學(xué)生沙盤(pán)的活動(dòng)總結
總結在一個(gè)時(shí)期、一個(gè)年度、一個(gè)階段對學(xué)習和工作生活等情況加以回顧和分析的一種書(shū)面材料，它可以有效鍛煉我們的語(yǔ)言組織能力，因此好好準備一份總結吧。我們該怎么去寫(xiě)總結呢？下面是小編幫大家整理的學(xué)生沙盤(pán)的活動(dòng)總結，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
學(xué)生沙盤(pán)的活動(dòng)總結1
我們進(jìn)行了為期一周的沙盤(pán)模擬實(shí)驗。我擔任本組的財務(wù)總監。
首先我們熟悉了一下過(guò)程，了解了公司從年初到年末的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和期末結賬的全過(guò)程。經(jīng)過(guò)組員研究決定投資一條半自動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)并且將其安裝在租賃的C廠(chǎng)房里。并研發(fā)P3產(chǎn)品，開(kāi)拓本地市場(chǎng)、區域市場(chǎng)，我們選擇了和我們的生產(chǎn)水平能力相對的訂單，就開(kāi)發(fā)方面還向銀行申請了20M的短期貸款和40M的長(cháng)期貸款。
第二年，在競單過(guò)程中，由于缺少經(jīng)驗，看錯了訂單，多選了P3產(chǎn)品，而導致支付違約金。
第三年，由于我們沒(méi)能控制和預算好費用，公司陷入了危機，無(wú)賴(lài)之下，只能追加股東投資6M來(lái)維持資金周轉。并且我們將A廠(chǎng)房的其中一條手工線(xiàn)變賣(mài)，再購買(mǎi)安裝了一條全自動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)。并且償還了20M的短期貸款。
第四年，公司基本放棄了P1全力生產(chǎn)P3。并且在區域市場(chǎng)和國內市場(chǎng)全面占據P3。但是資金的短缺使得公司并不能跟上市場(chǎng)需求的發(fā)展，所以我們還是按照生產(chǎn)能力選擇了適合的訂單。并且在材料預計時(shí)，由于對材料預計出錯，導致P3產(chǎn)品停止生產(chǎn)，讓我們損失不小。由于要償還20M的長(cháng)期貸款，我們公司的流動(dòng)資金周轉不過(guò)來(lái)，就只得再次借了20M的短期貸款。
在第五年和第六年由于公司長(cháng)期資金周轉不開(kāi)，導致公司年年虧損。
在ERP沙盤(pán)模擬實(shí)驗中，由于沒(méi)有工作經(jīng)驗，在各年年初都沒(méi)有進(jìn)行資金的評估和預算。在后來(lái)幾年中，雖然在每年年終都有對下一年的資金應用做出估算，但是估算都過(guò)于粗略，對下一年的資金順利運轉并沒(méi)有起到很好的促進(jìn)作用。
學(xué)生沙盤(pán)的活動(dòng)總結2
我們班參加了沙盤(pán)模擬實(shí)訓，每五人或六人一組，其中總經(jīng)理一名、財務(wù)總監一名、銷(xiāo)售總監一名、生產(chǎn)總監一名、采購總監一名（有的組有助理一名、。我在小組中扮演的角色是財務(wù)助理。
每次我都要協(xié)助財務(wù)總監根據我們的原材料，現金流和市場(chǎng)預測，在每一年之前做好生產(chǎn)預算，然后預計好沒(méi)個(gè)季度的生產(chǎn)能力，幫助銷(xiāo)售根據市場(chǎng)選擇訂單，進(jìn)而在最小的成本之下，協(xié)助生產(chǎn)和市場(chǎng)的關(guān)系，形成最大贏(yíng)利。
在本次試訓中，我作為財務(wù)助理，了解到了財務(wù)工作的難做和所學(xué)的知識一定要扎實(shí)，否則后果將會(huì )很悲劇。
沙盤(pán)模擬結束，在短短的兩周內，我們從對企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的紙上談兵到企業(yè)經(jīng)營(yíng)全管理系統實(shí)戰，了解到了企業(yè)整體運作流程，理解了不同職能的相互依存關(guān)系，并探尋著(zhù)謀求企業(yè)效率提升的各種方式，深刻體會(huì )到了經(jīng)營(yíng)一家公司的種種難題。
沙盤(pán)模擬的好處：
一、通過(guò)高瞻遠矚、統攬全局、全心參與的模擬經(jīng)營(yíng)，我們不但完成了圍繞實(shí)訓主題的高質(zhì)量學(xué)習，還將會(huì )從思想深處發(fā)生脫胎換骨一般的變化，了解到了一系列的管理知識，提高了我們的全局意識和系統思考能力，更新了決策模式，提升了思維格局。
二、通過(guò)模擬實(shí)訓，我們能夠迅速熟悉企業(yè)全面管理系統，了解企業(yè)整體運作流程，理解不同職能依存關(guān)系，謀求企業(yè)系統效率提升等方面的內容展開(kāi)培訓。
三、對團隊運作時(shí)可能出現的人員合作、溝通、競爭、壓力及沖突等問(wèn)題進(jìn)行深度挖掘、分析和找到解決辦法。
四、通過(guò)模擬殘酷激烈的市場(chǎng)競爭，使我們獲得多種競爭形勢下的寶貴市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗。通過(guò)實(shí)戰模擬，進(jìn)行市場(chǎng)細分和選擇目標市場(chǎng)，學(xué)會(huì )競爭分析、資源分配、整合營(yíng)銷(xiāo)策劃和實(shí)施。幫助學(xué)習制定以市場(chǎng)為導向的業(yè)務(wù)戰略計劃，認識營(yíng)銷(xiāo)對于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的決定性作用。
自從完成了實(shí)際操作后，我深深的體會(huì )到：要經(jīng)營(yíng)企業(yè)并不是想象中的那么簡(jiǎn)單。實(shí)訓雖然只進(jìn)行了兩周，但我仿佛真實(shí)的經(jīng)歷了一次重要的決策一般。其中要考慮很多的東西，在做每一個(gè)決定的時(shí)候，我們一定要進(jìn)行充分詳細的調查分析，而不是憑主觀(guān)臆斷來(lái)盲目指令。學(xué)無(wú)止境，我們除了做好本職工作，還要提高自身的素質(zhì)，這就意味著(zhù)我們要不斷的補充新的知識和新的技能。
總之通過(guò)這次模擬沙盤(pán)試訓實(shí)驗，我們不但掌握了一些知識和技巧，還增進(jìn)了同學(xué)間的溝通與理解，也體會(huì )到了團隊協(xié)作精神的可貴之處。我覺(jué)得這短短兩周的實(shí)訓對我來(lái)說(shuō)是意義非凡的，因為我好久沒(méi)有像這兩周一樣認真過(guò)，這個(gè)實(shí)訓大大激發(fā)了我對學(xué)習專(zhuān)業(yè)課的熱情，是我對今后的學(xué)習充滿(mǎn)信心。
學(xué)生沙盤(pán)的活動(dòng)總結3
一、實(shí)驗目的。
1、從試驗中認識和學(xué)習ERP系統及其操作流程，認識其在企業(yè)運營(yíng)中的重要性。
2、對企業(yè)資源計劃的概念進(jìn)行初步了解，把握其實(shí)質(zhì)即如何在
資源有限的情況下，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行事先計劃、事中控制和事后反饋，從而達到合理利用企業(yè)資源、降低庫存、減少資金占用、增加企業(yè)應變能力、提高企業(yè)市場(chǎng)競爭力和經(jīng)營(yíng)效益的目的。
3、通過(guò)ERP沙盤(pán)模擬課程來(lái)拓展我們的知識體系，掌握市場(chǎng)規則，提升我們的決策與規劃能力。
4、通過(guò)小組分配來(lái)提升團隊合作精神，加強團隊凝聚力。
二、實(shí)驗內容。
主要包括市場(chǎng)調查與決策、市場(chǎng)開(kāi)拓規劃、產(chǎn)品研發(fā)規劃、ISO認證規劃、廣告投放、參加訂貨會(huì )、廠(chǎng)房購買(mǎi)與租賃、生產(chǎn)線(xiàn)標識、采購管理、庫存管理、原料訂單管理、融資控制、會(huì )計核算及財務(wù)管理等系列內容。
三、實(shí)驗器材。
ERP沙盤(pán)及計算機設備。ERP沙盤(pán)模擬教程手冊。
四、實(shí)驗過(guò)程。
第一年：我們的股東資本初始額為70M，第一年經(jīng)營(yíng)由于需要購置廠(chǎng)房，支付管理、生產(chǎn)線(xiàn)建設、產(chǎn)品研發(fā)投資、市場(chǎng)開(kāi)拓，資金偏緊，因此，第一年，我們選擇了100M的五年長(cháng)期貸款，之所以選擇長(cháng)期貸款而放棄短期貸款的原因是考慮到接下來(lái)的幾年經(jīng)營(yíng)資金周轉緊張，而長(cháng)期貸款是五年后還本付息，可以減少前期經(jīng)營(yíng)的資金壓力，但期間的利息費用也非常高。第一年，我們購買(mǎi)了一個(gè)價(jià)值40M的大廠(chǎng)房，新建了五條生產(chǎn)線(xiàn)，，考慮到不同類(lèi)型的生產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)效率和靈活性，我們投資建設了4條全自動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)和1條柔性生產(chǎn)線(xiàn)并研發(fā)了P1、P2、P3三種產(chǎn)品，同時(shí)開(kāi)拓了本地、區域、國內、亞洲、國際五個(gè)市場(chǎng)，進(jìn)行了ISO9000資格認證申請。一年下來(lái)，我們的綜合費用為24M，凈利潤—24M，所有者權益合計46M，第一年所有者權益在七組中居最低。
第二年：年前，對成本控制進(jìn)行預算，資金偏緊，在根據權益衡量可貸款的額度范圍內，繼續新借長(cháng)期貸款30M。繼續開(kāi)拓國內、亞洲、國際市場(chǎng)。本年市場(chǎng)廣告投入12M，ISO9000第二年認證。到年末，綜合費用27M、銷(xiāo)售收入95M、凈利潤1M，所有者權益合計47M，相對于第一年權益增加1M，并且我們占據了本地和區域兩個(gè)市場(chǎng)老大，這一年整體經(jīng)營(yíng)較困難。第三年：經(jīng)營(yíng)相對艱難的一年，我們將大廠(chǎng)房貼現轉為租賃以獲取部分周轉資金，繼續長(cháng)貸10M，在投放廣告、爭取訂單后，由采購總監編制采購計劃后，原材料按9：10：12：11的比率分季度入庫。繼續開(kāi)拓亞洲和國際市場(chǎng)，進(jìn)行ISO14000資格認證申請，新投資建設1條全自動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)。年末的綜合費用26M、凈利潤15M、利潤留存—8M，所有者權益合計62M，仍占據本地和區域的市場(chǎng)老大。
第四年：租賃一間小廠(chǎng)房用以擴大生產(chǎn)，新建3條全自動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)，在庫存資金不足條件下，調整融資方式，新借短期貸款40M并且實(shí)施對應收賬款的貼現。本年度在爭取訂單過(guò)程中由于考慮過(guò)久，喪失了一個(gè)獲利較好的訂單后，開(kāi)始調整方案，進(jìn)行新的市場(chǎng)定位，主攻p3產(chǎn)品，放棄了原先對P4產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)的計劃。年末，綜合費用為35M，凈利潤19M，利潤留存11M，所有者權益合計81M，經(jīng)營(yíng)狀況開(kāi)始好轉。
第五年：新建1條全自動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)，開(kāi)始對p4產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)，但銷(xiāo)售主力仍集中在p3產(chǎn)品上。由于在參加訂貨會(huì )選取訂單的操作上有稍許失誤，訂單數過(guò)多，導致產(chǎn)品庫存或在制品不能滿(mǎn)足訂單需求，為了防止違約所造成的重大損失，只好通過(guò)緊急采購手段和生產(chǎn)線(xiàn)轉產(chǎn)等方式來(lái)最大限度的減少損失，但緊急采購也一定程度上損失了權益。隨著(zhù)規模的不斷擴大，本年的綜合費用也高達70M，銷(xiāo)售收入也大幅增加，凈利潤47M，所有者權益合計128M。
第六年：年初償還第一年所借100M的五年到期長(cháng)期貸款，資金主要來(lái)源于對應收賬款的貼現，一次性購回價(jià)值70M的大小兩廠(chǎng)房，本年資金相對于往年較充裕。年末、綜合費用41M、凈利潤55M、所有者權益183M，占據了本地、區域與國際三個(gè)市場(chǎng)老大地位。實(shí)驗結束，在七個(gè)小組中綜合排名第二名，整體經(jīng)營(yíng)狀況較樂(lè )觀(guān)。
學(xué)生沙盤(pán)的活動(dòng)總結4
結束了為期3天半的沙盤(pán)實(shí)訓，從第一天接觸時(shí)的啥都不懂，今天終于可以說(shuō)我熟悉流程了，至少操作方面比較熟悉了。我們組昨天練習時(shí)的操作，問(wèn)題出現了兩個(gè)：
1、第一年時(shí)由于沒(méi)有經(jīng)驗沒(méi)下原材料訂單，致使下一年原料不足生產(chǎn)線(xiàn)閑置。
2、由于產(chǎn)量計算還不熟悉，致使訂單完不成，出現了違約金。
3、還有就是操作時(shí)流程不太熟悉，致使好幾次重新來(lái)過(guò)，沙盤(pán)實(shí)訓總結。在后面的操作中，解決了前面幾個(gè)問(wèn)題后，就比較順了。
因為我選的職位是財務(wù)總監，所以每年的預算要我來(lái)做，不過(guò)做著(zhù)做著(zhù)不知怎么的我竟然把生產(chǎn)總監和銷(xiāo)售總監的工作也做了，我都不知道我怎么自然而然的就計算出預定的材料量和產(chǎn)品的生產(chǎn)量了，然后就是預測市場(chǎng)，計算廣告投放量等等，這些都自然而然的出現在我的預算表上。今天的比賽，我們組就說(shuō)在改善昨天的錯誤的基礎上就按照昨天的流程來(lái)吧，我們今天也確實(shí)是這樣做的，不過(guò)有一個(gè)地方發(fā)生變化，整張預算表就要變化，前4年我們經(jīng)營(yíng)的比較穩當，利潤逐年上升，但第四年末我們的決策出現了一個(gè)問(wèn)題，現金很少沒(méi)把明年的廣告費計算進(jìn)去，（我檢討，這是我的問(wèn)題，因為當時(shí)大家亂糟糟的都在說(shuō)回家，旁邊的組員也是這樣，我也出現了倦怠狀態(tài)，沒(méi)動(dòng)腦子，唉，稍微一個(gè)地方不注意，就會(huì )產(chǎn)生大問(wèn)題啊、，這樣我們下年的訂單就出問(wèn)題了，產(chǎn)品賣(mài)不出去，當時(shí)我就說(shuō)，‘完了，我們第五年不虧就不錯了’。第五年把能投的資金都投到廣告上，搶了幾張訂單，計算下來(lái)還好，沒(méi)虧，還賺了900萬(wàn)，但跟能達到的銷(xiāo)售額差遠了，唉。后來(lái)在總結時(shí)，聽(tīng)到其他組說(shuō)到，應收款貼現，突然想到自己怎么就沒(méi)想到呢，里面好多融資的渠道我都沒(méi)用到啊，里面提供的獲得款項的渠道很多啊，看來(lái)，還是沒(méi)有經(jīng)驗啊�！@個(gè)沙盤(pán)看來(lái)學(xué)問(wèn)老大了，要想弄弄好，真要開(kāi)動(dòng)大腦，結合實(shí)際讓腦細胞好好活躍起來(lái)。
學(xué)生沙盤(pán)的活動(dòng)總結5
通過(guò)一周的學(xué)習與演練，我們對沙盤(pán)有了一定的認識和感悟。在模擬企業(yè)的主要運作過(guò)程中，我們了解和認識企業(yè)復雜多變的生存環(huán)境，熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)流程等。我們模擬企業(yè)的團隊建設、經(jīng)營(yíng)管理、經(jīng)營(yíng)決策、營(yíng)銷(xiāo)策略和企業(yè)之間的競爭與協(xié)作等等，使我們對企業(yè)的運作有了更深入的了解，也使我們對所學(xué)習的管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、商務(wù)談判、會(huì )計等專(zhuān)業(yè)課有了更深刻的`認識。
在一周的實(shí)訓中，我們學(xué)習到了很多知識也有很多體會(huì )。我們小組團結一致積極向上，雖然有過(guò)意見(jiàn)不合雖然有過(guò)激烈辯論但這些都是暫時(shí)的，決策之后我們又會(huì )緊緊團結在一起，為我們的小組經(jīng)營(yíng)而努力。
同時(shí)我們小組也存在著(zhù)很多的問(wèn)題。我們小組在管理與營(yíng)銷(xiāo)上都犯了一些錯誤。在管理上分工不明確、各主管沒(méi)有盡職盡責、執行不力，在營(yíng)銷(xiāo)上決策前未對環(huán)境分析、缺乏長(cháng)遠目光、戰略及戰術(shù)上的失誤。下面就具體分析一下我們的失誤之處。
一、分工不明確。
分工不明確是我們小組犯的最低級的錯誤，雖然我們中途試著(zhù)改變這一狀況但是效果甚微。在最初分工時(shí)只是明確每個(gè)人的職位，并沒(méi)有明確每個(gè)主管的職責，所以就導致組織混亂、執行不力等情況。研發(fā)主管考慮下一年的廣告費、生產(chǎn)主管計算采購費用、銷(xiāo)售主管想著(zhù)如何去研發(fā)產(chǎn)品和開(kāi)拓市場(chǎng)等現象在我們小組一直都存在。每次做決策時(shí)，所有人都參加討論，而且沒(méi)有主次之分。這樣勢必會(huì )影響CEO與負責主管的決策，甚至有時(shí)不是CEO拍板決定而是其他人在決定策略。這種過(guò)分“民主”式的管理，必然會(huì )導致組織結構混亂激起小組內部矛盾。
二、各崗位主管沒(méi)有盡職盡責。
首先，CEO最失職。最為公司CEO應該對企業(yè)自身和外部環(huán)境有足夠的了解，以便做出成功的決策。但我們組CEO不清楚沙盤(pán)細節，不能夠做到完全了解產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓、生產(chǎn)線(xiàn)購買(mǎi)等都有哪些費用和時(shí)間上的限制，以至于做決策時(shí)考慮不全面做出錯誤決策。其他各個(gè)部門(mén)的主管也都存在不清楚沙盤(pán)規則的問(wèn)題，而且沒(méi)有完全掌握其崗位所需要記住的東西，例如：財務(wù)主管不知在什么情況下交稅金、生產(chǎn)主管不知道每條生產(chǎn)線(xiàn)的轉產(chǎn)周期、研發(fā)主管不知道每種產(chǎn)品的研發(fā)費用等。小組的每一位成員都沒(méi)有下功夫去學(xué)習和研究沙盤(pán)的規則，所以每個(gè)人都沒(méi)有盡職盡責。
三、執行不力。
在每一次的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中總會(huì )出現一些錯誤的地方，這主要是執行不力的原因。每一年生產(chǎn)之前，CEO并沒(méi)有與主管關(guān)于執行的問(wèn)題進(jìn)行有效的溝通同時(shí)也沒(méi)有形成固定的命令模式，這是執行不力的一個(gè)主要原因。在CEO發(fā)布命令的時(shí)候，各主管執行并不是很有效率，有時(shí)一些主管會(huì )跳過(guò)CEO的命令提前或延后執行。這樣在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中就會(huì )很混亂，使會(huì )計主管和財務(wù)主管的賬容易算錯。
四、未對環(huán)境進(jìn)行分析。
無(wú)論在管理課還是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)課，老師都強調在決策之前一定要對環(huán)境進(jìn)行分析，而我們恰恰忽略了這一點(diǎn)。在沙盤(pán)實(shí)訓中，每一年的產(chǎn)品訂單、競爭對手的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況、我們小組的經(jīng)營(yíng)狀況等這些都需要我們在決策前了解清楚然后去分析考慮。而我們在決策前，對每年的訂單都不是很清楚，對競爭對手的產(chǎn)品、生產(chǎn)線(xiàn)、資金等都不清楚，我們僅僅考慮自己當前的經(jīng)營(yíng)情況。
例如：我們不研制P2產(chǎn)品，直接研制P3產(chǎn)品，我們的思路是避開(kāi)P2的激烈競爭，用P3占領(lǐng)市場(chǎng)。在競爭對手尚未研究出來(lái)P3時(shí)，我們用P3賺足錢(qián)，當他們P3研制成功時(shí)，我用P4去攻市場(chǎng)，這樣既可以省去大量的競爭性廣告費又能拿到大額的訂單。但是有幾組和我們一樣沒(méi)有研發(fā)P2直接研發(fā)P3，這就意味著(zhù)我們的美麗愿景落空了。如果我們當初對競爭對手進(jìn)行一些了解，就不會(huì )出現這種情況。
不了解競爭對手及其他的一些宏觀(guān)環(huán)境，我們也就很難用經(jīng)典的swot分析方法對我們自己進(jìn)行一個(gè)很好的定位，制定出很好的決策。
五、缺乏長(cháng)遠目光。
我們在制定策略的時(shí)候僅僅考慮到前兩三年的經(jīng)營(yíng)狀況，而未從長(cháng)遠的角度去考慮它。比如：在學(xué)習期我們僅僅從近兩年的財務(wù)狀況去考慮問(wèn)題，我們是按資金去投資按資金去生產(chǎn)，這樣在前幾年我們的資金利用率不高、生產(chǎn)規模不大，這樣就導致我們在以后的經(jīng)營(yíng)中慢慢的失去競爭能力。我們并沒(méi)有一個(gè)長(cháng)遠的計劃，我們應根據計劃想辦法融資。
六、戰略及戰術(shù)的失誤。
在學(xué)習期我們小組就沒(méi)有自己的戰略思想，所有的決策都是走一步看一步，沒(méi)有戰略就等于沒(méi)有方向沒(méi)有目標。一個(gè)沒(méi)有目標的企業(yè)必死無(wú)疑，我們在學(xué)習期最大錯誤就是沒(méi)有自己的戰略。在比賽期間我們有了自己的戰略，我們要在幾個(gè)小組中脫穎而出，對于沙盤(pán)比賽這已經(jīng)是最高的戰略了。有了高的戰略我們自然要轉變戰術(shù)，我們由極端保守轉變?yōu)闃O端的冒險。我們在比賽之初就花血本購置了一臺半自動(dòng)、一臺全自動(dòng)、兩臺柔性生產(chǎn)線(xiàn)，于是我們進(jìn)行了大量貸款，但第二年就資不抵債，變賣(mài)柔性生產(chǎn)線(xiàn)。所以我們的戰術(shù)又一次失誤了。
一周的沙盤(pán)實(shí)訓，一周的全神貫注，一周的爭論不休？？?jì)纱吻灞P(pán)，我們兩次心有不甘，我們想看看最終的經(jīng)營(yíng)結果。沙盤(pán)結束了，但沙盤(pán)帶給我們的思考卻剛剛開(kāi)始。
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