比例非常重要，一般來(lái)說(shuō)宏業(yè)期貨大致的比例是1：2或者1：3，非固定工資達到了分配總量的67%到75%，所以現在的非固定工資的比例是合理的。公司這樣的薪酬制度在人力資源方面存在的一些優(yōu)勢有時(shí)在于和高校合作的比較緊密，有一些高材生基于對薪酬、獎勵制度和其他一些方面的了解會(huì )直接可以過(guò)來(lái)。不足之處主要是對所有的新員工的基礎培訓不夠。還有就是，不能夠連貫，新員工工資太低。
三、對弘業(yè)期貨長(cháng)沙營(yíng)業(yè)部人力資源管理的評價(jià)和分析
�。ㄒ唬┮哉衅负驼{配為主的人力資源調節模式的評價(jià)
1、優(yōu)點(diǎn)：弘業(yè)期貨長(cháng)沙分部人力資源管理的規劃模塊能夠統籌總部的'整體人力資源安排，兼顧到每一個(gè)員工的利益。并且這個(gè)調整機制不僅能夠提供合適的人力資源來(lái)維持組織的正常運轉，還能夠保持人員的整體穩定性，不會(huì )輕易讓人員流失，有利于行業(yè)人才的培養，同時(shí)還對全體員工都起到激勵的作用，也能夠提高員工對公司的忠誠度。
2、不足：這個(gè)機制可能是存在著(zhù)很大的隱患的，因為不會(huì )輕易解聘員工，即使是在人力資源過(guò)剩的情況下，這就有點(diǎn)類(lèi)似于“吃大鍋飯”和“鐵飯碗”，在一定程度上也是不利于激發(fā)員工的工作熱情的，同時(shí)這可能會(huì )讓一小部分的頂尖人才感到有失公平，會(huì )降低他們的工作熱情，影響公司的整體業(yè)績(jì)，甚至還會(huì )誘發(fā)他們的離職傾向，而他們的離職，往往會(huì )帶走他們手上掌握的大量?jì)?yōu)質(zhì)客戶(hù)，會(huì )給公司造成不小的損失。
�。ǘ┖霕I(yè)期貨人力資源招聘的特點(diǎn)及存在的問(wèn)題
弘業(yè)期貨的招聘流程大體合理，其根據各部門(mén)實(shí)際需求確定招聘計劃，根據人才市場(chǎng)響應效果選擇招聘渠道，而不是盲目投放廣告，不僅增加了招聘費用，而且還達不到預想的效果。實(shí)施招聘活動(dòng)時(shí)會(huì )參照工作說(shuō)明書(shū)，充分考慮各職位工作性質(zhì)、職位職責、技能要求等，篩選出最優(yōu)應聘者填補職位空缺。但弘業(yè)期貨的招聘渠道相對來(lái)說(shuō)較為單一，增加了人員緊缺的風(fēng)險，若公司業(yè)務(wù)量增加，人員需求較為迫切，有限的招聘渠道可能不能及時(shí)滿(mǎn)足企業(yè)人員需求，以致給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。此外，招聘活動(dòng)結束后，公司沒(méi)有開(kāi)展后續的評估工作。例如評估此次招聘成本、招聘方法是否合理，評估招聘人員工作是否符合預期。不進(jìn)行評估工作，就不能達到進(jìn)一步提高招聘工作效率、工作質(zhì)量的目的，以致弘業(yè)期貨每次招聘成本巨大，而招聘效果卻不理想，后期培訓費用也相應增多。
�。ㄈ┖霕I(yè)期貨長(cháng)沙營(yíng)業(yè)部目前采用的培訓模式能夠增強員工的團隊合作意識、產(chǎn)生模范效應、吸收新的理念，也有利于員工的全面成長(cháng)
1、采用老員工帶新員工的方式，有助于新員工盡快熟悉崗位職責和工作內容，使其更快的融入團隊并開(kāi)展工作。
2、優(yōu)秀員工對普通員工開(kāi)展的經(jīng)驗交流工作，能夠產(chǎn)生模范效應，有利于在企業(yè)內部形成良好的學(xué)習和工作氛圍。
3、通過(guò)外聘機構進(jìn)行培訓可以擴大選擇范圍以獲取高質(zhì)量的培訓師，同時(shí)可以帶來(lái)許多全新的理念，也可以提高對員工的吸引力還可以提高培訓檔次。
4、將培訓的內容分為兩個(gè)方面能夠同時(shí)兼顧員工的素質(zhì)成長(cháng)和工作技能的提高，有利于企業(yè)文化和企業(yè)業(yè)務(wù)能力兩個(gè)方面的發(fā)展，從而增強企業(yè)的競爭力。
�。ㄋ模┖霕I(yè)期貨長(cháng)沙營(yíng)業(yè)部目前采用的培訓模式可能會(huì )影響培訓成果以及降低人員分析的科學(xué)性
1、在進(jìn)行新員工的培訓過(guò)程中，培訓的標準不一，培訓成果難以量化。
2、外聘機構進(jìn)行培訓的過(guò)程中，如果企業(yè)對培訓機構了解不夠，會(huì )導致加大培訓風(fēng)險；如果培訓師對企業(yè)和學(xué)員了解不夠，會(huì )降低培訓的適用性；缺乏企業(yè)實(shí)戰經(jīng)驗的培訓師容易導致紙上談兵。
3、由部門(mén)負責人確定接受培訓的人選的方法會(huì )降低人員分析的科學(xué)性。
�。ㄎ澹┛�(jì)效考核側重數據更易達成企業(yè)戰略目標
根據我們的采訪(fǎng)我們發(fā)現，目前弘業(yè)期貨長(cháng)沙營(yíng)業(yè)部為了實(shí)現企業(yè)戰略目標，對目標進(jìn)行層分解。每個(gè)員工根據部門(mén)目標制定個(gè)人目標。因此，員工個(gè)人目標的完成情況決定了其所在部門(mén)的目標完成情況，各個(gè)部門(mén)的目標完成情況又決定了企業(yè)總目標的完成情況，即形成這樣一條績(jì)效因果鏈：?jiǎn)T工的績(jì)效組成部門(mén)績(jì)效，所有部門(mén)的績(jì)效組成企業(yè)的整體績(jì)效，而企業(yè)整體績(jì)效的實(shí)現過(guò)程也就是企業(yè)戰略目標的實(shí)現過(guò)程。因此，通過(guò)對績(jì)效的層控制，最終實(shí)現企業(yè)的戰略目標。
考核結果客觀(guān)，直接通過(guò)分析業(yè)績(jì)數據，數據就是一切，甚至部門(mén)經(jīng)理也是如此，這樣就不會(huì )有因為人情分導致的考核不公平，也不會(huì )產(chǎn)生員工上下級之間的矛盾。
�。┛�(jì)效考核管理方式單一不能激發(fā)員工積極性
從采訪(fǎng)中我們了解到，弘業(yè)期貨績(jì)效考核結果沒(méi)有得到充分利用。將績(jì)效考核的結果只限于用于薪酬的發(fā)放和員工的升職，而運用完之后，又不作為企業(yè)高層管理層決策或人力資源管理部門(mén)制定人事政策的依據。沒(méi)有制定一套完整的考核方案，考核方式單一，僅僅通過(guò)分析數據，這樣的話(huà)，企業(yè)平時(shí)工作的一些制度就變得不重要了，譬如員工出勤之類(lèi)的，有些業(yè)績(jì)好的員工可能會(huì )覺(jué)得自己業(yè)績(jì)數據好，所以就不用那么遵守公司的規章制度，這樣容易滋長(cháng)企業(yè)中的一些歪風(fēng)邪氣。
(七)業(yè)務(wù)崗位薪酬管理制度的激勵作用
工資不能單純地作為一個(gè)員工工作價(jià)值的衡量工具和工作回報,工資更應該是提高員工士氣、留住員工的法寶.一套完善的、優(yōu)良的工資制度,可以對員工的管理起到非常大的促進(jìn)作用.很多時(shí)候,相同的工資額度,由于其工資計算方式不同,所起到的作用是完全不同的。弘業(yè)期貨在業(yè)務(wù)崗位采取底薪加提成的方式對于開(kāi)拓人的進(jìn)取心和工作的主動(dòng)性來(lái)說(shuō)比較好，會(huì )提高自己的動(dòng)力，而且獎勵和福利制度都對員工起到了激勵的效果。
(八)薪酬管理制度的缺點(diǎn)
期貨行業(yè)作為中國金融領(lǐng)域的一個(gè)朝陽(yáng)行業(yè),從2004年以來(lái)獲得了快速發(fā)展,但是在期貨行業(yè)快速發(fā)展的同時(shí),期貨公司原有的一些薪酬制度已不能適應時(shí)代發(fā)展的要求。就弘業(yè)期貨來(lái)說(shuō)，首先,由于期貨公司之間交易平臺的同質(zhì)性,出現了手續費價(jià)格戰,而這種營(yíng)銷(xiāo)手段最終將影響期貨行業(yè)的整體利益和長(cháng)遠發(fā)展;其次,金融監管層要求金融行業(yè)建立客戶(hù)至上的企業(yè)文化,在期貨這樣一個(gè)高風(fēng)險市場(chǎng),很多客戶(hù)由于缺乏風(fēng)險意識而虧損累累,而期貨公司營(yíng)銷(xiāo)人員的主流薪酬模式還是一直保持是底薪加提成,雖然這對員工的主動(dòng)性有一定提高，但是沒(méi)有把客戶(hù)利益與期貨公司營(yíng)銷(xiāo)人員的收入做出制度上的聯(lián)系,這樣的薪酬模式顯然不利于客戶(hù)至上文化的培育;再次,由于期貨公司客戶(hù)經(jīng)理長(cháng)期以來(lái)是憑個(gè)人能力單兵作戰,個(gè)人能力之間的差異顯著(zhù),卻沒(méi)有制度上的規定把營(yíng)銷(xiāo)團隊的能力進(jìn)行有效整合,這影響了期貨公司市場(chǎng)部的高效運轉。而且公司對新員工的培訓程度顯然不夠，對工作效率產(chǎn)生很大影響，而且新員工的工資太低，對新員工的工作沒(méi)有激勵作用。
四、弘業(yè)期貨長(cháng)沙營(yíng)業(yè)部人力資源管理的優(yōu)化建議
�。ㄒ唬┲贫ㄈ肆Y源中長(cháng)期規劃
弘業(yè)期貨應當做一個(gè)長(cháng)遠的、高質(zhì)量的中長(cháng)期規劃，根據公司的經(jīng)營(yíng)狀況和實(shí)際需要來(lái)考慮人力資源，保持人力資源與公司效益的有效平衡，不能盲目的保持人員規模，不留庸才，不養閑人，也能讓能者的才華得到施展。
�。ǘ┰鎏碚衅冈u估環(huán)節
招聘評估主要指對招聘的結果、招聘的成本和招聘的方法等方面進(jìn)行評估。弘業(yè)期貨可以通過(guò)對流程的效益和成本進(jìn)行核算進(jìn)而了解在招聘過(guò)程中相應的費用支出，有針對性的確定應支出項目和不應支出項目，進(jìn)而控制支出的成本，但在控制成本的同時(shí)應保證質(zhì)量和效率。招聘評估時(shí)還需要錄用員工的績(jì)效審核，分析其能力以及工作潛力，并在此基礎上分析招聘工作和方法的時(shí)效性，進(jìn)而可
以改變招聘的策略和方法，或者對其招聘資源進(jìn)行優(yōu)勢重組。因此弘業(yè)期貨每一次招聘工作結束后，最好對整個(gè)招聘工作做一個(gè)總結和評價(jià)，檢驗招聘工作成果與方法的有效性程度，為以后的招聘提供豐富的參考資料及經(jīng)驗，進(jìn)一步提高下次招聘工作的效率，并且有利于節約將來(lái)招聘支出，提高招聘工作的整體效益。
�。ㄈ┛梢酝ㄟ^(guò)在崗和脫崗兩種模式培訓新員工、采用工作輪換法、做好人員分析工作等方法改善弘業(yè)期貨長(cháng)沙營(yíng)業(yè)部在員工培訓工作中可能出現的問(wèn)題。
1、關(guān)于新員工培訓：可以采用兩種方法相結合的模式，第一種是在崗培訓：采用日常工作指導及一對一輔導形式即老員工帶新員工的形式；第二種是脫崗培訓：采用專(zhuān)家集中授課的形式可以集中利用資源縮短培訓周期。
2、可以適當采用工作輪換法進(jìn)行培訓，讓受訓者在預定的時(shí)期內變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗，一般主要用于新進(jìn)員工。也可以培養新進(jìn)入企業(yè)的年輕管理人員或有管理潛力的未來(lái)的管理人員。
3、要做好人員分析工作，首先判斷績(jì)效不良到底是因為知識、技能或能力不足引起的，還是由于工作動(dòng)力不夠或者是職位設計問(wèn)題引起的；第二，如何確定受訓者，可以采用更加科學(xué)方法進(jìn)行評估選擇例如績(jì)效分析法、關(guān)鍵事件法或者問(wèn)卷調查等方式，可以減少部門(mén)主管的決策失誤，有利于合理配置培訓資源。
�。ㄋ模┙⑼暾己讼到y，賞罰有度
最后我們討論得出，建議貴公司建立一套完整的考核系統，而不僅僅是通過(guò)業(yè)務(wù)數據，這樣對企業(yè)文化的形成有良好的幫助作用，而且在提高員工績(jì)效的時(shí)候不應該僅僅是通過(guò)施加壓力，可以給以適當的激勵，比如定期對業(yè)績(jì)好的員工進(jìn)行表彰大會(huì )等。
(五)對知識型員工采取特定激勵方式
組織應當提高對知識型員工的科學(xué)管理和有效激勵的水平，調動(dòng)其工作的積極性，增強其對組織的忠誠度，充分發(fā)揮知識型員工在企業(yè)中的作用，使其為組織做出更大的貢獻。然而，從目前的管理實(shí)際情況來(lái)看，企業(yè)在人力資源管理中存在著(zhù)過(guò)分強調貨幣激勵、激勵手段缺乏、員工工作熱情低下、工作積極性不高、離職率越來(lái)越高、人才流失愈發(fā)嚴重等問(wèn)題。因此，不斷加強與知識型員工的有效溝通，充分了解知識型員工的需求，分析組織當前激勵方式的利與弊，對其進(jìn)行差異性、針對性的激勵，留住公司的核心骨干員工，激發(fā)知識型員工發(fā)揮其最大潛能，體現其對公司的最大價(jià)值，在這之中顯得特別重要。隨著(zhù)我國經(jīng)濟建設的迅猛發(fā)展，當今社會(huì )人們的生活水平在不斷的提高，現代的物質(zhì)生活也越來(lái)越豐富，人們的品味也越來(lái)越高，而知識型員工的需求也越來(lái)越多元化。傳統的貨幣激勵已經(jīng)不能滿(mǎn)足他們的需要，對其的激勵作用也無(wú)法充分發(fā)揮，而采用提高工作的滿(mǎn)意度、工作的成就感，對其進(jìn)行知識技能等多方面的針對性培訓、對其職業(yè)生涯規劃提供指導和幫助，為其營(yíng)造良好的工作氛圍、提高工作的環(huán)境的安全舒適性、提供生活便利服務(wù)等非貨幣薪酬激勵方式來(lái)激勵知識型員工就顯得特別重要。非貨幣薪酬也就是說(shuō)員工所獲得的來(lái)自工作或者企業(yè)本身的，不是以純粹貨幣形式計量和表現的，能夠被雇員認為是有價(jià)值的，能夠給予勞動(dòng)者以某種補償或者激勵他們更加積極、努力工作的所有“報酬”。
五、調查總結
此次調查活動(dòng)，我們主要調查了弘業(yè)期貨長(cháng)沙營(yíng)業(yè)部人力資源管理前五大模塊，即人力資源規劃，招聘，培訓與開(kāi)發(fā)，績(jì)效管理，薪酬管理。通過(guò)調查，我們發(fā)現，在實(shí)際工作中，人力資源管理各個(gè)模塊的工作雖各有側重點(diǎn)，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個(gè)環(huán)節的缺失都會(huì )影響整個(gè)系統的失衡。人力資源管理工作是一個(gè)有機的整體，各個(gè)環(huán)節的工作都必須到位，同時(shí)企業(yè)的發(fā)展是動(dòng)態(tài)的，我們要根據不同的情況，不斷地調整人力資源工作的重點(diǎn)，不斷實(shí)現人力資源的合理配置，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業(yè)戰略目標的最終實(shí)現。
企業(yè)人力資源社會(huì )調查報告 12
一、調研背景
日益完善的市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，中小企業(yè)賴(lài)以生存的外部環(huán)境和組織的競爭方式也正在發(fā)生著(zhù)悄無(wú)聲息但卻深入持久的變革，組織的各種管理職能必須適應潮流，中小企業(yè)的人力資源將是持久競爭優(yōu)勢的重要源泉，科學(xué)高效的人力資源管理，將是提高企業(yè)績(jì)效的最終決定因素。人力資源是公司的最寶貴的資源，人力資源對企業(yè)的發(fā)展起著(zhù)決定性的作用，它在確保實(shí)施企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略中起扮演著(zhù)關(guān)鍵的角色。隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的進(jìn)一步發(fā)展，在競爭日益激烈的環(huán)境下，人才是企業(yè)的核心競爭力。因此，建立、加強和改善企業(yè)人力資源管理，科學(xué)合理地發(fā)揮積極性和創(chuàng )造性，是企業(yè)的成長(cháng)能力和發(fā)展的根本出路。因此對企業(yè)人力資源管理難點(diǎn)和解決策略進(jìn)行深入的研究和分析具有積極現實(shí)意義。
本次我們進(jìn)行問(wèn)卷調查的目的就是了解佛山皇冠假日酒店人力資源管理情況總體狀況及管理優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，探究現在有哪些因素影響著(zhù)佛山皇冠假日酒店人力資源管理。
二、調研方案設計
�。ㄒ唬�、調研目的
為了分析中小企業(yè)人力資源管理當中存在的問(wèn)題，提高中小企業(yè)人力資源管理水平。本次調研目的具體如下：
1、認清中小企業(yè)人力資源管理的現狀。
2、分清中小企業(yè)人力資源管理管理當中問(wèn)題。
3、了解中小企業(yè)人力資源管理的看法、意見(jiàn)和建議。
�。ǘ�、調研對象
佛山皇冠假日酒店集客房、中西美食、商務(wù)會(huì )議、娛樂(lè )、購物于一體，為賓客提供個(gè)性化服務(wù)，現有標準客房和豪華客房、行政客房、公寓客房共415套，特設行政樓層和電子商務(wù)層，適應頻繁的現代電子商務(wù)往來(lái)所需。酒店具有中餐餐位近千個(gè)，以經(jīng)營(yíng)粵菜為主，薈萃南北美食；500個(gè)西式餐廳餐位，包括可提供歐陸式西餐的扒房、豪華大型的西餐廳及酒吧、中庭大堂咖啡廳等，并為住客提供全天二十四小時(shí)送餐服務(wù)。另外，還擁有多種規格的會(huì )議廳及同聲傳譯、電視電話(huà)會(huì )議等先進(jìn)的會(huì )議設施設備。
佛山皇冠假日酒店人力資源部由7人組成，其中人事經(jīng)理1名，主管2名，文員4人，人事經(jīng)理作為整個(gè)人力資源部的領(lǐng)導者，配合酒店的經(jīng)營(yíng)需要，提供全方位的人事招聘、培訓、規章制度、行政管理。人事主管搜集和整理與人事工作有關(guān)的信息，構建和維護企業(yè)人力資源信息庫，并就企業(yè)人事需求與人才結構調整作以動(dòng)態(tài)分析，同時(shí)向其它人事工作提供必要的信息支持。培訓主管在了解公司內部培訓需求的基礎上，依據公司戰略發(fā)展計劃擬訂公司培訓計劃和職業(yè)發(fā)展計劃，并按計劃組織和開(kāi)發(fā)各項培訓課程，以達到公司的目的和職員的期望要求。其它4名專(zhuān)員，其中一人負責薪酬的核算與發(fā)放、一人負責人員招聘、一人負責員工的培訓和一人負責日常事務(wù)處理。
�。ㄈ�、調研內容
1、調研時(shí)間：9月——11月
2、調研地點(diǎn)：佛山皇冠假日酒店
3、調研問(wèn)題：我們的調查從人力資源管理現狀，分析公司人力資源管理當中存在的問(wèn)題，并提出針對性的改進(jìn)，問(wèn)卷詳情請見(jiàn)附件一。
�。ㄋ模�、調研方法
1、二手數據的收集
�。�1）、通過(guò)網(wǎng)絡(luò )渠道收集關(guān)于國內外人力資源管理的相關(guān)資料。
�。�2）、了解市場(chǎng)人士對于國內外關(guān)于中小企業(yè)管理的看法。
�。�3）、對所收集的二手資料進(jìn)行分析并加以總結。
對于我們還未深入社會(huì )的大學(xué)生來(lái)說(shuō)，使用二手數據是一種經(jīng)濟、快捷的信息收集方法�，F有文獻為我們提供了大量有用的背景知識和信息，幫助我們了解相關(guān)的概念、界定可能存在的狀態(tài)、借鑒研究的經(jīng)驗或存在的問(wèn)題等。二手數據的分析是探索性研究的第一步，他為我們的后續工作奠定了知識基礎。
2、訪(fǎng)談?wù){研法
訪(fǎng)談?wù){研法的實(shí)用性很廣，在市場(chǎng)調研與預測中可普遍適用于常見(jiàn)的原始資料的收集。訪(fǎng)談法的靈活性大、控制性強、回收率高。
根據訪(fǎng)談法特性我們將對公司采取經(jīng)理訪(fǎng)談，即我們將到公司員工進(jìn)行洽談，洽談的內容主要以他們對人力資源管理為切入點(diǎn)，以了解員工對人力資源管理水平的看法。
3、問(wèn)卷調查法
由于調研對象中的目標人員，我們決定采用調查問(wèn)卷法來(lái)收集信息，其具體的步驟是：
�。�1）計劃調查內容
�。�2）確定問(wèn)卷的格式和內容
三、調研過(guò)程
本次調研范圍為佛山皇冠假日酒店，抽樣框包括：公司員工、基礎管理人員、人力資源管理人員。樣本容量為380人，抽樣方法為簡(jiǎn)單隨機抽樣：
�。ㄒ唬�、問(wèn)卷設計：
設計思路：主要采取現場(chǎng)發(fā)放問(wèn)卷的形式來(lái)完成，這樣可以及時(shí)快速的收去企業(yè)人力資源管理的有關(guān)是數據
1、問(wèn)卷結構主要分為說(shuō)明部分、甄別部分、主體部分；
2、問(wèn)卷形式采取開(kāi)放性和封閉性相結合的方式；
3、問(wèn)題結構上采取、自由選擇、強制性選擇、偏差選擇等幾種方式。
4、問(wèn)卷邏輯采取思路連續法，既按照被調查者思考問(wèn)題和對產(chǎn)品了解的程度來(lái)設計，在一些問(wèn)題上，采取跳問(wèn)等方式來(lái)實(shí)行消費者的邏輯思維。
�。ǘ�、問(wèn)卷試測：
問(wèn)卷測試是衡量問(wèn)卷問(wèn)題效率和效果的重要因素，問(wèn)卷回收后進(jìn)行相應的分析和調整。如果問(wèn)卷回收率低于70%，說(shuō)明問(wèn)卷的設計有較大的問(wèn)題；如果填答內容的錯誤多，答非所問(wèn)，就要仔細檢查答題指導語(yǔ)是否準確、清晰，含義是否明確具體，還可以檢查問(wèn)題形式是否過(guò)于復雜；如果問(wèn)卷中幾個(gè)問(wèn)題普遍沒(méi)做回答，要仔細檢查分析原因并加以改進(jìn)。因此，在調查準備階段，我們發(fā)放了12份試測問(wèn)卷，接著(zhù)，對于問(wèn)卷的可行性進(jìn)行分析，并修改了部分題目，以期達到最好的調查效果。
�。ㄈ�、問(wèn)卷發(fā)放及回收：
此次，我們共向調查人群發(fā)放380份問(wèn)卷，回收了370份，其中有效問(wèn)卷360份。
�。ㄋ模�、樣本描述：
此次，我們調查的樣本量為360酒店員工為調查對象，其中94.6％為目前人群，所有員工都符合調查要求，所以我們有理由充分認可此次市場(chǎng)調查沒(méi)有任何傾向的問(wèn)題。
四、調研結果分析
從本次調查當中發(fā)現酒店在實(shí)際人力資源管理當中還存在不少問(wèn)題，概況起來(lái)主要有以下幾點(diǎn)：
�。ㄒ唬﹩T工受教育程度偏低、流動(dòng)率高
佛山皇冠假日酒店的從業(yè)人員中有64%的初中生，絕大多數是從社會(huì )招聘的，其次是旅游職業(yè)高中畢業(yè)生，學(xué)習期間，他們接受了較系統的酒店實(shí)際操作技能訓練，但總體文化水平不高。在外語(yǔ)水平上也是普遍不好。
就佛山皇冠假日酒店的人力資源主要分為兩個(gè)部分，管理人員和基礎工作人員。就管理人員的招聘而言，一般是從別的星際酒店或者相關(guān)院校進(jìn)行招聘。普通員工除去從大中專(zhuān)酒店管理院校招聘外，還有很大一部分是從社會(huì )市場(chǎng)上進(jìn)行招聘的。因此，佛山皇冠假日酒店的受教育程度較低，主要表現為學(xué)習能力差和知識基礎弱。這導致其在接受培訓的時(shí)候，不能很好的掌握。從酒店長(cháng)遠發(fā)展而言，這種低學(xué)歷的構成，也不利于酒店的長(cháng)遠發(fā)展。因為與其它人員相比，高學(xué)歷人員對于酒店更為忠心，敬業(yè)度也更高。
其次，佛山皇冠假日酒店酒店員工的流失率普遍較高。流失的`原因一方面是由于員工對薪水、福利、環(huán)境、條件以及升遷機會(huì )等不滿(mǎn)意。酒店員工平均流動(dòng)率在59％左右，最高的甚至達到65％。就員工的學(xué)歷而言，其中大部分集中在中低學(xué)歷者，如此高的流動(dòng)量讓我們不能再忽視它，它直接威脅著(zhù)整個(gè)佛山皇冠假日酒店的運營(yíng)以及長(cháng)期有序的發(fā)展。從流失的職位來(lái)看，餐飲部的員工流失率最高，達到了55%，其中以90后最為突出。這樣不僅會(huì )給佛山皇冠假日酒店帶來(lái)更多的培訓、招聘成本，還會(huì )導致服務(wù)質(zhì)量的不穩定，給酒店的整體發(fā)展帶來(lái)恐慌。
�。ǘ┬匠晁饺狈Ω偁幜�
薪酬是對酒店員工最基本的激勵，但是佛山皇冠假日酒店的薪酬起點(diǎn)較低，工資結構相對較單一，像是餐飲服務(wù)員的基本工資為1000元—2000元，客房服務(wù)員的基本工資為1500元左右，與其它四星級酒店相比，這個(gè)薪酬缺乏必要的競爭力，從而不能調動(dòng)起員工的積極性。獎金的多少與是否發(fā)放，都沒(méi)有明確的規定。這樣一來(lái)，會(huì )導致薪酬與工作業(yè)績(jì)、經(jīng)營(yíng)效益脫節。佛山皇冠假日酒店薪資構成由基本工資、崗位工資、保險、績(jì)效工資、福利及其他組成。對于大多數員工而言，基本工資才是其固定的收入，在工資中占據的比重也較高，長(cháng)期以往，大多數員工就會(huì )失去工作的積極性。此外，保險也是一種福利，但是佛山皇冠假日酒店卻當這是一種額外負擔，除了一些法定的福利外，沒(méi)有其它像是員工旅游、年終獎、健康體檢、心理服務(wù)等其它的福利，這使得員工缺少安全感，長(cháng)期利益沒(méi)有保障。同時(shí)，對員工的突發(fā)事故也沒(méi)有預防。
其次，受員工自身素質(zhì)的影響，其對于工作的前景有著(zhù)更為強烈的欲望。所以對于佛山皇冠假日酒店員工而言，就會(huì )把這種欲望寄托在佛山皇冠假日酒店的薪酬機制的制定上。但是佛山皇冠假日酒店卻沒(méi)有將員工的這種需求轉化為實(shí)際，沒(méi)有根據員工的需求，制定完善的薪酬體系。對于佛山皇冠假日酒店還是員工而言，如果獲得合理的薪酬，當自身與酒店的發(fā)展規劃不相關(guān)時(shí)，員工對企業(yè)的認同感和歸屬感就會(huì )不斷的下降，佛山皇冠假日酒店的發(fā)展氛圍也就會(huì )得到破壞。
�。ㄈ](méi)有健全的績(jì)效考核機制
績(jì)效考核與提升機制不足�？己撕吞嵘龣C制是酒店人力資源管理的一個(gè)重要問(wèn)題。通過(guò)本人對離職員工的面談，了解到有一半以上的員工離職的主要原因是因為酒店現有的績(jì)效考核不能體現公平性而導致的。
其次，激勵機制作為人力管理中重要的一部分，涉及到了酒店的人事考核、獎金發(fā)放、獎懲制度等多個(gè)方面。但是佛山皇冠假日酒店的激勵機制卻沒(méi)有系統性，而且在運行的過(guò)程中只注重了員工的懲罰，在激勵上也只有獎金，所以不能有效激發(fā)員工的積極性。
對于佛山皇冠假日酒店的員工而言，在滿(mǎn)足自身基本需求的同時(shí)，對于個(gè)體的發(fā)展也有著(zhù)更高的要求，他們也希望得到領(lǐng)導的賞識，獲得更大的發(fā)展機會(huì )。但是從佛山皇冠假日酒店的激勵制度來(lái)看，主要是通過(guò)管理制度的約束來(lái)提高員工的積極性，而且還時(shí)常有加班的情況出現，但是沒(méi)有額外的報酬，而且沒(méi)有任何的精神激勵，這都將降低員工的工作積極性。
就佛山皇冠假日酒店的績(jì)效考核而言，主要包括從員工工作績(jì)效考核、員工服務(wù)技能考核、部門(mén)工作績(jì)效考核三個(gè)部分。但是在實(shí)際的績(jì)效考核中，針對不同的崗位也沒(méi)有不同的考核體系。這就導致雖然制定了工作績(jì)效、服務(wù)技能考核制度，但是在具體的考核中卻沒(méi)有具體的體系劃分。而且佛山皇冠假日酒店的績(jì)效考核僅僅針對于酒店的基層員工，對于酒店的中層及以上管理者，都沒(méi)有一個(gè)明確的考核指標，通常只是沒(méi)有失職現象，完成所規定的指標，便為考核合格，至于業(yè)績(jì)的考核，也只是主觀(guān)的考核。
所以總體來(lái)看，佛山皇冠假日酒店的激勵缺乏一定的系統性。因為就酒店的發(fā)展而言，已經(jīng)經(jīng)過(guò)了高速的發(fā)展期。所以佛山皇冠假日酒店的與其它酒店相比，更沒(méi)有競爭力。但是在佛山皇冠假日酒店實(shí)際發(fā)展，隨著(zhù)競爭的需要，對于酒店的服務(wù)有了更高的要求，對于員工的素質(zhì)也有了更高需求。正如我們上面的分析，一些從社會(huì )招聘的人員跟從專(zhuān)業(yè)院校畢業(yè)的學(xué)生，卻拿著(zhù)相同的工資，有著(zhù)相同的待遇，這對于佛山皇冠假日酒店從專(zhuān)業(yè)院校招聘的員工而言，在自信心上會(huì )有很大的打擊。
�。ㄋ模┤狈τ行У呐嘤枡C制
員工培訓機制與企業(yè)經(jīng)營(yíng)機制是從屬關(guān)系，是企業(yè)生存和發(fā)展的重要環(huán)節。企業(yè)要想長(cháng)盛不衰，就必須注重個(gè)人和組織的共同進(jìn)步，使員工通過(guò)持續的培訓和學(xué)習而不斷提高知識水平和能力，從而實(shí)現企業(yè)發(fā)展的可持續化和經(jīng)濟效益的不斷最大化。
從佛山皇冠假日酒店的培訓情況來(lái)看，主要以酒店人力資源部自己培訓為主，培訓內容主要為新員工入職培訓和部門(mén)的技能上崗培訓。這樣的一種培訓方式，雖然有利于員工盡快熟悉自身崗位，進(jìn)而開(kāi)展工作，但是對于酒店的長(cháng)期發(fā)展而言卻是非常不利的。因為在酒店的基層中，以90后人員最多，他們這一代有想法、有創(chuàng )造性，學(xué)習能力強，這些都是他們的優(yōu)點(diǎn)。但是為了提升酒店的利潤，酒店在重視自身組織建設的同時(shí)，卻往往忽略了這些年輕員工的個(gè)人需求，致使員工不能看到自身的發(fā)展空間，而失去了工作的積極性。以致于90后員工的流失率占最大一部分。究其原因，主要是佛山皇冠假日酒店對員工的學(xué)歷和技能要求比較少，所以沒(méi)有對這部分員工進(jìn)行必要的培訓和特長(cháng)的挖掘，不能使其在工作中發(fā)揮所長(cháng)。
其次，佛山皇冠假日酒店對于酒店的高層也沒(méi)有具體的培訓。即使酒店的管理層想要進(jìn)行培訓，也只是通過(guò)參加培訓班的形式進(jìn)行培訓，所以缺乏一定的系統性。對于培訓對象的選擇，也主要集中于素質(zhì)較高、或者表現較好的員工，這就導致佛山皇冠假日酒店的員工不能得到全面的培訓。最后佛山皇冠假日酒店在培訓的頻率上也沒(méi)有合理的安排，往往只是針對新員工進(jìn)行培訓，對于員工希望通過(guò)培訓的方式獲得更大的成長(cháng)的需求，卻沒(méi)有更多的關(guān)注。
五、結論與建議
�。ㄒ唬└倪M(jìn)招聘渠道，嚴格把握質(zhì)量關(guān)，加強對員工的流動(dòng)控制
佛山皇冠假日酒店要想降低員工的流動(dòng)，就必須加強對員工的流動(dòng)控制，加強與大連市的職校進(jìn)行校企合作，招聘更多的高素質(zhì)人才。
首先，這些專(zhuān)業(yè)院校的學(xué)生在學(xué)習期間，接受了較系統的酒店實(shí)際操作技能訓練，而且他們的的實(shí)際動(dòng)手能力要比理論知識來(lái)得扎實(shí)。
其次，佛山皇冠假日酒店還要不斷完善人才備份。對于佛山皇冠假日酒店而言，希望自己的員工能與自己的企業(yè)共同成長(cháng)。從這個(gè)角度來(lái)看，完善對人才的備份工作對于佛山皇冠假日酒店就非常重要。這就需要佛山皇冠假日酒店對員工的心理、經(jīng)濟方面的需求有詳細的了解，了解其自身的發(fā)展規劃是否與酒店的發(fā)展理念相吻合，佛山皇冠假日酒店是否能為其創(chuàng )造一個(gè)相對理想的環(huán)境。這樣一來(lái)，佛山皇冠假日酒店在對人才進(jìn)行管理的時(shí)候，就能做到有的放矢。與其它的員工相比，酒店年輕的90后員工的自主性和創(chuàng )造性都很強，這導致其在工作時(shí)，更喜歡運用自己的思想和知識來(lái)進(jìn)行創(chuàng )造性的工作，所以常用的管理措施并不能達到很好的效果，由此可見(jiàn)，完善人才備份對于減少酒店的流動(dòng)率是非常重要的。
�。ǘ┩晟菩匠曛贫�
從心理契約的角度來(lái)看，酒店員工受自身素質(zhì)的影響，對于經(jīng)濟方面的需求往往低于自身對發(fā)展環(huán)境的需求。但從經(jīng)濟契約的角度來(lái)看，員工對于經(jīng)濟的需求往往會(huì )高于其它的員工。所以佛山皇冠假日酒店要想完善自身的人力資源管理，就必須建立相應的完善的薪酬制度。因為隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，人們對于經(jīng)濟的需求也在不斷的提高，對于員工而言，必要的生活質(zhì)量也是必不可少的。而且與其它的員工相比，酒店員工在成長(cháng)的過(guò)程中，付出的也更多，所以其會(huì )通過(guò)自身的工作來(lái)彌補或者實(shí)現更高的需求。
為此，根據酒店目前的實(shí)際情況，具體來(lái)講，可以從以下方面完善，在滿(mǎn)足員工經(jīng)濟上需求、心理上公平的同時(shí)，為員工心理契約提供保障，不斷提升自身的競爭力。首先，薪資要與工作績(jì)效掛鉤，激勵員工的工作動(dòng)機，使酒店在激烈的競爭環(huán)境中得以生存。其次，薪資也應作為激勵員工學(xué)習動(dòng)機的手段，鼓勵員工學(xué)習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應付知識經(jīng)濟時(shí)代變化無(wú)常的挑戰。最后，一個(gè)完善的薪酬制度還要凸顯不同職位、不同崗位之間的差異性，這樣才能增強薪酬執制度的激勵性，激發(fā)員工工作的動(dòng)力。
�。ㄈ┩晟瓶�(jì)效考核機制
根據心理契約的基本原理理論，工作上的成就往往能給予員工最大的滿(mǎn)足。作為一個(gè)創(chuàng )新性強、流動(dòng)性強的群體，員工對于工作的忠誠度相對較低，但是如果其看到了工作的前景或者晉升的希望，其往往會(huì )有更大的動(dòng)力，所以佛山皇冠假日酒店就必須完善績(jì)效考核機制。
首先可以引入精神和環(huán)境激勵機制，為員工提供一個(gè)良好的工作基礎，給予更多參與企業(yè)發(fā)展的機會(huì )，不斷提升主觀(guān)能動(dòng)性，滿(mǎn)足其高層次的心理需求。除此之外，這樣的一種激勵方式，還可以使得員工在面對挑戰的同時(shí)，不斷的實(shí)現成長(cháng)，為佛山皇冠假日酒店的發(fā)展注入新的活力。從另一個(gè)角度來(lái)看，精神和環(huán)境激勵也可以加強員工與佛山皇冠假日酒店之間的了解，企業(yè)也可以根據員工的愿望和想法，使二者之間相互理解，建立更為融洽的關(guān)系。
其次，針對酒店的90后群體，可以根據他們對知識、對個(gè)體和事業(yè)的成長(cháng)有著(zhù)持續不斷的追求的特點(diǎn)，為其制定職業(yè)生涯發(fā)展規劃，在滿(mǎn)足其自身需要的同時(shí)，也可以為酒店的發(fā)展注入新的動(dòng)力。
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摒棄培訓與管理不同步的落后方式，實(shí)行全員培訓，不斷完善自身培訓制度。即佛山皇冠假日酒店將所有員工都納入酒店的培訓計劃，不經(jīng)培訓的員工，不得上崗。據國外有關(guān)資料統計表明，對員工培訓的投入產(chǎn)出比為1:50，提高員工素質(zhì)、工作效率、敬業(yè)精神和職業(yè)道德水準，才能使酒店長(cháng)期立于不敗之地，優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要組成部分就是優(yōu)秀的管理，優(yōu)秀管理的重要體現就是員工的服務(wù)，因此一個(gè)完善的培訓制度對佛山皇冠假日酒店以后的發(fā)展是至關(guān)重要的。酒店的人事部負責培訓的主管與專(zhuān)員，要切實(shí)認真負責起全酒店的培訓計劃、安排、檢查、評估等培訓工作，使酒店有一個(gè)一致性的服務(wù)規范。作為酒店的預算，應該加大員工培訓這一塊的投入，以確保各項培訓工作的順利開(kāi)展。
一個(gè)完善的人力資源管理體制的建立，涉及到了酒店發(fā)展的方方面面，要想加強對人力的有效管理，就必須對酒店的人力資源現狀進(jìn)行詳細的調查，為此才能制定有針對性的策略，不斷完善自身的管理，促進(jìn)酒店的長(cháng)遠發(fā)展。
企業(yè)人力資源社會(huì )調查報告 13
一、調查背景與目的
隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益激烈，人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性愈發(fā)凸顯。為了深入了解企業(yè)人力資源管理的現狀，發(fā)現存在的問(wèn)題，并提出相應的改進(jìn)建議，特進(jìn)行此次企業(yè)人力資源調查。
二、調查對象與方法
1. 調查對象
本次調查選取了[具體行業(yè)]中的[X]家不同規模的企業(yè)，包括大型企業(yè)、中型企業(yè)和小型企業(yè)。
2. 調查方法
采用問(wèn)卷調查、訪(fǎng)談和文獻研究相結合的方法。共發(fā)放問(wèn)卷[X]份，回收有效問(wèn)卷[X]份；對企業(yè)的人力資源管理人員和部分員工進(jìn)行了訪(fǎng)談；查閱了相關(guān)的文獻資料。
三、調查結果與分析
1. 人力資源管理體系
大部分企業(yè)都建立了較為完善的人力資源管理體系，包括招聘、培訓、績(jì)效管理、薪酬福利等方面。但在一些小型企業(yè)中，人力資源管理體系還不夠健全，存在管理混亂的情況。
企業(yè)對人力資源管理的重視程度普遍較高，但在實(shí)際操作中，仍存在一些問(wèn)題，如人力資源規劃不夠科學(xué)、崗位設置不合理等。
2. 招聘與選拔
企業(yè)在招聘渠道上主要采用網(wǎng)絡(luò )招聘、校園招聘和內部推薦等方式。網(wǎng)絡(luò )招聘是最常用的方式，但存在簡(jiǎn)歷篩選難度大、招聘效果不穩定等問(wèn)題。
招聘過(guò)程中，企業(yè)更加注重應聘者的專(zhuān)業(yè)技能和工作經(jīng)驗，但對綜合素質(zhì)和潛力的考察相對較少。
選拔方式主要包括面試、筆試和技能測試等。面試是最主要的選拔方式，但面試的科學(xué)性和有效性還有待提高。
3. 培訓與開(kāi)發(fā)
企業(yè)普遍認識到培訓的重要性，但培訓投入相對不足。大部分企業(yè)的培訓預算占員工工資總額的`比例較低。
培訓內容主要包括專(zhuān)業(yè)技能培訓、管理培訓和職業(yè)素養培訓等。但培訓方式較為單一，以課堂講授為主，缺乏互動(dòng)性和實(shí)踐性。
培訓效果評估不夠科學(xué)，大部分企業(yè)只是通過(guò)問(wèn)卷調查或考試的方式進(jìn)行評估，難以準確反映培訓的實(shí)際效果。
4. 績(jì)效管理
企業(yè)基本都建立了績(jì)效考核制度，但考核指標不夠科學(xué)、合理。部分企業(yè)的考核指標過(guò)于單一，只注重業(yè)績(jì)指標，忽視了員工的'工作態(tài)度、團隊合作等方面。
績(jì)效考核過(guò)程中，存在主觀(guān)性較強、溝通不暢等問(wèn)題。部分員工對績(jì)效考核結果不滿(mǎn)意，認為考核不公平。
績(jì)效考核結果的應用不夠廣泛，主要用于薪酬調整和獎金分配，對員工的職業(yè)發(fā)展規劃和培訓需求分析等方面的應用較少。
5. 薪酬福利
企業(yè)的薪酬水平在同行業(yè)中處于中等水平，但薪酬結構不夠合理。部分企業(yè)的固定薪酬占比較高，浮動(dòng)薪酬占比較低，難以充分調動(dòng)員工的工作積極性。
福利方面，企業(yè)提供的福利主要包括五險一金、帶薪年假、節日福利等。但福利的個(gè)性化和差異化不夠明顯，難以滿(mǎn)足員工的不同需求。
四、問(wèn)題與建議
1. 存在的問(wèn)題
人力資源管理體系不夠完善，缺乏科學(xué)的規劃和有效的執行。
招聘與選拔的科學(xué)性和有效性有待提高，難以選拔到符合企業(yè)需求的優(yōu)秀人才。
培訓與開(kāi)發(fā)投入不足，方式單一，效果評估不科學(xué)。
績(jì)效管理不夠科學(xué)、合理，考核結果應用不廣泛。
薪酬福利結構不合理，個(gè)性化和差異化不夠明顯。
2. 建議
完善人力資源管理體系，加強人力資源規劃，優(yōu)化崗位設置，提高管理效率。
改進(jìn)招聘與選拔方式，采用多元化的招聘渠道，提高簡(jiǎn)歷篩選的準確性和效率。加強對應聘者綜合素質(zhì)和潛力的考察，提高選拔的科學(xué)性和有效性。
加大培訓與開(kāi)發(fā)投入，豐富培訓內容和方式，提高培訓的互動(dòng)性和實(shí)踐性。建立科學(xué)的培訓效果評估體系，準確評估培訓的實(shí)際效果。
優(yōu)化績(jì)效管理體系，科學(xué)設置考核指標，加強績(jì)效考核過(guò)程中的溝通與反饋，提高考核的公平性和客觀(guān)性。擴大績(jì)效考核結果的應用范圍，將其與員工的職業(yè)發(fā)展規劃和培訓需求分析等方面相結合。
優(yōu)化薪酬福利結構，合理調整固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比例，充分調動(dòng)員工的工作積極性。提供個(gè)性化和差異化的福利，滿(mǎn)足員工的不同需求。
五、結論
通過(guò)本次調查，我們對企業(yè)人力資源管理的現狀有了較為全面的了解。雖然企業(yè)在人力資源管理方面取得了一定的成績(jì)，但仍存在一些問(wèn)題。針對這些問(wèn)題，我們提出了相應的建議，希望能夠為企業(yè)改進(jìn)人力資源管理提供參考。同時(shí)，我們也認識到，人力資源管理是一個(gè)不斷發(fā)展和完善的過(guò)程，企業(yè)需要持續關(guān)注和投入，不斷提高人力資源管理水平，以適應市場(chǎng)競爭的需要。
企業(yè)人力資源社會(huì )調查報告 14
一、調查背景與目的
隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益激烈，人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性愈發(fā)凸顯。為了深入了解企業(yè)人力資源管理的現狀，發(fā)現存在的問(wèn)題并提出改進(jìn)建議，特進(jìn)行此次企業(yè)人力資源調查。
二、調查對象與方法
1. 調查對象
本次調查選取了[具體行業(yè)]中的[X]家具有代表性的企業(yè)，涵蓋了不同規模、不同發(fā)展階段的企業(yè)。
2. 調查方法
采用問(wèn)卷調查、訪(fǎng)談和文獻研究相結合的方法。對企業(yè)的人力資源管理人員、部分員工進(jìn)行了問(wèn)卷調查和訪(fǎng)談，同時(shí)查閱了相關(guān)的企業(yè)資料和文獻。
三、調查結果
�。ㄒ唬┤肆Y源管理架構
1. 大部分企業(yè)都設立了專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部門(mén)，但在一些小型企業(yè)中，人力資源管理職能可能由其他部門(mén)兼任。
2. 企業(yè)人力資源管理部門(mén)的職責主要包括招聘與選拔、培訓與發(fā)展、薪酬福利管理、績(jì)效管理等。
�。ǘ┱衅概c選拔
1. 招聘渠道
企業(yè)主要的招聘渠道包括網(wǎng)絡(luò )招聘、校園招聘、人才市場(chǎng)招聘等。其中，網(wǎng)絡(luò )招聘是最常用的招聘渠道。
部分企業(yè)也會(huì )通過(guò)內部推薦、獵頭公司等渠道進(jìn)行招聘。
2. 選拔方法
企業(yè)在選拔人才時(shí)，通常會(huì )采用面試、筆試、心理測試等方法。
面試是最主要的選拔方法，多數企業(yè)會(huì )進(jìn)行兩輪以上的面試。
�。ㄈ┡嘤柵c發(fā)展
1. 培訓內容
企業(yè)提供的培訓內容主要包括新員工入職培訓、崗位技能培訓、管理能力培訓等。
部分企業(yè)還會(huì )根據員工的需求和企業(yè)的發(fā)展戰略，提供個(gè)性化的培訓課程。
2..培訓方式
企業(yè)采用的培訓方式主要有內部培訓、外部培訓、在線(xiàn)培訓等。
內部培訓是最主要的培訓方式，由企業(yè)內部的專(zhuān)業(yè)人員或管理人員進(jìn)行培訓。
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1. 薪酬結構
企業(yè)的薪酬結構主要包括基本工資、績(jì)效工資、獎金、津貼等。
績(jì)效工資在薪酬結構中的比重逐漸增加，以激勵員工提高工作績(jì)效。
2. 福利項目
企業(yè)提供的福利項目主要包括五險一金、帶薪年假、節日福利、員工體檢等。
部分企業(yè)還會(huì )提供員工宿舍、餐飲補貼、交通補貼等福利。
�。ㄎ澹┛�(jì)效管理
1. 績(jì)效指標
企業(yè)的績(jì)效指標主要包括工作業(yè)績(jì)、工作態(tài)度、工作能力等方面。
績(jì)效指標的設定通常由上級領(lǐng)導與員工共同協(xié)商確定。
2. 績(jì)效評估方法
企業(yè)主要采用的績(jì)效評估方法有目標管理法、360 度評估法、關(guān)鍵績(jì)效指標法等。
多數企業(yè)會(huì )定期對員工進(jìn)行績(jì)效評估，并將評估結果與薪酬、晉升等掛鉤。
四、存在的問(wèn)題
�。ㄒ唬┤肆Y源管理理念相對滯后
部分企業(yè)仍然停留在傳統的人事管理階段，對人力資源管理的重要性認識不足，缺乏戰略眼光和創(chuàng )新意識。
�。ǘ┱衅概c選拔機制不夠完善
1. 招聘渠道相對單一，難以吸引到優(yōu)秀的`人才。
2. 選拔方法不夠科學(xué)，主觀(guān)因素影響較大，容易導致人才流失。
�。ㄈ┡嘤柵c發(fā)展體系不健全
1. 培訓內容缺乏針對性和實(shí)用性，不能滿(mǎn)足員工的實(shí)際需求。
2. 培訓方式較為傳統，缺乏創(chuàng )新，培訓效果不佳。
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1. 薪酬水平相對較低，難以吸引和留住優(yōu)秀人才。
2. 福利項目單一，缺乏個(gè)性化和吸引力。
�。ㄎ澹┛�(jì)效管理流于形式
1. 績(jì)效指標設定不合理，難以客觀(guān)、準確地反映員工的工作績(jì)效。
2. 績(jì)效評估過(guò)程不公正、不透明，容易引起員工的不滿(mǎn)。
五、改進(jìn)建議
�。ㄒ唬└氯肆Y源管理理念
1. 企業(yè)管理層應加強對人力資源管理的重視，樹(shù)立以人為本的管理理念。
2. 引入先進(jìn)的人力資源管理方法和技術(shù)，提高人力資源管理的效率和水平。
�。ǘ┩晟普衅概c選拔機制
1. 拓寬招聘渠道，利用社交媒體、專(zhuān)業(yè)招聘網(wǎng)站等多種渠道吸引人才。
2. 建立科學(xué)的選拔方法，采用面試、筆試、心理測試等多種手段，綜合評估人才的能力和素質(zhì)。
�。ㄈ┙∪嘤柵c發(fā)展體系
1. 根據企業(yè)發(fā)展戰略和員工需求，制定個(gè)性化的培訓計劃。
2. 創(chuàng )新培訓方式，采用在線(xiàn)學(xué)習、案例分析、模擬演練等多種方式，提高培訓效果。
�。ㄋ模﹥�(yōu)化薪酬福利體系
1. 提高薪酬水平，增強企業(yè)的薪酬競爭力。
2. 豐富福利項目，提供個(gè)性化的福利選擇，滿(mǎn)足員工的不同需求。
�。ㄎ澹┘訌娍�(jì)效管理
1. 科學(xué)設定績(jì)效指標，確�？�(jì)效指標能夠客觀(guān)、準確地反映員工的工作績(jì)效。
2. 建立公正、透明的績(jì)效評估機制，加強對績(jì)效評估過(guò)程的監督和管理。
六、結論
通過(guò)本次調查，我們對企業(yè)人力資源管理的現狀有了較為全面的了解，同時(shí)也發(fā)現了存在的問(wèn)題。針對這些問(wèn)題，我們提出了相應的改進(jìn)建議，希望能夠為企業(yè)的人力資源管理提供參考，促進(jìn)企業(yè)的可持續發(fā)展。
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