全面預算管理心得體會(huì )
我們從一些事情上得到感悟后，馬上將其記錄下來(lái)，這樣有利于培養我們思考的習慣。那么問(wèn)題來(lái)了，應該如何寫(xiě)心得體會(huì )呢？下面是小編為大家收集的全面預算管理心得體會(huì )，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
全面預算管理心得體會(huì )1
全面預算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現代企業(yè)制度、提高管理水平、增強市場(chǎng)競爭力有著(zhù)十分重要的意義。晉西機器工業(yè)集團按照兵器集團公司“總體規劃、統一模式、分步實(shí)施”的總體要求，自上而下地組織推進(jìn)全面預算管理，通過(guò)強化預算考核評價(jià)，推動(dòng)了公司精細化管理，取得了較好的效果。下面筆者結合工作實(shí)踐談幾點(diǎn)體會(huì )。
一、領(lǐng)導重視是發(fā)揮預算作用的前提
董事會(huì )、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環(huán)節，而且要將全面預算管理作為企業(yè)的一項全面系統工程來(lái)加以重視。
預算管理工作要建立單位、部門(mén)行政主要負責人責任制。開(kāi)展全面預算管理是企業(yè)強化經(jīng)營(yíng)管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長(cháng)期任務(wù)，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門(mén)的行政主要負責人，切實(shí)加強領(lǐng)導，明確責任，落實(shí)措施。
總會(huì )計師應主管全面預算和經(jīng)濟運行責任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時(shí)組織、協(xié)調預算及考核工作，同時(shí)也便于將全面預算和經(jīng)濟運行責任制考核工作結合在一起，使“預算是考核的基礎，考核是預算的工具”的理念成為現實(shí)。同時(shí)，公司財務(wù)部也應設立綜合管理科從事全面預算、經(jīng)濟運行責任制財務(wù)指標考核工作，這樣便于預算與考核工作的同步開(kāi)展，也保證了預算這項系統工程的人員配備。
二、必須推進(jìn)資金預算管理
資金預算管理是做好企業(yè)內部資源管理的重要環(huán)節，20xx年公司對各子公司、本部賬戶(hù)進(jìn)行了清理，對各子公司基本賬戶(hù)、結算賬戶(hù)、收入賬戶(hù)、支出賬戶(hù)進(jìn)行了確定。通過(guò)賬戶(hù)清理與資金預算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動(dòng)，控制了資金風(fēng)險。公司每月定期組織各預算單位填報、審核、匯總和執行資金預算表，并納入經(jīng)濟責任制考核，實(shí)現了資金流帶動(dòng)物流和業(yè)務(wù)流有效運轉的目的。具體措施有：一是通過(guò)資金預算的編制，將公司銷(xiāo)售部門(mén)、采購部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)等相關(guān)部門(mén)圍繞資金流實(shí)現了有效聯(lián)動(dòng)。每月的資金平衡例會(huì )都會(huì )涉及到收入的單位和花錢(qián)的單位，通過(guò)資金預算這根線(xiàn)把這些單位牽動(dòng)起來(lái)，什么時(shí)候收回錢(qián)，什么時(shí)候該花錢(qián)、花多少錢(qián)，通過(guò)預算管理得到整合。二是通過(guò)資金預算降低財務(wù)費用。通過(guò)資金預算整合和財務(wù)公司委貸的手段，降低財務(wù)費用，實(shí)現經(jīng)濟效益，同時(shí)保障了資金流。20xx年1～11月份共委貸2。3億元，節約財務(wù)費用920萬(wàn)元。三是合理使用票據結算。通過(guò)預算的控制，合理地開(kāi)具，合理地支付，化解了資金需求緊張問(wèn)題。四是強化資金分析評價(jià)機制。通過(guò)下發(fā)經(jīng)濟責任制考核通報、資金平衡例會(huì )考核和評價(jià)管控資金，加速資金周轉。五是調整資金結構，提前歸還貸款，降低財務(wù)費用。20xx年，提前歸還開(kāi)發(fā)銀行2 556萬(wàn)元的技改貸款，節約利息支出145萬(wàn)元；提前歸還財務(wù)公司流動(dòng)資金借款6 000萬(wàn)元，節約利息支出39萬(wàn)元。20xx年，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8 000萬(wàn)元，節約利息支出158萬(wàn)元；提前歸還民生銀行貸款3 000萬(wàn)元，節約利息支出39萬(wàn)元。
三、全面預算的核心在于“全面”
全面預算的全面性體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門(mén)，需要全員參與、共同完成，任何環(huán)節出現問(wèn)題都會(huì )影響整體效益；全程性是指預算管理活動(dòng)從編制、執行控制、考核分析、績(jì)效評價(jià)及獎懲均滲透到公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節，表現為全過(guò)程的預算管理；全方位是指預算管理包括經(jīng)營(yíng)性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。
按照“制度表格化，表格責任化”的預算管理模式，公司20xx年全面預算中包含129張表格，內容涉及生產(chǎn)、銷(xiāo)售、材料、職工薪酬、燃料動(dòng)力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車(chē)輛費用等，覆蓋了產(chǎn)、供、銷(xiāo)各環(huán)節及料、工、費各領(lǐng)域。這些表格圍繞著(zhù)兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及本公司的年度經(jīng)營(yíng)目標，綜合考慮了各項因素，系統地反映了公司的整體預算面貌，便于做出準確的預算決策。
四、預算是考核的基礎，考核是預算的工具
為發(fā)揮預算的管控作用、體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進(jìn)行跟蹤、分析和考核。如果沒(méi)有以預算為基礎的考核，預算就會(huì )流于形式，失去控制力；反之，如果考核沒(méi)有預算做基礎，考核也是無(wú)的之矢，既無(wú)說(shuō)服力也無(wú)效果。因此，預算考核評價(jià)體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟運行責任制財務(wù)考核相互融合的模式會(huì )更加有效。
公司原先的經(jīng)濟運行責任制考核是在固定范疇內，在上年度預算執行情況的基礎上，相應地增加或減少有關(guān)資源項目的預算額，以確定未來(lái)一定期間的預算。這樣做的弊端有：一是考慮不到公司的整體運營(yíng)情況，造成“以點(diǎn)帶面”的不足；二是基礎資料的匱乏，只能使用有限的資料，無(wú)法考慮綜合因素；三是指標的制定方法單一，且一般一次就確定指標，被考核單位沒(méi)有申述的機會(huì )。這些弊端使考核存在指標不準確，難以評價(jià)考核的結果，無(wú)法準確地實(shí)施獎罰，造成考核乏力。因此，公司20xx年經(jīng)濟運行責任制各項財務(wù)考核指標全部以全面預算為基礎來(lái)制定。這樣做有以下優(yōu)點(diǎn)：一是全面預算是綜合性預算，從各基層單位的成本、費用確定，到財務(wù)報表的編制完成，始終圍繞著(zhù)兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及公司的年度經(jīng)營(yíng)目標，采用與先進(jìn)企業(yè)的對標管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預算；二是全面預算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域、各單位，從材料消耗定額、動(dòng)力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產(chǎn)品工時(shí)定額到所有各項費用，資料齊全，內容詳盡，使用這樣的基礎資料確定考核指標，能有效提高指標的準確性和可操作性；三是全面預算是按照預算程序幾下幾上后形成的，各基層單位均有闡述的機會(huì )，便于確定合理的考核指標。
五、全面預算應“剛”“柔”并濟
隨著(zhù)經(jīng)濟活動(dòng)的日益多樣化和復雜化，現代企業(yè)管理對全面預算提出了越來(lái)越高的要求。企業(yè)一方面需要預算與其戰略目標相協(xié)調，為企業(yè)的可持續發(fā)展服務(wù)；另一方面也需要科學(xué)而又切合實(shí)際的預算來(lái)為其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來(lái)。
對于全面預算管理而言，過(guò)度強調預算管理的剛性容易造成“預算死角”，致使預算脫離實(shí)際，失去應有的效力；過(guò)度強調預算管理的.柔性容易造成“預算松弛”，會(huì )降低預算的權威性和執行力。企業(yè)在全面預算管理的過(guò)程中，應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執行以及預算考評等方面保持一定的剛性，增強預算管理的執行力和約束力，確保全面預算方案的有效實(shí)施；同時(shí)在預算的整體制訂、預算編制、預算指標的分解以及預算適時(shí)調整等方面保持一定程度的柔性，季度預算、月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場(chǎng)訂單而變化，在編制預算時(shí)要將資源要素劃分為變動(dòng)費用、半變動(dòng)費用和固定費用，并以此為基礎建立預算數字模型，按照市場(chǎng)變化實(shí)現預算的快速反應，提高對預算執行過(guò)程中發(fā)生不確定因素的彈性適應能力和處理能力。如此一來(lái)，在硬約束的框架下根據實(shí)際情況或突發(fā)事件進(jìn)行必要的彈性調整，剛柔并濟，才能推動(dòng)全面預算制度在企業(yè)的順利實(shí)施，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標的順利實(shí)現。
六、將民品合同作為項目管理
從去年開(kāi)始，以原材料為代表的商品價(jià)格持續上漲造成民品生產(chǎn)成本急劇加大，而各生產(chǎn)廠(chǎng)家為保市場(chǎng)占有率，銷(xiāo)售價(jià)格并未相應提高，能否解決成本與價(jià)格之間的矛盾就成為產(chǎn)品能否贏(yíng)得市場(chǎng)的關(guān)鍵。為此，公司要求“既要保市場(chǎng)，又不做虧本買(mǎi)賣(mài)”，提出了“民品合同當作項目管理”的新思路，采用“變動(dòng)成本毛利法”，在全面預算提供的定額、費用、物流資料平臺基礎上，快速啟動(dòng)預算體系，以市場(chǎng)為導向，采用倒推成本，逐項核實(shí)預算。公司成立了六個(gè)部門(mén)組成的快速反應小組，提高決策層次，以民品項目預算管理為載體，合理平衡“市場(chǎng)、價(jià)格、利潤”的關(guān)系，牽動(dòng)成本核心要素，推動(dòng)精細化管理。這項工作的基本流程為：經(jīng)營(yíng)單位從市場(chǎng)上取得合同意向或訂單→財務(wù)部填表立項→確定項目負責人→了解訂單基本情況→六部門(mén)專(zhuān)項小組成員按照變動(dòng)成本毛利法，在全面預算提供的定額、費用、物流資料平臺基礎上，分別進(jìn)行成本預算→財務(wù)部匯總報價(jià)意見(jiàn)→向經(jīng)營(yíng)單位出具報價(jià)意見(jiàn)→簽訂合同→確定預算目標成本→跟蹤合同發(fā)生的實(shí)際成本→實(shí)際發(fā)生成本與預算目標成本對比分析→得出合同與預算盈虧結論及客戶(hù)信用評價(jià)→提出激勵建議→納入經(jīng)濟責任制考核并兌現。
通過(guò)“民品合同作為項目管理”的控制，生產(chǎn)單位增強了節能降耗、厲行節約的意識；各單位增強了成本、效益意識，竭盡全力爭取效益高、信用度好的合同；公司從價(jià)格效益、回款、合同生產(chǎn)數量等方面對客戶(hù)進(jìn)行梳理，為后續簽訂合同、價(jià)格優(yōu)惠及選擇合作伙伴提供了依據；預算管理系統則有效地整合了資源，推動(dòng)了各部門(mén)的基礎管理，提升了公司的民品管控能力。
全面預算管理心得體會(huì )2
全面預算管理，成為了眼下最熱的話(huà)題，一個(gè)制度的執行要靠基層人員執行力和主觀(guān)能動(dòng)性。什么是全面預算管理呢？我認為就是：有計劃，有目的花錢(qián)，避免損失，避免浪費，需要的地方和關(guān)鍵的地方多花，沒(méi)有必要的少花或不花。這就是我理解的預算化管理。這就要我們每一個(gè)人發(fā)揮自己的平時(shí)工作經(jīng)驗和對企業(yè)的忠誠度了，比如環(huán)節干部，對一些能夠預測到的支出和花銷(xiāo)做出規劃和計算，允許有一些余量和不符，是可以理解的，因為我們才剛剛開(kāi)始做，失誤和錯誤是再所難免，這就要求把關(guān)的人和部門(mén)發(fā)揮積極的作用，運用獎懲制度，先獎后罰，把握尺度，做好開(kāi)始的引領(lǐng)和指導作用，不能不溫不火，也不能一棒子打死，要把做的好的給機會(huì )總結經(jīng)驗，也要給做的不好的承認錯誤和認識錯誤的平臺，要給喘息，吸取經(jīng)驗教訓時(shí)機，改過(guò)自新的機會(huì )，要掌握好尺度和力度。那么一線(xiàn)生產(chǎn)人員就是要根據平時(shí)的工作經(jīng)驗和多年的工作閱歷。給各個(gè)部門(mén)的相關(guān)窗口匯報，與錢(qián)有聯(lián)系的，不必要的開(kāi)支、項目分別說(shuō)明。說(shuō)白了也就是為集團省錢(qián)，那么怎么省，不是一刀切，也不是大包干兒，是要把錢(qián)用在刀刃上，比如不必要的運行成本，不必要的維修成本，不必要的額外開(kāi)支，不必要的物資，不必要的人員。從根本上把能夠看見(jiàn)的能夠省下來(lái)的錢(qián)更多的匯聚到能看見(jiàn)的數字上，而不是范圍。
通過(guò)兩年的嚴冬期，眼下大環(huán)境還是不怎么給力，改革和創(chuàng )新其實(shí)都沒(méi)什么太大的意義，有些時(shí)候我們可能聽(tīng)到的看到的都是些大新聞，大事件，大道理，但是這些到了我們這樣的基層單位，就感覺(jué)特別的虛。其實(shí)需要有特殊的部門(mén)和特殊的機構或權威的個(gè)人，能夠把文件和會(huì )議精神或者領(lǐng)導的講話(huà)，把官腔官味去掉，能夠翻譯成我們能夠聽(tīng)懂，明白，能夠理解的并且接地氣的文字或語(yǔ)言。讓每個(gè)人都能吸收，領(lǐng)會(huì )，最終付諸實(shí)際，不然怎么能在工作中體現出來(lái)呢！可能有一些人能理解到其中的真諦，但是沒(méi)有人做出示范，最終大家都在相互模仿，相互照搬沒(méi)有新意，也是浪費了改革創(chuàng )新的好意和改變的愿望。所以我希望，企業(yè)在升級管理的時(shí)候其實(shí)很簡(jiǎn)單，沒(méi)有必要藏著(zhù)掖著(zhù)，把消息傳遞出去，用各級評論員的力量廣泛的開(kāi)展活動(dòng)和講座，不要向上走要向下走而且走道沒(méi)有底了為止，我想這樣才會(huì )引起共鳴，一個(gè)制度的`好壞不是字面的華麗和產(chǎn)生的環(huán)境或國家，最重要的是讓每個(gè)人都理解，讓每個(gè)人都能聯(lián)想到自己，就像我們今天說(shuō)的全面預算管理，其實(shí)有很多人說(shuō)道時(shí)是感覺(jué)和自己毫無(wú)關(guān)系的，我覺(jué)得像這樣的人也是在浪費企業(yè)的錢(qián)也能被清退的�，F在的關(guān)鍵是把錢(qián)先管好，我覺(jué)得花錢(qián)的是人而不是設備或物資，我們只有讓每個(gè)人知道：如果你是一個(gè)檢修工，本來(lái)能一個(gè)小時(shí)干完的事情三個(gè)小時(shí)完工這就是浪費，就要考核或清退；如果本來(lái)能夠修舊利廢的配件非要更換造成損失的一樣要追責；如果你是個(gè)重要崗位的人，卻是一杯清茶一根煙，一張報紙看一天，我想這個(gè)部門(mén)可以合并或取消掉；如果我們本來(lái)兩個(gè)人能干的事情，最后十個(gè)人干，造成人多不出活的結果，那么組織的人就要處罰；需要花一塊錢(qián)買(mǎi)的花了十塊錢(qián)的，要看必要性，有必要的多花可以獎勵，沒(méi)有必要的少花了都要懲罰；需要的一個(gè)備件卻買(mǎi)回了一百個(gè)最后當垃圾扔掉。這樣的人和事在我的身邊每天都在發(fā)生，就像平常的工作一樣但沒(méi)人去管，沒(méi)人收到懲罰，反而那些干活的是累得夠嗆，反倒工資是一樣的，我想這些也能算作全面預算化管理的一部分，納入管理體系。
好的制度的執行時(shí)要說(shuō)真話(huà)辦實(shí)事才能見(jiàn)到效果的，如果我們每個(gè)人只是為了工作在工作，那么他一定不知道還有一些人是要為了“溫暖全世界”在奮斗著(zhù)，這個(gè)問(wèn)題的處理很棘手，也很難受，需要做出犧牲和表率，但還是要看我們企業(yè)的魄力，是否做好了壯士斷腕的準備。我們缺乏人才，但我們不缺錢(qián)，我們缺少會(huì )花錢(qián)的人和會(huì )花錢(qián)的制度，我謹此發(fā)出我的呼聲，我真心的擁護我們的全面預算管理。
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