偉大的人物往往沒(méi)有高貴的出身，這在企業(yè)上同樣適用。
在引進(jìn)西方管理體系的過(guò)程中，華為走過(guò)了削足適履的痛苦過(guò)程，提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方式”。在薪酬體系上直接引進(jìn)西方先進(jìn)的管理模式，是與先進(jìn)公司縮短差距的好辦法。
績(jì)效考核的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或階級的標準，員工能力的不斷提高以及績(jì)效的持續改進(jìn)才是其根本目的，而實(shí)現這一目的的途徑就是績(jì)效改進(jìn)。
不能只注重考核結果，更要注重改進(jìn)的過(guò)程。
人員的增長(cháng)要低于產(chǎn)值與利潤的增長(cháng)。人均效率是衡量企業(yè)競爭力的重要標準。
價(jià)值評價(jià)體系也要學(xué)會(huì )平平靜靜，如果我們的價(jià)值評價(jià)體系，只習慣熱鬧，那就會(huì )導致高層管理者的行為英雄化。
華為公司待遇標準僅是中國業(yè)界最佳的80%,這使那些僅僅為了錢(qián)的人不愿來(lái)我們公司，而那些為了干一番事業(yè)的人就想來(lái)我們公司。這也有利于我們隊伍的建設。
在報酬與待遇上，堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜。
在公司發(fā)展順利的時(shí)候，員工的薪水也會(huì )水漲船高，同樣，在公司發(fā)展不順的時(shí)候，員工應該主動(dòng)要求降薪。其目的在于，不斷地向員工的太平意識宣戰。降薪不過(guò)是將員工待遇臨時(shí)調低，體現了員工與企業(yè)的命運休戚相關(guān)，裁員則是將員工拋棄。
任何時(shí)候，物質(zhì)利益與精神鼓勵，都不能偏廢其中任何一個(gè)。
使員工各盡所能，關(guān)鍵是建立公平的價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配制度，使員工形成合理的預期，他相信各盡所能后會(huì )帶給他合理的回報。實(shí)現價(jià)值評價(jià)公平，就是要實(shí)行同等貢獻，同等報酬原則，不管你是博士還是其它。
在中國，很多國有企業(yè)和事業(yè)單位人浮于事，效率低下，很重要的原因就是沒(méi)有建立一套公平、公正的價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配制度。
只有讓勇于奉獻的人權益受到保護，甚至增值，才能有更多樂(lè )于奉獻者產(chǎn)生。
將矛盾的對立關(guān)系轉化為合作協(xié)調關(guān)系，使各種矛盾關(guān)系結成利益共同體，變矛盾為動(dòng)力。華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。建立利益共同體的前提是雙方互相信任。
管理者與員工之間矛盾的實(shí)質(zhì)是公司目標與個(gè)人目標的矛盾，公司考慮的是企業(yè)的長(cháng)遠利益，員工主要考慮是短期利益，因為他們不知道將來(lái)還會(huì )不會(huì )在華為工作，解決這個(gè)矛盾就是要在長(cháng)遠利益和眼前利益之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)。華為實(shí)行了股份制。
處理好眼前利益與長(cháng)遠利益的矛盾決定著(zhù)公司的穩定和發(fā)展。
華為認為：勞動(dòng)、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng )造了公司的全部?jì)r(jià)值。
股權激勵是凝聚、留住員工的常用辦法。
工作與生活密不可分，如果員工為生活擔憂(yōu)得多一些，工作上的用心程度就一定減少。
當待遇由能力決定的時(shí)候，企業(yè)的激勵機制才能發(fā)揮作用。
沒(méi)有責任心或責任心不強的員工，不但不能漲工資，如果給企業(yè)造成了損失，還應向其索賠。
攻心為上，只有做到能者多得，才能發(fā)揮員工的最大潛力。
人是有差距的，要承認差距的存在，一個(gè)人對自己所處的環(huán)境，要有滿(mǎn)足感，不要不斷地攀比。
在國有企業(yè)，企業(yè)內部政務(wù)不分，領(lǐng)導人的個(gè)人意志過(guò)于強大。任正非吸取了國有企業(yè)改革的經(jīng)驗與教訓，決心變革華為的管理方式，使行政管理和業(yè)務(wù)管理分離，達到分工明確、責任清晰的目的。
管理中最難的是成本控制，沒(méi)有科學(xué)合理的成本控制方法，企業(yè)就處于生死關(guān)頭。成本控制重點(diǎn)：設計成本、采購成本和外協(xié)成本，質(zhì)量成本，庫存成本，期間費用的浪費等。
融資管理對公司的發(fā)展至關(guān)重要。
華為董事長(cháng)孫亞芳和人民大學(xué)顧問(wèn)就怎樣裁人對話(huà)時(shí)說(shuō)：你們到辦公室里轉一圈，發(fā)現哪些人是閑著(zhù)的，哪些是無(wú)精打采的，都可以裁掉。
只有堅持數年，才可能產(chǎn)生一個(gè)合理的價(jià)值評價(jià)體系。希望考核體系天然合理，是一種幼稚的思想。各級管理干部要堅決推行，在推行中去改良、優(yōu)化。在推行中，加強各專(zhuān)業(yè)干部的建設，提高管理的力度與深度。
工作績(jì)效的考評側重在績(jì)效改進(jìn)上，宜細不宜粗，工作態(tài)度和工作能力的考評側重在長(cháng)期表現上，宜粗不宜細。任何先進(jìn)制度都需要一步步完善。
要尊重那些踏踏實(shí)實(shí)、認真努力、恪守職責并不斷改進(jìn)自己工作的老員工，給予他們多一些培訓機會(huì )。他們是事業(yè)的基礎。我們要創(chuàng )造機會(huì )，給那些嚴以律己，寬以待人，對工作高度投入，追求不懈改進(jìn)，時(shí)而還會(huì )犯小錯誤和不善于原諒自己的員工。只有高度地投入，高度地敬業(yè)，才會(huì )看破“紅塵”，找到改進(jìn)的機會(huì )，才能找到自身的發(fā)展。
掙到錢(qián)是本事，如何花更是本事。
財務(wù)管理的國際化是中國公司在管理中遭遇的最難啃的骨頭。
管理是建立內部秩序，嚴格的內部紀律是企業(yè)成長(cháng)的必要條件。
在公司效益低下的時(shí)候，減員是最容易見(jiàn)效的招數，即使世界知名公司也樂(lè )于運用。
華為通過(guò)員工持股的形式，使待遇體系向優(yōu)秀員工傾斜，這大大激發(fā)了員工對公司的歸屬感，激發(fā)了工作熱情。華為主要是以能力、貢獻來(lái)定報酬、定待遇，更重視實(shí)干精神;員工持股份額根據“才能、責任、貢獻、工作態(tài)度、風(fēng)險承諾”決定。
勞動(dòng)、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng )造了公司的全部?jì)r(jià)值。
我們生存下去的唯一出路是提高質(zhì)量，降低成本，改善服務(wù)。
企業(yè)對待財富要冷靜，財富是企業(yè)追求的主要目標，但絕非唯一目標，否則，企業(yè)肯定做不大。
考核與薪酬體系是全世界最難的一項企業(yè)管理命題。管理變革中有個(gè)三段論：一是觸及自己的靈魂是最痛苦的，必須自己批判自己。二是別人革自己的命，比自己革自己的命還要困難。要允許別人批評。三是面子是無(wú)能者維護自己的盾牌。優(yōu)秀的兒女，追求的是真理，而不是面子。只有“不要臉”的人，才會(huì )成為成功的人。要脫胎換骨成為真人。
布置任務(wù)非常重要，但任務(wù)完成后的考核更為重要。
薪金要與職位一樣，能上能下，這樣才能有利于培養員工與公司同甘共苦的精神。
良好的福利待遇是留住優(yōu)秀員工的撒手锏。
員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢(qián)的，只有客戶(hù)。我們不為客戶(hù)服務(wù)，還能為誰(shuí)服務(wù)?客戶(hù)是我們生存的唯一理由。
集成是供應鏈管理的重要手段，是提高效率的重要途徑。
要做就做最好。
成功的采購員能夠為公司找到適合的供應商，從而為公司提供良好的原材料。
意識到客戶(hù)的重要是遠遠不夠的，更高的要求是要通過(guò)自身的努力，提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度，獲得客戶(hù)的持續支持。
企業(yè)流程無(wú)小事，要對產(chǎn)品負責。
華為永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，是因為只有這樣，才能完成無(wú)所依賴(lài)的壓力傳遞，使隊伍永遠處在激活狀態(tài)。任何一家企業(yè)的資源都是有限的，只有集中資源于核心業(yè)務(wù)，方能有所成就。
不創(chuàng )新才是最大的風(fēng)險。
如果沒(méi)有堅實(shí)的基礎，擅自擴張，那只能是自殺。
認清自己的優(yōu)勢和劣勢是企業(yè)制勝的前提。
與用戶(hù)結成互相依存、互相促進(jìn)的關(guān)系，是企業(yè)競爭的高境界。
作為一個(gè)商業(yè)群體必須至少擁有兩個(gè)要素才能活下去，一是客戶(hù)，二是貨源。
人才是企業(yè)的財富，技術(shù)是企業(yè)的財富，市場(chǎng)資源是企業(yè)的財富，而最大的財富是對人的能力的管理，這才是真正的財富。
進(jìn)入公司后博士、碩士等取得的地位均消失，一切憑實(shí)際才干定位，希望你接受命運的挑戰，不屈不撓地前進(jìn)，不惜碰得頭破血流。為經(jīng)磨難，何以成才。
實(shí)踐是檢驗真理的唯一標準。
沒(méi)有民主不沒(méi)有自由，社會(huì )就會(huì )只有一種聲音，就會(huì )是一潭死水;沒(méi)有集中就沒(méi)有統一，就會(huì )一盤(pán)散沙。國家如此，社會(huì )如此，企業(yè)也是如此。
我們要逐步擺脫對技術(shù)的依賴(lài)，對人才的依賴(lài)，對資金的依賴(lài)，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。
擁有好的人才不如建立良好的人才培養體系與管理體制，這樣公司才能不會(huì )因某個(gè)人才的流失而導致整個(gè)系統癱瘓。
專(zhuān)家要從一線(xiàn)中來(lái)，也要到一線(xiàn)中去，在與客戶(hù)的碰撞和交融中檢查和修正我們對待專(zhuān)業(yè)的標準，避免成為偽專(zhuān)家。實(shí)踐出真知，即使擁有深厚的理論功底，如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)一線(xiàn)工作的鍛煉，還是很難快速成長(cháng)。
有競爭才有比較，才有利于對人才的選拔和使用，沒(méi)有競爭，企業(yè)就沒(méi)有活力，企業(yè)就顯得死氣沉沉，也就難以涌現出優(yōu)秀的人才。
秘書(shū)如果不團結起來(lái)，不大聲吶喊，就永遠改變不了自己的命運。
在自己的領(lǐng)域里面做出成績(jì)，就是提高了自己的核心競爭力。從企業(yè)的角度看，只有每個(gè)員工都不斷提高自己的核心競爭力，都成為專(zhuān)家，企業(yè)才有可能具備核心競爭力。
人的能力能夠創(chuàng )造財富，而對人的能力的良好管理也是一筆財富。97年開(kāi)始，華為就與國際著(zhù)名管理顧問(wèn)公司美國合益公司合作，建立起了以職位體系為基礎、以績(jì)效與薪酬體系為核心的現代人力資源管理制度。
華為實(shí)行“小改進(jìn)，大獎勵;大建議，只鼓勵”的制度。能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工提大建議，我們不提倡，因為每個(gè)員工要做好本職工作，大的經(jīng)營(yíng)決策要有階段的穩定性，不能每個(gè)階段大家都不停地提意見(jiàn)。我人鼓勵員工做小改進(jìn)，將每個(gè)缺憾都彌補起來(lái)，公司也就有了進(jìn)步。所以提出“小改進(jìn)，大獎勵”的制度，提倡大家做實(shí)。
我們堅決推行在基層執行操作崗位，實(shí)行定崗、定員、定責、定酬的以責任與服務(wù)作為評價(jià)依據的待遇系統。以績(jì)效目標改進(jìn)作為晉升的依據。
到底是實(shí)行對人負責制，還是對事負責制，這是管理的兩個(gè)原則。華為實(shí)行的是對事負責的流程責任制。
脫離現實(shí)的理想，就如空中樓閣，海市蜃樓。要想使理想變成現實(shí)，那就要通過(guò)實(shí)踐，要有實(shí)干精神。
任正非認為：如果某個(gè)員工說(shuō)自己愛(ài)國、愛(ài)企業(yè)勝過(guò)愛(ài)自己的親人，那是不切實(shí)際的。
任正非說(shuō)：華為就要發(fā)展一批狼。狠有三大特性，一是有敏銳的嗅覺(jué)，二是有不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗。
合格的管理者需要具備強烈的進(jìn)取精神與敬業(yè)精神，沒(méi)有干勁的人是沒(méi)有資格進(jìn)入領(lǐng)導層的。這里不僅僅是指個(gè)人的進(jìn)取精神，而是自己所領(lǐng)導群體的進(jìn)取與敬業(yè)精神。
我們既要把社會(huì )責任感強烈的人培養成領(lǐng)袖，又要把個(gè)人成就感強烈的人培養成英雄，沒(méi)有英雄，企業(yè)就沒(méi)有活力，沒(méi)有希望，所以我們既需要領(lǐng)袖，也需要英雄。但我們不能讓英雄沒(méi)有經(jīng)過(guò)社會(huì )責任感的改造就進(jìn)入公司高層，因為他們一進(jìn)入高層，將很可能導致公司內部矛盾和分裂。因此，領(lǐng)導者的責任就是要使自己的部下成為英雄，而自己成為領(lǐng)袖。
只有相對的公平、公正，沒(méi)有絕對的公平、公正，任何一個(gè)企業(yè)，想要做到讓所有員工都非常滿(mǎn)意是不可能的。建立健全的評價(jià)體系，減少人為因素的干擾，有利于對人才的培養與管理。
組織的自我批判，將會(huì )使流程更加優(yōu)化，管理更加優(yōu)化;員工的自我批判，將會(huì )大大提高自我素質(zhì)，成千上萬(wàn)的各級崗位上具有自我批判能力的接班人的形成，就會(huì )使企業(yè)的紅旗永遠飄揚下去。
只有無(wú)私才會(huì )公平、公正，才能團結好一個(gè)團隊;只有無(wú)私才會(huì )無(wú)畏，才能堅持原則;只有無(wú)私，才敢于批評與自我批評，敢于改正自己的缺點(diǎn)，去除自己的不是;只有無(wú)私才會(huì )心胸寬廣，境界高遠，才會(huì )包容一切需要容納的東西，才有能力肩負起應該承擔的責任。
真正生活中能把某一項技術(shù)精通就是十分難的。想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個(gè)有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會(huì )、什么都想做，就意味著(zhù)什么都不精通，任何一件事對您都是做初工。
競爭并不只意味著(zhù)你死我活的對抗，更意味著(zhù)多了一個(gè)學(xué)習的參照者和督促者。
美國前總統肯尼迪曾說(shuō)：判斷一個(gè)國家國民素質(zhì)高低，要看他們尊敬和崇拜什么樣的人。
有組織、有系統的學(xué)習，能使學(xué)習目的更加明確，學(xué)習效果也更加明顯，學(xué)習說(shuō)到底是一種自覺(jué)的行為。
在學(xué)習的過(guò)程中，適當使用點(diǎn)強制性的手段，有時(shí)候還是有效的。學(xué)習從來(lái)沒(méi)有太晚之說(shuō)，只有是否堅持之說(shuō)。
學(xué)習的首要目的是使員工認同企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，其次是提高員工的工作技能。
培訓是企業(yè)迅速推廣共同理念，統一思想的快捷方式。
任何一個(gè)人要不被時(shí)代所淘汰，唯一的辦法就是：學(xué)習、學(xué)習、再學(xué)習，實(shí)踐、實(shí)踐、再實(shí)踐。必須取長(cháng)補短，否則你一定會(huì )被淘汰。
淘汰制是企業(yè)最基本的激勵方式。
一個(gè)人連自己的父母、家庭都不愛(ài)，愛(ài)天下未免缺乏真實(shí)感。什么時(shí)候你是個(gè)中國人呢，當你在任何時(shí)候看到中國取得的巨大成就感動(dòng)落淚時(shí)，你就是個(gè)中國人了。任正非認為：愛(ài)自己的親人，關(guān)心自己身邊的人就是一種修養，而一個(gè)連自己身邊的人都不懂得關(guān)心的人，何談愛(ài)國家、愛(ài)民族呢。
競爭和合作不是絕對對立的，善于向競爭對手乃至向一切優(yōu)秀者學(xué)習，也是企業(yè)競爭力的一大體現。
實(shí)踐是水平提高的基礎，它充分檢驗了您的不足，只有暴露出來(lái)，您才會(huì )有進(jìn)步。唯有實(shí)踐后善于用理論去歸納總結，才會(huì )有飛躍的提高。有一句名言，沒(méi)有記錄的公司，遲早要垮掉的，多么尖銳。一個(gè)不善于總結的公司會(huì )有什么前途，個(gè)人不也是如此嗎。
每個(gè)人都必須開(kāi)放自己，吸收他人的經(jīng)驗，形成一個(gè)和諧的奮斗集體，使集體智慧在產(chǎn)品設計、中試、生產(chǎn)過(guò)程得到最佳的發(fā)揮，產(chǎn)品就會(huì )越做越精良。
每個(gè)人都應該有理想、有抱負，但是，再遠大的理想也要從做的本職工作開(kāi)始。
培訓是員工最大的福利，培訓員工體現了一種雙贏(yíng)的經(jīng)營(yíng)理念，更是企業(yè)給予員工最大的福利。
孟子曰：求則得之，舍則失之。要學(xué)以致用。
當今社會(huì )，企業(yè)是社會(huì )的有機系統，員工是這個(gè)有機系統的每個(gè)細胞，企業(yè)要擔得起責任就需要對社會(huì )這個(gè)有機體有敏銳的感知能力，才能與社會(huì )的發(fā)展協(xié)調。“知覺(jué)”是企業(yè)生存的血液，我們每個(gè)員工要維持這個(gè)有機體健康生存，就必須規避“職業(yè)麻木”帶來(lái)的影響，不要因為自己的職業(yè)麻木而使這個(gè)良性的有機體的某一部分遭到破壞，而要時(shí)刻告誡自己：自己的這種麻木可能導致企業(yè)患上無(wú)法治愈的癌癥。
名牌就是承諾。品牌一詞源于古挪威文字，意思是“烙印”，它非常形象地表達出了品牌的含義，即如何在消費者心中留下烙印。名牌就是知名品牌。
當顧客、企業(yè)老板和雇員，都在追求高質(zhì)量、追求改進(jìn)、追求卓越的時(shí)候，企業(yè)質(zhì)量才能真正得到改進(jìn)。
“打江山不易，守江山更難”，企業(yè)在市場(chǎng)上樹(shù)立品牌不容易，要維持其品牌效應也需要付出不懈的努力。
讓“上帝”理解物有所值。
神奇化易是坦途，易化神奇不足提-華羅庚。不要把簡(jiǎn)單的問(wèn)題復雜化，而要把復雜的東西簡(jiǎn)單化。
顧客選擇的不是產(chǎn)品，而是公司。
華為的觀(guān)點(diǎn)是，在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng )新上，要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能是領(lǐng)先競爭對手半步，領(lǐng)先三步就會(huì )成為“先烈”。許多領(lǐng)導世界潮流的技術(shù)，雖然是萬(wàn)米賽跑的領(lǐng)跑者，卻不一定是贏(yíng)家，反而因為技術(shù)先進(jìn)到別人還沒(méi)有完全認識與認可，以至于沒(méi)有人來(lái)買(mǎi)，產(chǎn)品賣(mài)不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。
牛頓曾說(shuō)：如果說(shuō)我看得更遠的話(huà)，那只是因為我站在巨人的肩膀上。
認清自身的不足，找準差距，改善自我，才是企業(yè)的生存之道。
杰出的公司總是可以把普通員工培養成優(yōu)秀人才，把優(yōu)秀人才變得杰出。
落后者的名言是抓住機會(huì )，而發(fā)達國家則是創(chuàng )造機會(huì )，引導消費。
下屬：思想不經(jīng)磨練，就容易鈍化。那種善于動(dòng)腦筋的人，就越來(lái)越聰明。他們也許以身嘗試，惹些小毛病，各級領(lǐng)導要區分他們是為了改進(jìn)工作而惹的病呢，還是責任心不強而犯下的錯誤。是前者，要手下留情。我們要鼓勵員工去改進(jìn)工作。
一個(gè)了解自己士兵的將軍才能帶領(lǐng)軍隊打勝仗，同樣，一個(gè)了解自己?jiǎn)T工的領(lǐng)導才能帶領(lǐng)企業(yè)成功。
年輕人不怕失敗，有沖勁，同時(shí)，年輕人也容易沖動(dòng)，易犯錯誤。要正確引導。
華為公司永遠不會(huì )提拔一個(gè)沒(méi)有基層經(jīng)驗的人做高級領(lǐng)導工作。
為了實(shí)現優(yōu)化管理，我們一定要實(shí)行干部參加實(shí)踐的制度，沒(méi)有管轄基層工作經(jīng)驗的員工，不能擔任較高級別干部。
在現代社會(huì )，人盡其才、物盡其用的最好方式莫過(guò)于“公開(kāi)、公平、公正”原則的普及。
人的才華的外部培養相對而言是比較快的，人的德的內部修煉則是十分艱難的。
我們要從管理上要效益，從管理效益中改善待遇。我們不斷推行嚴格、科學(xué)、有效的管理，要逐步減少加班，使員工的身體健康得到保障。
我們要提拔重用那些認同我們的價(jià)值觀(guān)，又能產(chǎn)生效益的干部。
一個(gè)沒(méi)有健全的規章制度的企業(yè)，也無(wú)法更具凝聚力。
公司有務(wù)虛和務(wù)實(shí)兩套領(lǐng)導班子，只有少數高層才是務(wù)虛的班子，基層都是務(wù)實(shí)的，不能務(wù)虛。高中級要優(yōu)勢，基層要做實(shí)。管理是分層次的，不同的管理層次，其管理方式和內容也是不同的，“務(wù)實(shí)”與“務(wù)虛”是企業(yè)針對不同層次員工的管理方法。
那種隱瞞質(zhì)量問(wèn)題的干部要辭職。我們提倡干部有問(wèn)題要一邊報告，一邊解決，不報告是不利于問(wèn)題解決的。對成績(jì)要實(shí)事求是，一邊總結，一邊檢討，要在此基礎上再上一層樓。干部由于工作強度和壓力比普通員工更大，也更容易犯錯誤，企業(yè)應該允許其犯錯誤，同時(shí)干部也應該不斷地糾正錯誤、改進(jìn)工作，而不是隱瞞。
干部的整改要真正觸及靈魂。
經(jīng)驗浪費是最大的浪費。
美國總統布什曾說(shuō)：人類(lèi)歷史上最偉大的成就，不是留下了多少宏偉建筑和科技成果，而是馴服了權力，把統治者關(guān)進(jìn)了籠子。
最成功的管理者是將工作壓力適度傳遞，猶如物理學(xué)中的杠桿原理。作為管理者的工作就是用一定的力量便能撬動(dòng)所必須撬動(dòng)的物體，找到力學(xué)點(diǎn)，找到下級人員的力學(xué)點(diǎn)。這樣管理者才能帶領(lǐng)其團隊圓滿(mǎn)地完成工作。
輪崗如今已成為企業(yè)培養人才的一種有效方式。
只有有犧牲精神的人，才有可能最終成長(cháng)為將軍;只有長(cháng)期堅持自我批判的人，才會(huì )有廣闊的胸懷。