項目管理心得體會(huì )
項目管理總體有五個(gè)過(guò)程：?jiǎn)?dòng)過(guò)程、計劃過(guò)程、實(shí)施過(guò)程、執行過(guò)程和收尾過(guò)程，包含了九大領(lǐng)域的知識：范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理、整體管理和公用知識及其方法和工具。
項目管理心得體會(huì )篇一：
通過(guò)這段時(shí)間工程項目管理課程的學(xué)習，我對這一專(zhuān)業(yè)有了更深一步的認識。從原來(lái)的懵懂不知到現在的漸學(xué)漸深，可以說(shuō)這段時(shí)間的學(xué)習對我以后進(jìn)一步學(xué)習其他專(zhuān)業(yè)知識以及今后的實(shí)際工作都是有很大益處的，在這里我簡(jiǎn)要談一下我對工程項目管理模式的一些心得體會(huì )。
傳統的設計—招標—建造模式(DDB)由于長(cháng)期廣泛的在世界各地采用，因而管理方法較成熟，參與各方對有關(guān)程序都很熟悉。業(yè)主方可自由選擇咨詢(xún)設計人員來(lái)控制設計要求，并且可以自由選擇監理人員來(lái)監理工程，采用各方均熟悉的標準合同文本，十分有利于合同管理和風(fēng)險管理。但是這一模式也存在著(zhù)或多或少的缺陷，諸如管理和協(xié)調工作較復雜、業(yè)主前期投入較高、總造價(jià)和工期不易控制、質(zhì)量事故出現時(shí)設計和施工雙方責任不明確等，容易導致業(yè)主對監理工程師控制工期和造價(jià)的能力信心不足，這也制約了這一模式在現在工程項目管理中的應用。
而在設計-建造總承包模式(DB)中，業(yè)主在選定總承包商時(shí)能把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評定標準，這在很大程度上能使業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設計，并且總承包商能在設計階段充分考慮施工因素，可以最大程度地減少由于設計錯誤引起的變更。而且在這一模式中，總承包商對整個(gè)工程實(shí)行總價(jià)包干，并承擔全部責任和風(fēng)險，能使業(yè)主對工程成本得到初期的保障。但是由于業(yè)主不能直接參與設計過(guò)程的監控，再加上實(shí)行了總價(jià)包干，導致業(yè)主對設計細節控制力降低，而且最終可能會(huì )影響到工程質(zhì)量。
設計—采購—施工的模式(EPC)與設計—建造總承包模式(DB)較類(lèi)似，能夠較好的將工藝的設計與設備的采購及安裝緊密結合起來(lái)，有利于項目綜合效益的提升。但是由于現在國內能夠承擔大型EPC項目的承包商數量不多，經(jīng)驗也不是很豐富，導致承包商在投標報價(jià)時(shí)可能報價(jià)過(guò)低，加上由于經(jīng)驗影響到管理能力，可能直接影響到項目的工程造價(jià)、效益及質(zhì)量。
項目管理型承包模式(PMC)的發(fā)展得益于近年來(lái)國際上部分工程項目在建設管理上的實(shí)踐，從原來(lái)的可研至竣工驗收發(fā)展成為定義和執行兩個(gè)階段，業(yè)主在這兩個(gè)階段中委托一家工程公司對項目進(jìn)行全面的管理。第一階段中PMC在組織或完成基礎設計、確定所有技術(shù)方案、確定設備材料的價(jià)格和數量、對工程造價(jià)作出準確估算后編制出設計、采購和建設的招標書(shū)，從而確定工程的總承包商。第二階段中確定下來(lái)的總承包商負責執行詳細設計、采購和建設工作，這一階段中PMC負責替業(yè)主對全部項目進(jìn)行管理協(xié)調和監理。采用這一模式能夠充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專(zhuān)業(yè)水平，統一協(xié)調和管理項目的設計和施工，有利于縮短工期。但是業(yè)主在這一模式下與施工承包方?jīng)]有合同關(guān)系，對工程的施工控制能力降低;并且與其他傳統模式相比增大了管理層的費用。
在市場(chǎng)經(jīng)濟逐漸演變成市場(chǎng)和計劃相結合的混合經(jīng)濟的境況下，BOT(建設-經(jīng)營(yíng)-轉讓)模式比較符合這種市場(chǎng)機制和政府干預相結合的混合經(jīng)濟的特色。一方面，BOT能夠保持市場(chǎng)機制發(fā)揮作用。
政府以招標方式確定項目公司的做法本身也包含了競爭機制。作為可靠的市場(chǎng)主體的私人機構是BOT模式的行為主體，在特許期內對所建工程項目具有完備的產(chǎn)權。這樣，承擔BOT項目的私人機構在BOT項目的實(shí)施過(guò)程中的行為完全符合經(jīng)濟人假設。另一方面，BOT為政府干預提供了有效的途徑，這就是和私人機構達成的有關(guān)BOT的協(xié)議。盡管BOT協(xié)議的執行全部由項目公司負責，但政府自始至終都擁有對該項目的控制權。在立項、招標、談判三個(gè)階段，政府的意愿起著(zhù)決定性的作用。在履約階段，政府又具有監督檢查的權力，項目經(jīng)營(yíng)中價(jià)格的制訂也受到政府的約束，政府還可以通過(guò)通用的BOT法來(lái)約束B(niǎo)OT項目公司的行為。在BOT模式中，項目的參與各方均能獲得較大利益優(yōu)勢。項目發(fā)起人能充分利用項目經(jīng)濟狀況的彈性，減少資本金支出，拓寬項目資金的來(lái)源，并能將特定風(fēng)險轉移給放貸方，能極大地降低發(fā)起人的政治風(fēng)險;而放貸方在承擔風(fēng)險的同時(shí)卻大大提高了自身的收益率，并且在參與項目過(guò)程中會(huì )遇到的競爭較少;政府作為項目的參與方，在實(shí)施BOT模式過(guò)程中能極大降低自身風(fēng)險，充分發(fā)動(dòng)外資和私營(yíng)企業(yè)或機構的能動(dòng)性和創(chuàng )造性，引進(jìn)先進(jìn)的管理模式和生產(chǎn)技術(shù)，并能充分合理地利用資源，有利于發(fā)展國民經(jīng)濟和金融資本市場(chǎng)。雖然BOT模式也有諸多缺點(diǎn)，比如對于項目發(fā)起人而言，項目融投資額較大、融投資周期長(cháng)、收益的不確定性較大，導致發(fā)起人承擔著(zhù)較大風(fēng)險;對于政府而言，引進(jìn)的外資和私營(yíng)企業(yè)或機構可能會(huì )在當地出現掠奪性經(jīng)營(yíng)，并且使用的價(jià)格較高，容易導致國民對政府行為的不滿(mǎn)。但是，采用BOT模式對加快我國基礎設施的建設和改革的有著(zhù)積極的作用，而且在提高項目運作效率、拉動(dòng)內需、增加就業(yè)以及國家一些戰略性發(fā)展項目上有著(zhù)充分的推動(dòng)作用。
因此我認為，在我國大量興建基礎設施的高峰時(shí)期，由于急需資金，BOT以及類(lèi)似于BOT的一些其它模式的確是一種融資的好方式，只要掌握得當，政府和企業(yè)可能雙贏(yíng)。但是，一個(gè)國家或一個(gè)地區不可能全部或主要靠借錢(qián)來(lái)興建基礎設施，只能主要依靠政府和民眾的財力。在我國剛剛開(kāi)始大規模興建基礎設施的時(shí)候，宣傳和提倡BOT有其積極和現實(shí)的意義，但基點(diǎn)必須放在實(shí)施市場(chǎng)化上。如果將BOT與市場(chǎng)化劃等號，不但不能建立市場(chǎng)化，而且基礎設施的建設和運營(yíng)也可能會(huì )出現畸形。
項目管理心得體會(huì )篇二：
老子說(shuō)：“天下難事必做于易，天下大事必做于細。”凡事都是由許多細節組成，只要把細節做好了，把每一件小事做好了，大事也就很容易完成了。工程項目精細化管理不僅是我們適應激烈競爭環(huán)境的必然選擇，也是企業(yè)深化改革的必然選擇。
改革勢在必行，在中國出國留學(xué)股份公司、局集團公司、三級公司及各項目部全面宣傳和貫徹落實(shí)工程項目精細化管理之時(shí)，我們企業(yè)的每一個(gè)人都必須從思想上高度重視此項工作，積極參與進(jìn)來(lái)，學(xué)習先進(jìn)理念和管理方法，在項目上全面推行工程項目精細化管理是企業(yè)轉型升級，全面提升項目管理水平和盈利水平的先進(jìn)管理模式，萬(wàn)不能走過(guò)程，要真學(xué)真用，要通過(guò)系統的學(xué)習，理解掌握，解決項目實(shí)際問(wèn)題。通過(guò)深入參與學(xué)習企業(yè)工程項目精細化管理，談?wù)剬こ添椖烤毣芾淼拇譁\認識。
精細化管理是企業(yè)科學(xué)管理的精髓，是運用程序化、標準化、數據化、信息化的管理技術(shù)，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)行有效管控的現代管理模式，能夠最大限度地優(yōu)化資源占用、降低管理成本、提高管理效益。對于企業(yè)管理特別是工程項目管理來(lái)講，精細化就是效益，精細化就是進(jìn)度，精細化就是質(zhì)量，精細化就是安全。
實(shí)現精細化管理要求每一個(gè)崗位，每一位員工的工作都要精細化、制度化、規范化、精益求精，只有全員參與，從自我做起，才能使精細化管理落到實(shí)處，最大限度發(fā)揮精細化管理的作用，實(shí)現企業(yè)的盈利水平不斷提升。主要有以下幾點(diǎn)：
一、 明確精細化管理的目的，強調精細化管理實(shí)施的重要意義。
實(shí)施精細化管理，就是從小事入手，對每個(gè)細節都精益求精，做到事事有人管、處處有人管、事事有檢查、時(shí)時(shí)有計劃、事事有總結，杜絕管理上的漏洞，消除管理上的盲點(diǎn)，提高管理效能。各部門(mén)要著(zhù)力培養人才，通過(guò)培訓提高職工思想意識，規范職工標準化操作，更多的通過(guò)培訓把標準化操作貫穿到每個(gè)人的工作習慣之中，為實(shí)現精細化管理培養合格的人才，通過(guò)人才的職業(yè)化實(shí)現管理流程的職業(yè)化、精細化、標準化，從自身而言,要通過(guò)學(xué)習意識到本職工作的重要性,在工作中,合理定位,做好自己的事情，如果把企業(yè)比作'一部列車(chē)'一樣的系統,把領(lǐng)導層比作'機頭',把基層人員比作'身體',如果一個(gè)企業(yè),每一個(gè)人都能合理'定位',能認識自己所處的地位和職責,完成好自己所負責的工作,發(fā)揮好自己的'專(zhuān)長(cháng)',就能使企業(yè)這部列車(chē)平穩而快速地行駛。
二、運用精細化管理信息操作平臺進(jìn)行數字分析，提升管理水平。
各職能部門(mén)應不斷進(jìn)行專(zhuān)項分析討論，快速熟悉掌握前臺管理轉變?yōu)楹笈_管理操作平臺的應用，吃透工作流程，讓業(yè)務(wù)技能強，經(jīng)驗豐富的管理者參與后臺管理，在提高效率上下功夫，通過(guò)對數據的分析，找出問(wèn)題所在，然后制定詳細可行的控制措施，并落實(shí)管理責任，將管理責任具體化、明確化。數據分析要求分月份、分原因、分品種，做成曲線(xiàn)圖、對比表，針對數據分析找出原因所在，根據問(wèn)題所在跟蹤生產(chǎn)過(guò)程。前期數據分析加上實(shí)際跟蹤數據進(jìn)行對比，找出哪些為可控指標，制定控制措施，責任劃分清楚，并貫徹落實(shí)。
三、通過(guò)考核、獎勵、處罰等手段，引導、培育、推進(jìn)工程項目精細化管理。
規范和加強項目部管控的基礎工作，系統梳理管理流程，防止漏洞與缺陷，細化項目部的各項制度、記錄、流程、標準、監督、控制、考核體系，使項目部管理基礎工作更加規范化和系統化。同時(shí)，把規定和制度化納入考評指標。如果只是一味地要求管理精細化，但在考核方面、激勵方面沒(méi)有先行一步，與精細化接軌，就必然導致精細化落不到實(shí)處。通過(guò)宣傳精細化管理，提升職工思想意識，并全員參與，實(shí)行獎罰機制，快速推進(jìn)精細化管理才能產(chǎn)生真正起到預期效果，否則只會(huì )是南轅北轍。。
四、加強本企業(yè)的文化建設.完善自身的管理機制
建立以人為本、全員參與的企業(yè)管理運營(yíng)平臺，以柔性化的手段和人性化的管理，處理好領(lǐng)導與職工、職工與職工、職工與組織、組織與組織之間的關(guān)系，相互之間進(jìn)行溝通和互動(dòng)，實(shí)現人文關(guān)系哲學(xué)層面的精細化管理。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的高度發(fā)展,企業(yè)在工程項目精細化管理的應用上,特別是社會(huì )分工越來(lái)越細,專(zhuān)業(yè)標準越來(lái)越高的社會(huì )趨勢下,精細化管理的重要性日見(jiàn)明顯，精細化管理是種意識,觀(guān)念,是種態(tài)度與文化。因此,在企業(yè)中實(shí)施工程項目精細化管理,就是對工作過(guò)程中的每一個(gè)細節都要精益求精,做每一件事哪怕是小事,都要持高度負責的態(tài)度,做到事無(wú)巨細,不斷培養個(gè)人扎實(shí),嚴謹的工作風(fēng)格,把精細化管理的企業(yè)文化理念滲透到企業(yè)生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節,真正消除管理上的盲點(diǎn),使企業(yè)在競爭中步步為贏(yíng)。
工程項目精細管理重點(diǎn)是轉變觀(guān)念，對標改進(jìn)不足，學(xué)習先進(jìn)理念，與市場(chǎng)接軌，讓每個(gè)人都參與進(jìn)來(lái)，用現代化科學(xué)的管理方法實(shí)現項目工程管理精細化，最終實(shí)現企業(yè)健康可持續發(fā)展。工程項目精細化管理把項目的全生命周期分為投標管理、前期策劃、組建經(jīng)理部、施工準備、過(guò)程管理、收尾管理、后評價(jià)等七個(gè)階段，這些工作并不陌生，也是三級公司及基層項目部一線(xiàn)管理人員具體的工作，只要不脫離實(shí)際，學(xué)習借鑒后及時(shí)應用到工作實(shí)際當中，真正理解透徹，執行到位，實(shí)現由前臺管理轉變?yōu)楹笈_管理后，圍繞一個(gè)中心，提高項目綜合管控水平和盈利能力，實(shí)現由粗放式管理到數據化、信息化和流程化管理，讓工作真正有標準，就能大大提高企業(yè)對項目部管理實(shí)現精細化管控的目的。
項目管理心得體會(huì )篇三：
通過(guò)對于項目管理課程的學(xué)習，我初步了解到項目管理的知識體系及其架構�，F將學(xué)習這門(mén)課程的心得體會(huì )總結為如下幾點(diǎn)：
一、項目管理理論知識的學(xué)習
從定義來(lái)看，項目是為創(chuàng )造獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的一種臨時(shí)性工作。根據這個(gè)定義，項目就具有了目標明確性、活動(dòng)一次性及資源消耗性等特性。換句話(huà)說(shuō)，具備前面三個(gè)主要特性的活動(dòng)，都可以看作是項目�，F實(shí)中的項目隨處可見(jiàn)，如北京的奧運會(huì )、上海的世博會(huì )、西部大開(kāi)發(fā)、三峽工程等大型的建設項目，還有像信息系統、結婚典禮以及家居裝修等小型項目。項目管理則是將各種知識、
技能、工具和技術(shù)應用于項目之中，以達到項目的要求。就是用正確的行為方式來(lái)保證目標的實(shí)現，這里除了要求結果的成功，更強調了方法的合理性。所以除了績(jì)效，項目管理還要考慮時(shí)間和成本等因素。整個(gè)過(guò)程中始終追求著(zhù)這樣一個(gè)終極目標：從成功到成熟，從成熟到卓越。
任何項目都會(huì )在范圍、時(shí)間及成本三個(gè)方面受到約束，這就是項目管理的三約束。項目管理，就是以科學(xué)的方法和工具，在范圍、時(shí)間、成本三者之間尋找到一個(gè)合適的平衡點(diǎn)，以便項目所有干系人都盡可能的滿(mǎn)意。項目管理的五個(gè)過(guò)程組：?jiǎn)?dòng)、計劃、執行、控制與收尾，貫穿于項目的整個(gè)生命周期，對于項目的啟動(dòng)過(guò)程，特別要注意組織環(huán)境及項目干系人的分析;而在后面的過(guò)程中，項目經(jīng)理要抓好項目的控制，控制的理想結果就是在要求的時(shí)間、成本及質(zhì)量限度內完成雙方都滿(mǎn)意的項目范圍。項目管理的九大知識領(lǐng)域是指作為項目經(jīng)理必須具備與掌握的九大塊重要知識與能力。其中核心的四大知識領(lǐng)域是范圍、時(shí)間、成本與質(zhì)量管理。在這些知識領(lǐng)域中還涉及很多的管理工具和技術(shù)，以用來(lái)幫助項目經(jīng)理與項目組成員完成項目的管理。如：網(wǎng)絡(luò )圖示法、關(guān)鍵路徑法、頭腦風(fēng)暴法、掙值法等，不同的工具能幫助我們完成不同的`管理工作。另外，還有很多項目管理軟件，如：Microsoft Project、P3等，作為項目管理的工具，也可以很好的幫助我們解決在項目的各個(gè)過(guò)程中完成計劃、跟蹤、控制等管理過(guò)程。
二、建筑工業(yè)化
建筑工業(yè)化是指通過(guò)現代化的制造、運輸、安裝和科學(xué)管理的大工業(yè)的生產(chǎn)方式，來(lái)代替傳統建筑業(yè)中分散的、低水平的、低效率的手工業(yè)生產(chǎn)方式。它的主要標志是建筑設計標準化、構配件生產(chǎn)施工化，施工機械化和組織管理科學(xué)化。
建筑工業(yè)化，首先應從設計開(kāi)始，從結構入手，建立新型結構體系，包括鋼結構體系、預制裝配式結構體系，要讓大部分的建筑構件，包括成品、半成品，實(shí)行工廠(chǎng)化作業(yè)。一是要建立新型結構體系，減少施工現場(chǎng)作業(yè)。多層建筑應由傳統的磚混結構向預制框架結構發(fā)展;高層及小高層建筑應由框架向剪力墻或鋼結構方向發(fā)展;施工上應從現場(chǎng)澆筑向預制構件、裝配式方向發(fā)展;建筑構件、成品、半成品以后場(chǎng)化、工廠(chǎng)化生產(chǎn)制作為主。二是要加快施工新技術(shù)的研發(fā)力度，主要是在模板、支撐及腳手架施工方向有所創(chuàng )新，減少施工現場(chǎng)的濕作業(yè)。在清水混凝土施工、新型模板支撐和懸挑腳手架有所突破;在新型圍護結構體系上，大力發(fā)展和應用新型墻體材料。
構造工廠(chǎng)與現場(chǎng)相結合的生產(chǎn)體系，工廠(chǎng)化建造是指采用構配件定型生產(chǎn)的裝配施工方式，即按照統一標準定型設計，在工廠(chǎng)內成批生產(chǎn)各種構件，然后運到工地，在現場(chǎng)以機械化的方法裝配成房屋的施工方式。采用這種方式建造的住宅可以被稱(chēng)為預制裝配式住宅，主要有大型砌塊住宅、大型壁板住宅、框架輕板住宅、模塊化住宅等類(lèi)型。預制裝配式住宅的主要優(yōu)點(diǎn)是：構件工廠(chǎng)生產(chǎn)效率高，質(zhì)量好，受季節影響小，現場(chǎng)安裝的施工速度快。缺點(diǎn)是：需以各種材料、構件生產(chǎn)基地為基礎，一次投資很大;構件定型后靈活性小，處理不當易使住宅建筑單調、呆板;結構整體性和穩定性較差，抗震性不佳。
三、建設項目管理
建設項目管理是指在一個(gè)總體設計或初步設計范圍內，由一個(gè)或幾個(gè)單項工程所組成，經(jīng)濟上實(shí)行統一核算，行政上實(shí)行統一管理的建設單位。一般以一個(gè)企業(yè)(或聯(lián)合企業(yè))、事業(yè)單位或獨立工程作為一個(gè)建設項目。
建設項目范圍管理是在項目管理過(guò)程中所開(kāi)展的計劃和界定一個(gè)建設項目或項目階段所需和必須要完成的工作范圍以及不斷維護和更新建設項目的范圍的管理工作。開(kāi)展建設項目范圍管理的根本目的是要通過(guò)成功地界定和控制項目的工作范圍與內容，確保建設項目的成功。
這項管理的主要內容包括：建設項目起始的確定和控制、項目范圍的規劃、項目范圍的界定、項目范圍的確認、項目范圍變更的控制與項目范圍的全面管理和控制。
建設項目質(zhì)量管理是為確保建設項目質(zhì)量能夠達到要求所開(kāi)展的一種項目管理工作。主要內容包括：建設項目的質(zhì)量規劃、項目質(zhì)量保障和項目質(zhì)量控制等。開(kāi)展建設項目質(zhì)量管理的根本目的是要對一個(gè)項目的工作和該項目的產(chǎn)出物的質(zhì)量進(jìn)行嚴格控制和有效管理，以確保一個(gè)建設項目的真正成功。
這項管理又可以分成建設項目產(chǎn)出物的質(zhì)量管理和建設項目工作質(zhì)量管理兩個(gè)方面。
建設項目人力資源管理是在項目管理過(guò)程中為確保更有效地利用建設項目所涉及的人力資源而開(kāi)展的項目管理工作。開(kāi)展建設項目人力資源管理的根本目的是要對項目組織和項目所需人力資源進(jìn)行科學(xué)確定和有效地管理，以確保建設項目的成功。
主要內容包括：建設項目組織的規劃、項目人員的獲得與配備、項目團隊的建設等。
建設項目溝通管理是為確保有效地、及時(shí)地生成、收集、儲存、處理和使用項目的信息，以及及時(shí)合理地開(kāi)展溝通而開(kāi)展的管理工作。建設項目溝通管理的根本目的是要對項目所需信息和項目相關(guān)利益者之間的溝通進(jìn)行有效管理，以確保建設項目的成功。
主要內容包括：建設項目溝通計劃的制定、項目信息的傳送、項目報告和會(huì )議管理等方面的內容。
建設項目風(fēng)險管理是為確保能成功地識別出建設項目風(fēng)險、分析和度量項目風(fēng)險以及應對項目風(fēng)險所開(kāi)展的各種建設項目管理工作。建設項目風(fēng)險管理的根本目的是要對建設項目所面臨的風(fēng)險事件和后果進(jìn)行有效識別和及時(shí)控制，這是針對項目的不確定性而開(kāi)展的降低損失和抓住機遇的一種管理工作。
具體管理內容包括：建設項目風(fēng)險的識別和度量、項目風(fēng)險對策的設計和項目風(fēng)險的控制等。
總之，通過(guò)本學(xué)期這門(mén)課程的學(xué)習，收獲了很多。
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