企業(yè)品牌換標的三大理由

　　這幾年，選擇換標的公司很多，國際上就有象GE、英特爾、PHILPS、柯達、BenQ這樣的大公司，國內公司象聯(lián)想、華為、聯(lián)通等也陸續完成了更換標識。事實(shí)上，這一輪換標的熱潮也是從國際公司開(kāi)始的。

　　更換后的標識，是公眾容易看到的品牌部分，更為關(guān)鍵的是，換標背后的戰略考量，也就是品牌戰略部分，它是相對不容易見(jiàn)到但確確實(shí)實(shí)又是對公司最為關(guān)鍵的部分。我們要強調的正是，更換標識其實(shí)是公司更新品牌戰略的一種表現而以，這樣的表現在諸如品牌名稱(chēng)、廣告傳播、產(chǎn)品包裝、品牌行為中也同樣存在。

　　因此，在這些選擇更換標識的公司中，成功的公司會(huì )將品牌戰略更新后順勢導出品牌新的識別。而不成功的公司，依則是葫蘆畫(huà)瓢，不得要領(lǐng)。仔細分析后，我將進(jìn)行換標的公司分為三類(lèi)： 第一類(lèi)是，原有成熟的品牌戰略，但是因為公司業(yè)務(wù)發(fā)展轉型或者環(huán)境改變，重新制定新的品牌戰略，需要相應地調整品牌識別部分。如一些國際500強公司進(jìn)行的換標，大多屬此類(lèi)。比較典型的有GE、英特爾、PHILPS，更早些有BP、UPS。

　　第二類(lèi)是，屬于新創(chuàng )建的品牌，或者說(shuō)因發(fā)展條件的限制，一直沒(méi)有制定過(guò)成熟的品牌戰略，在此次創(chuàng )建品牌戰略后，原有的標識系統自然不適應新需求，調整也就是很自然的事情。中國公司多屬此類(lèi)，比如聯(lián)想、華為、青啤，而明基是屬于從宏基中分離出來(lái)，新創(chuàng )的品牌；

　　第三類(lèi)是，為換標而換標，或者是沒(méi)有清晰品牌戰略指引下，就想當然更換標識，以為只要換標，就會(huì )給公司品牌帶來(lái)新的機遇，實(shí)為大謬。典型的有柯達（不是所有的國際公司，在品牌類(lèi)似的轉型中都操作得當）、聯(lián)通，其中聯(lián)通是失敗的典范。

　　從以上可知，看視相似的品牌行為，其實(shí)質(zhì)是差異顯著(zhù)。這也是為什么我們一再強調，品牌首先要有戰略，從戰略導出這種表現的邏輯的重要性，只有有了明確的品牌戰略，品牌才能在視覺(jué)、語(yǔ)辭、聲音、行為等不同形式的表現中體現統一性。

　　目前，國內業(yè)界的現狀，是對品牌戰略一知半解，甚至于否認品牌戰略的。誠然，做為一種思維體系的原形，并不如具象性計劃模型的那么清晰，但是成熟的品牌戰略模型已經(jīng)確立，只是這也是任何一家咨詢(xún)公司的核心財富，我也不便細說(shuō)。

　　品牌戰略，致在幫助品牌產(chǎn)生正確的、相應的品牌感應，以拉動(dòng)消費，提升業(yè)績(jì)。因為建設品牌，猶如樹(shù)“木”，需要投入，也會(huì )有產(chǎn)生。因此必要的費用是正常的，據我了解，聯(lián)想的品牌戰略項目花費是1200萬(wàn)，不包括后期推廣的費用，但是攤銷(xiāo)在聯(lián)想幾百億的銷(xiāo)售額中，單元成本的增加極為有限，較之新品牌戰略下的業(yè)績(jì)表現，這是很算得過(guò)來(lái)的帳。

　　因此，換標的費用也是屬于品牌的正常投資，事實(shí)上，根據我自已的經(jīng)驗，公司在進(jìn)行換標時(shí)的費用并不象宣傳的那么大，并且是可控的，很多是每年的正常廣告支出中包括的，營(yíng)業(yè)類(lèi)和快消類(lèi)的品牌在店面改換和包裝改換上會(huì )投入比較大。

　　單純評估換標的效果，我覺(jué)得主要看，品牌體驗的提升和業(yè)績(jì)的表現，業(yè)績(jì)的表現用數字說(shuō)話(huà)，這是實(shí)打實(shí)的，但是品牌是否提升客戶(hù)的認知，也是過(guò)程性的重要指標。從這個(gè)角度，明基、聯(lián)想都是成功的典范，不僅項品質(zhì)過(guò)硬，業(yè)績(jì)反應也是不錯。而聯(lián)則是失敗的，不僅品質(zhì)不高，業(yè)績(jì)上也無(wú)成績(jì)，更主要的是盲目的推廣，致使成本支出高昂。

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