集團全面預算管理過(guò)程分析論文

　　摘要：全面預算管理是連接企業(yè)戰略與具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值通道，將企業(yè)發(fā)展戰略轉化為年度經(jīng)營(yíng)目標，進(jìn)而細化、分解、落實(shí)為各級預算責任主體的預算目標和具體行動(dòng)的價(jià)值標尺和管控工具。本文在介紹了全面預算管理對提升兗礦集團財務(wù)管理能力及價(jià)值創(chuàng )造能力所獨具的重要作用的基礎上，重點(diǎn)闡述了兗礦集團在全面預算管理過(guò)程中的博弈時(shí)遇到的瓶頸，并創(chuàng )新的提出了使用HU理論模型的思路來(lái)解決兗礦集團全面預算管理過(guò)程中博弈難題的重要意義。

　　關(guān)鍵詞：全面預算管理；博弈HU理論

　　一、開(kāi)展全面預算管理對兗礦集團的重要意義

　　(一)全面預算管理是集團戰略落地的工具全面預算管理是戰略落地的工具，通過(guò)科學(xué)有效的全面預算管理平臺切實(shí)的將集團的戰略目標分解為年度經(jīng)營(yíng)目標，長(cháng)期戰略規劃轉化為具體的年度行動(dòng)方案，支撐戰略規劃落地。(二)全面預算管理是集團企業(yè)管理的系統平臺全面預算管理是集團內部管理控制的切入點(diǎn)，是集團財務(wù)管理的系統平臺，它是背靠?jì)炔抗芾眢w系。兗礦集團通過(guò)預算分析、預算考核對接績(jì)效考核、對標指標、目標管理等管理工具進(jìn)一步發(fā)揮調動(dòng)預算的規劃、控制、溝通、協(xié)調和激勵等功能，助推整個(gè)集團管理制度體系形成PDCA式的持續改善閉合循環(huán)，最終將全面預算管理做成兗礦集團財務(wù)管理，乃至企業(yè)管理的系統平臺。(三)全面預算管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)持續優(yōu)化的“指揮棒”企業(yè)逐步發(fā)展擴張的過(guò)程也是其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)持續優(yōu)化的過(guò)程，全面預算管理通過(guò)預算指標，預算考核對接績(jì)效考核，薪酬激勵體系后，其作用重心就由初始的對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)事中、事后的管控，前置為引導企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)持續優(yōu)化的“指揮棒”。

　　二、兗礦集團全面預算管理中的博弈解析

　　全面預算管理的過(guò)程也是一個(gè)集團內部各利益相關(guān)方充分溝通、博弈的過(guò)程。有效的全面預算管理，通過(guò)上下級之間、各平行部門(mén)之間充分、公平的.博弈，最終將達成一個(gè)能夠使“各部門(mén)之間活動(dòng)協(xié)調一致，集團資源實(shí)現最優(yōu)配置”的利益均衡共識。兗礦集團下屬的各子公司、分公司、礦、處等各級責任中心(以下簡(jiǎn)稱(chēng)責任中心)在全面預算管理中的預算指標編制、執行和預算指標考核等階段存在以下利益博弈：(一)在預算指標編制階段的博弈各責任中心管理者基于自身利益最大化的出發(fā)點(diǎn)，常常會(huì )低估收入、高估成本，夸大完成預算目標的難度，以期爭取較低的預算考核目標，并由此造成一些不能真正為集團創(chuàng )造價(jià)值的時(shí)間和資源的浪費。(二)在預算執行階段的博弈責任單位管理者在實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果已完成預算考核指標，超額完成指標的激勵力度又不具備足夠誘惑動(dòng)因的情況下，管理者為避免下一年預算考核目標被“加碼”，常常會(huì )采取保存實(shí)力、預留利潤空間的最優(yōu)策略。而當預算目標過(guò)高無(wú)法完成時(shí)，管理者則會(huì )干脆放棄當年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，實(shí)行“硬著(zhù)陸”，來(lái)?yè)Q取以后年度較低的預算起點(diǎn)和穩健的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。

　　三、對兗礦集團全面預算管理工作改進(jìn)的幾點(diǎn)思考

　　(一)在兗礦集團全面預算管理預算過(guò)程中引入“HU理論”實(shí)現變非合作博弈為雙贏(yíng)基于以上對兗礦集團全面預算管理中預算指標編制、執行、和預算指標考核階段出現的上、下級各部門(mén)間利益博弈動(dòng)因的分析，本文擬推薦引入“HU理論”來(lái)解決今后集團公司全面預算管理過(guò)程中的博弈瓶頸，從而實(shí)現變非合作博弈為雙贏(yíng)的目標。1.“HU理論”模型簡(jiǎn)介�！癏U理論”又稱(chēng)為聯(lián)合確定基數法理論，是以經(jīng)濟人有限理性和信息不對稱(chēng)為前提，承認委托人與代理人處于不對稱(chēng)的企業(yè)信息狀態(tài)，通過(guò)設計一種激勵相容的剩余索取權分享機制，使代理人在這種制度安排中能夠發(fā)生自動(dòng)努力，達到委托人與代理人效用目標均衡。該理論對解決兗礦集團在全面預算管理指標編制階段遭遇的上下級博弈難題有很好的均衡效用。2.“HU理論”的效用�！癏U理論”的引用可以使一些長(cháng)期困擾企業(yè)預算管理的博弈問(wèn)題迎刃而解。簡(jiǎn)單地說(shuō)，該理論模型可以實(shí)現：(1)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)越優(yōu)，則經(jīng)營(yíng)者所獲得獎勵越多這一條是激勵機制的最基本原則。(2)在年終兌現時(shí)，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)已既定的基礎上，年初自測的預算目標越切合實(shí)際，經(jīng)營(yíng)者所獲得的獎勵也越多，這是該理論模型的創(chuàng )新和突破點(diǎn)。3.針對兗礦集團全面預算管理中的博弈問(wèn)題，可以參考HU理論，通過(guò)設置“少報受罰”和“超額獎勵”系數建立預算趨準機制，聯(lián)合確定基數，實(shí)現變博弈為雙贏(yíng)。具體措施：(1)在確定預算基數時(shí)，上級可以允許完全由下級自行確定基數申報，而最終確定的合同基數則以下級申報數的9折或8折敲定。(2)對超額完成預算指標部分，采取高比例、梯次遞增和上不封頂的超額獎勵力度和措施，從而激勵其主動(dòng)跳起來(lái)摘桃子。(3)設定少報懲罰系數，使責任單位嚴重偏離了真實(shí)經(jīng)營(yíng)水平的自測預算指標行為受到相應的懲罰。(二)責任中心的確定對于預算管理至關(guān)重要集團責任中心的劃分與確定預算目標和績(jì)效考核目標之間的利益因果是顯而易見(jiàn)的。通常不同的責任中心類(lèi)型匹配不同的考核指標，不同的考核指標將引導責任中心管理者不同的資源配置和經(jīng)營(yíng)管理重心的傾斜。由于責任中心劃分不合理、考核指標設置不當導致不能給企業(yè)帶來(lái)真正的價(jià)值增值的資源耗費。(三)預算內的資源不等于必須用資源，杜絕期初搶預算，期末突擊花錢(qián)的預算管理方法1.只有具有明確項目支撐和計劃的業(yè)務(wù)預算才有可能獲得資源支持。2.55%原則，即規定下半年使用預算不得超過(guò)總預算的55%。3.10%原則，即規定最后三個(gè)月，每個(gè)月使用預算最多是年度總預算的10%。具體比例可根據責任中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和特點(diǎn)在實(shí)踐中不斷探索完善。

　　參考文獻：

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