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零售商與供應商關(guān)系如何平衡
零售商與供應商關(guān)系如何平衡?
——麥德龍和家樂(lè )福的供應商文化比較啟示
將供應商當成還是敵人？生存決定生存，兩個(gè)歐洲最大零售公司在中國的結果也迥異。麥德龍和家樂(lè )福在中國交出了不同的答卷。麥德龍現在是全球第五，歐洲第三大的跨國零售企業(yè)，去年全球營(yíng)業(yè)額為510億歐元，麥德龍在歐洲的業(yè)務(wù)非常。然而在中國，從1995年進(jìn)入中國以來(lái)，持續虧損，連續兩年虧損額超過(guò)2000萬(wàn)歐元，而且這一虧損還在繼續。
1995年，麥德龍在剛進(jìn)入中國時(shí)還號稱(chēng)是全球第二大，歐洲第一大的零售企業(yè)，現在卻是全球第五、歐洲第三的零售企業(yè)。相反，如今，家樂(lè )福則上升到了全球第二，歐洲第一的零售企業(yè)。
我們來(lái)看看他們的答卷。
麥德龍的企業(yè)使命宣言是為專(zhuān)業(yè)客戶(hù)和商業(yè)客戶(hù)服務(wù)的現購自運制商場(chǎng)。麥德龍以盡可能低的價(jià)格，為專(zhuān)業(yè)客戶(hù)提供高質(zhì)量的商品和商業(yè)方案。
從麥德龍奉行的企業(yè)文化中，我們可以看到，麥德龍兼顧了股東、供應商、員工和的利益，的確是不錯的企業(yè)文化，然而，它恰恰忽視了中國的國情。比如在與供應商打交道方面，與供應商雙贏(yíng)合作。
我們從供應商處了解到：沃爾瑪，麥德龍是供應商最的零售企業(yè)，而家樂(lè )福是供應商最討厭的零售企業(yè)。沃爾瑪，麥德龍都把供應商當作合作伙伴，收取最低的費用，結賬最及時(shí)；而家樂(lè )福則把供應商當作頭號敵人，不斷地收取各種費用，結賬時(shí)設置很多障礙。
那為什么實(shí)際經(jīng)營(yíng)結果是沃爾瑪、麥德龍在中國持續虧損，而家樂(lè )福則實(shí)現了贏(yíng)利呢？原因在于，連鎖零售企業(yè)與供應商實(shí)現雙贏(yíng)的愿望，實(shí)際上是供應商單贏(yíng)的結局。國內的許多供應商與國外不一樣，他們法制觀(guān)念不強，誠信度不高。所以不能簡(jiǎn)單地把他們當作合作伙伴，而應該當作頭號敵人，不斷地收取費用。盡管供應商對家樂(lè )福怨聲載道，他們仍然在合作，而且紅火。麥德龍企業(yè)使命描述中：可能低的價(jià)格，為專(zhuān)業(yè)客戶(hù)提供高質(zhì)量的商品和商業(yè)方案。但是在中國的現實(shí)情況下，如果按照這種企業(yè)文化，可能只是一句空話(huà)，如果不壓迫供應商，供應商根本不會(huì )將產(chǎn)品以最低的價(jià)格進(jìn)入麥德龍。
而家樂(lè )福的員工手冊則充分體現了它“以供應商為敵”的企業(yè)文化。盡管冗長(cháng)，但絕對適用。
在這種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的影響下，家樂(lè )福的采購人員在與供應商的談判中表現得十分強硬。上海炒貨協(xié)會(huì )與家樂(lè )福在合作過(guò)程中難以忍受高額的各種費用而停止向家樂(lè )福供貨，最終結果，上海炒貨協(xié)會(huì )不得不向家樂(lè )福供貨。結果是顯而易見(jiàn)的，家樂(lè )福在中國實(shí)現了贏(yíng)利。
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