提高銀行執行力調研文章_調研報告

　　在現在社會(huì )，需要使用報告的情況越來(lái)越多，我們在寫(xiě)報告的時(shí)候要注意語(yǔ)言要準確、簡(jiǎn)潔。其實(shí)寫(xiě)報告并沒(méi)有想象中那么難，以下是小編幫大家整理的提高銀行執行力調研文章_調研報告，僅供參考，歡迎大家閱讀。

　　近年來(lái)基層行普遍感到各類(lèi)檢查越來(lái)越多，但查出的大部分又都是老問(wèn)題，即操作層面不同程度的存在屢查屢犯、屢改屢犯的現象。究其原因，關(guān)鍵在于制度的執行力不夠。那么，什么是執行力呢？執行力是指通過(guò)一套有效的系統、體系、組織、文化或技術(shù)操作方法等把決策轉化為結果的能力。在某種意義上，企業(yè)的核心競爭力在于執行力，“上面千根線(xiàn)，下面一根針”，再好、再多的政策、制度、目標設計，都要依靠全體干部員工“這根針”去努力、去實(shí)踐，也就是靠全體干部員工的“執行力”來(lái)實(shí)現。作為基層行，如何提高執行力是關(guān)鍵。因此，本文就提升基層執行力進(jìn)行探討。

　　一、當前基層行執行力不強的原因

　　近年來(lái)，基層行的經(jīng)營(yíng)體制不斷理順，各項規章制度逐步完善，風(fēng)險管理不斷加強，但為什么常會(huì )出現一些會(huì )議之后，員工聽(tīng)聽(tīng)感動(dòng)，想想激動(dòng)，回去不動(dòng)呢？仍存在對上級行的戰略目標、政策、制度等難以全面落實(shí)執行的現象，暴露出執行力不強的問(wèn)題。剖析其原因，主要表現在：

　　1、制度不夠完善。制度本身有缺陷，存在前后自相矛盾，使員工無(wú)所適從，或者過(guò)于繁瑣不利于執行，沒(méi)有形成有效內控體系；部分制度條文不嚴謹、建設滯后，實(shí)際操作難以執行，使規定形同虛設。如隨著(zhù)金融電子化的快速發(fā)展，我行業(yè)務(wù)和辦理各項業(yè)務(wù)的手段都發(fā)生了很大變化，但因管理滯后和改革中的探索需要一定過(guò)程等原因，使一些新業(yè)務(wù)還沒(méi)有制定出完善的操作程序和相應的制度，存在無(wú)章可循的空檔。另一方面，各類(lèi)檢查制度本身需要整合，重復檢查的多，交叉的少，就檢查而檢查的多，實(shí)際工作指導的少。檢查者有檢查的任務(wù)，而具體指導工作且非檢查的任務(wù)，這種制度本身就存在問(wèn)題。

　　2、執行不到位。任何一個(gè)戰略都是靠人來(lái)執行的，雖有好的制度作“支撐”，但執行的“人”不力仍然是一句空話(huà)。主要體現在三個(gè)層面上：第一是領(lǐng)導層，各級行領(lǐng)導的模范表率作用，是貫徹執行各項制度方法的根本保證。但有些領(lǐng)導層存在只是制定制度并布置到機關(guān)、中層干部，而忽視執行中的細節關(guān)注，沒(méi)有運用各種管理手段去督促和指導。第二是中層干部和業(yè)務(wù)主管部門(mén)，中層干部和業(yè)務(wù)主管部門(mén)是戰略執行的督辦、協(xié)助層，是領(lǐng)導層和基層營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的傳遞橋梁和紐帶，但有些干部和部門(mén)存在只是簡(jiǎn)單的充當“二傳手”的現象，而忽略了督辦、協(xié)助的功能，形成執行“斷層”。第三是網(wǎng)點(diǎn)和員工，戰略能否得以實(shí)施、是否發(fā)揮作用，要靠網(wǎng)點(diǎn)員工來(lái)體現和驗證，而有些員工防范意識差，存在麻痹思想。如有些網(wǎng)點(diǎn)員工在辦理業(yè)務(wù)時(shí)未嚴格執行人民銀行和上級行的有關(guān)規定：存款實(shí)名制、大額現金管理等，往往在無(wú)意間會(huì )給犯罪分子留下可乘之機；部分信貸人員貸前調查不深入，對企業(yè)提供的財務(wù)報表真實(shí)性未作仔細分析，使貸款存在風(fēng)險隱患。

　　3、執“法”不嚴。為什么許多問(wèn)題是屢查屢犯呢？關(guān)健是制度失去了威懾力。每項制度都嚴明違反處置方法，但卻未能發(fā)揮催生執行力的作用。一方面，由于對監管工作缺乏約束，對應查出而未查出問(wèn)題的監管人員沒(méi)有一定的約束，而使檢查督促工作沒(méi)有壓力。另一方面，對被查出問(wèn)題的責任人處理寬松、處罰不到位，違反制度的人沒(méi)有受到相應的處罰，使制度起不到應有的震懾作用。而且現在處罰的也僅在最基層的操作人員、經(jīng)辦人員層面，而沒(méi)有對相關(guān)的業(yè)務(wù)主管和監管部門(mén)進(jìn)行責任追究，這種執法顯然也有失公平、公正。

　　4、考核激勵機制失靈。上級行對基層行、基層行對各營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的考核每年都會(huì )層層下達各項計劃任務(wù)，年終進(jìn)行考核。但在某些任務(wù)或指標具體實(shí)施時(shí)，缺乏有效的監督考核機制，光看重指標完成，而不注重過(guò)程，甚至存在待年底不完成又修改指標的現象，考核缺乏嚴肅性。

　　5、培訓不到位�；鶎有袥](méi)有形成一套整體的教育培訓方案，在某項新業(yè)務(wù)或新產(chǎn)品推出時(shí)，未作詳盡周密的分析，培訓也只是按部就班、照本宣科，師資力量薄弱，培訓能力、培訓水平不高，而且對實(shí)際培訓效果缺少有效的評估。

　　二、提升基層行執行力的幾點(diǎn)建議

　　通過(guò)以上分析可知，執行力不是哪幾個(gè)人的事，而是由“整個(gè)系統”來(lái)保證的。換句話(huà)來(lái)說(shuō)，就是需要依靠“用正確的人、做正確的事、正確地把事做好”來(lái)保障。

　　1、確立明確的目標和責任分工。一是明確戰略目標�；鶎有械目傮w目標就是要實(shí)現各項業(yè)務(wù)穩步、持續、有效的發(fā)展。如果決策失誤了，執行力越強失誤也就越大。只有目標明確了，執行力才有了前進(jìn)的方向，不同的職能部門(mén)、不同的員工在工作中才能形成一股合力，更好地發(fā)揮知識與技能的聚合作用，從而更好地促進(jìn)目標的達成。二是落實(shí)責任。目標一旦確定，就要將目標量化、細化，并層層分解落實(shí)，責任到崗，落實(shí)到人，讓執行者知道自己應該做什么，不應該做什么。三是相互協(xié)調，緊密配合。實(shí)施過(guò)程是一個(gè)系統，需要各個(gè)子系統相互協(xié)調，緊密配合才能達成最大的成效。這就有如新“木桶理論”，雖在修理木桶時(shí)將短板全部換成了長(cháng)板，但若不考慮每塊長(cháng)板間的縫隙，水還是會(huì )從縫隙間慢慢流走的。單個(gè)部門(mén)、團體的努力固然重要，但如果各部門(mén)、團體間不能很好地協(xié)調配合，就像木板間出現了縫隙，必然會(huì )發(fā)揮不出系統的最大效能。因此，通過(guò)落實(shí)責任，理順流程，加強溝通，才能箍牢各部門(mén)、各環(huán)節的縫隙，減少漏洞，達到“資源最優(yōu)配置”。

　　2、建立科學(xué)的培訓體系。增強執行力就要不斷提高員工素質(zhì)，提高員工素質(zhì)是提高執行力的基礎。作為執行環(huán)節的最后落實(shí)者，員工執行力的強弱直接決定著(zhù)基層行執行力的狀況。員工執行力的高低跟員工的知識技能、對制度的認知程度及對工作的滿(mǎn)意度等密切相關(guān)。因此，建立科學(xué)的培訓體系是必不可少的�；鶎有锌舍槍Σ煌瑢哟蔚膯T工，采取差別化培訓：對于領(lǐng)導干部層，要著(zhù)重對政策、形勢分析、管理藝術(shù)、國內國際同業(yè)先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念等方面進(jìn)行培訓，幫助其掌握主流趨勢；對中層干部，加強其對管理實(shí)務(wù)能力的培訓及業(yè)務(wù)知識的學(xué)習，提高其對領(lǐng)導層制定的目標、決策的執行能力及經(jīng)營(yíng)管理水平；對于客戶(hù)經(jīng)理層，要著(zhù)重營(yíng)銷(xiāo)學(xué)、客戶(hù)心理學(xué)、投資理財、金融政策、法規的掌握以及新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的了解和認識等等；對普通員工層，著(zhù)重要了解本行現狀、發(fā)展方向及業(yè)務(wù)知識，不斷提高業(yè)務(wù)技能和服務(wù)水平。對于同一專(zhuān)業(yè)、同一崗位而具有不同素質(zhì)和能力的員工，也要因人而異采取不同的培訓方法。如可開(kāi)展拓展式培訓，針對業(yè)務(wù)運行過(guò)程中碰到的難點(diǎn)、疑點(diǎn)等問(wèn)題，確定主題，組織相關(guān)人員進(jìn)行經(jīng)驗交流、學(xué)習座談，切實(shí)解決實(shí)際操作問(wèn)題，會(huì )起到了較好的培訓效果。同時(shí)，要對培訓進(jìn)行反饋與跟蹤，又要盡量讓員工參與制度的制定，提高對制度等的認同感。如培訓效果檢查考試，培訓結果評述，培訓結果運用跟蹤、指導改進(jìn)，反饋面談，提出新的培訓需求分析。

　　3、建立有效的激勵約束機制。有效的激勵是提高執行力的重要手段，如果把大家的積極性都調動(dòng)起來(lái)了，又有什么決策會(huì )執行不下去呢？基層行應根據員工在不同階段、不同部門(mén)、不同崗位，實(shí)施不同的激勵政策，采用不同的激勵手段、方法和技巧。為進(jìn)一步發(fā)揮員工的潛能，實(shí)行崗位職責與績(jì)酬掛鉤考核；為促進(jìn)有效發(fā)展，進(jìn)一步完善績(jì)效考核和評價(jià)辦法。同時(shí)，任何一項激勵措施，可能會(huì )引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此，在配套的激勵機制基礎上，應建立合理的約束機制。否則員工只想得到好處，其行為就會(huì )偏離組織目標。執行力的培養是以切合實(shí)際的激勵約束機制為依托和載體，沒(méi)有一個(gè)好的激勵約束機制，肯定沒(méi)有執行力。如對應查出而未查出問(wèn)題的監管人員也要形成一定的約束，這樣責任才能最終落實(shí)，制度才可以得到實(shí)施，戰略也會(huì )成為一種具體的行動(dòng)，最后管理的目標和理念就可以得到真正的實(shí)現。

　　4、建立健全的監督體系。目前一些單位對制度執行情況缺乏有效監督，對不執行制度者查處不力，風(fēng)險管理和內部控制薄弱，全國各類(lèi)金融大案、要案屢有發(fā)生，一個(gè)重要的原因就是違規、違章的成本過(guò)低�？梢�(jiàn)，健全的監督體系是提升執行力的有效保證，可從管理體系上形成對經(jīng)營(yíng)者的有效約束。一是加強自律監管。各業(yè)務(wù)、管理部門(mén)要嚴格履行自律監管，認真執行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和自律監管的雙重職能，抓住落實(shí)規章制度關(guān)鍵環(huán)節，嚴禁辦理業(yè)務(wù)“一手清”，筑牢第一道防線(xiàn)�？蓪�內部重點(diǎn)崗位員工實(shí)際強制休假制度，對信貸客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行定期輪崗制，加強對各崗位之間業(yè)務(wù)流程的熟悉程度，并形成一定的監督制約效果；二是加強定期或不定期檢查。及時(shí)組織業(yè)務(wù)主管部門(mén)履行再監督的大檢查，通過(guò)檢查，對發(fā)現的問(wèn)題及時(shí)化解業(yè)務(wù)操作風(fēng)險、及時(shí)落實(shí)整改措施，做到防患于未然。三是建立整改機制。通過(guò)查找風(fēng)險隱患，強化內控制度監督執行、防范門(mén)市業(yè)務(wù)風(fēng)險、規范員工行為和穩定員工思想的后續監督，建立整改機制，做到檢查處理到位、責任追究到位、問(wèn)題整改到位，建立依法合規經(jīng)營(yíng)的長(cháng)效機制。

　　5、培育積極向上的執行文化。為了給全體員工提供一個(gè)良好的執行環(huán)境，企業(yè)自身要有良好的執行氛圍，要注重對人才的培養與使用，讓執行根植于企業(yè)文化中。因此，基層行應堅持以人為本，培育積極向上的執行文化。首先，提高員工的滿(mǎn)意度，要做到尊重員工，為員工提供能力發(fā)展的空間，關(guān)心員工個(gè)人價(jià)值成長(cháng)和生活空間，使員工懷著(zhù)滿(mǎn)意的心情去工作，從而實(shí)現滿(mǎn)意的績(jì)效。其次，重視員工的職業(yè)生涯設計和規劃。執行文化的建立需要用正確的人做正確的事。人力資源部門(mén)要根據每個(gè)員工的特點(diǎn)，結合本行工作需要幫助他們進(jìn)行職業(yè)生涯設計和規劃，使每位員工都能有明確的奮斗目標，激發(fā)其努力實(shí)現人生價(jià)值。最后，豐富員工的精神生活，既施以一定的壓力又賦予適當的減壓渠道。如開(kāi)展一些等能體現團隊精神的活動(dòng)，進(jìn)一步提高團隊執行力和凝聚力。