薪酬預算報告范本
薪酬預算報告范本
篇一：公司人員工資預算報告
公司人員工資預算
根據國家有關(guān)財務(wù)管理法規制度和公司章程有關(guān)規定，結合公司實(shí)際情況，特制定本制度。公司人員工資預算：
�。ㄒ唬┕締T工待遇標準劃分：
1. 年薪制人員劃分：企業(yè)的高層管理人員、影響企業(yè)盈利的業(yè)務(wù)核心人員(發(fā)展中心、研發(fā)中心、客服中心、財務(wù)中心、物流中心、監察部、綜合部)正職可以實(shí)行年薪制�？紤]到部門(mén)內部的協(xié)調性和配合性，對副職崗位(人力資源部中心副主任、分公司副經(jīng)理、研發(fā)中心副主任、客服中心副主任、財務(wù)中心副主任、物流中心副主任、綜合部副主任)也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作。
2. 提成類(lèi)人員劃分：發(fā)展中心業(yè)務(wù)員/發(fā)展助理、客服中心主管、物流中心主管全體人員�？紤]到這類(lèi)人員的年度總額的市場(chǎng)競爭性、月標準工資的延續性、月標準工資和提成的比例關(guān)系，以后逐年在保證年度收入逐步增加的同時(shí)加大提成的比例，降低月標準工資的占比。這是我公司薪酬策略的一個(gè)重要方面。這類(lèi)人員沒(méi)有年終獎。
3. 其他類(lèi)(與效益不直接掛鉤)人員劃分：總經(jīng)理助理、綜合部全體管理人員、財務(wù)部全體人員、研發(fā)中心全體人員、人力資源中心全體人員、后勤工人、保安部全體人員。
4. 3
�。ǘ┕締T工薪酬劃分預算：
我公司根據9級制原則現目前我公司實(shí)行5級制薪酬制度，對公司員工薪酬標準進(jìn)行預算，公司框架由投訴部、研發(fā)部、財務(wù)部、人力資源部、市場(chǎng)辦、招商辦、發(fā)展辦、企管辦、物流中心、倉儲中心、質(zhì)檢中心、客服中心共計四部、四辦、四中心、十二個(gè)核心部門(mén)組成。 公司5級制薪酬詳細劃分，客服人員、物流理貨員、內勤行政人員、物流配送員為第5級員工，客服值班經(jīng)理、物流網(wǎng)點(diǎn)站長(cháng)、考核辦經(jīng)理、招聘辦經(jīng)理、倉儲中心經(jīng)理、質(zhì)檢中心經(jīng)理、招商辦經(jīng)理、市場(chǎng)辦經(jīng)理、企宣辦經(jīng)理為第4級，客服中心主任、物流中心主任、財務(wù)中心主任、發(fā)展部主任、綜合部主任為第3級，分公司副總經(jīng)理、人力資源部主任為第2級，地區分公司總經(jīng)理為第1級的劃分。五級人員計劃人數在1600人左右工資在三百二十萬(wàn)之間，四級人員計劃人數在9人左右工資在三萬(wàn)之間，三級人員計劃人數在5人工資在三萬(wàn)之間，二級人員計劃人數2人工資在二萬(wàn)五之間，一級人員1人工資計劃在二萬(wàn)之間，總合計每月需發(fā)基本工資為三百三十萬(wàn)左右。公司福利待遇為主管以上人員話(huà)補100至200之間，客服人員每人享受100元的房補，總合計每月需發(fā)福利十五萬(wàn)左右，根據2/8制績(jì)效發(fā)放工資和公司福利實(shí)際每月需支付二百八十萬(wàn)元的工資。
篇二：工資總額預算匯報
工資總額預算評價(jià)報告
按照*****要求，公司組織人力資源、財務(wù)等部門(mén)認真開(kāi)展了2015年工資總額預算執行情況的清算評價(jià)工作，現報告如下：
一、積極推行工資總額預算管理 2015年起，開(kāi)始工資總額預算試點(diǎn)，按照上級要求，
結合公司發(fā)展戰略，編制預算，上報集團審批，并嚴格執行。健全績(jì)效考核和薪酬分配制度，建立工資與效益聯(lián)動(dòng)機制，加強成本控制和工資調控，調整內部收入分配水平，建立健全工資能增能減的激勵約束機制。
二、2015年度工資總額預算執行情況 2015年，營(yíng)業(yè)收入、利潤總額、人工成本利潤率、人事費用率等主要經(jīng)濟效益指標均完成預算目標；職工人數、工資總額均控制在預算目標以?xún)�，�?shí)現了工資與效益同步增長(cháng)。
三、工資總額預算清算自我評價(jià)
工資總額預算編制符合國家和集團指導原則和企業(yè)發(fā)展戰略和實(shí)際，工資總額發(fā)放符合集團公司預算批復，企業(yè)內部績(jì)效和薪酬制度完善并有效運行，內部收入分配較為合理。 工資總額預算執行情況總體上符合工資增長(cháng)效益導向的原則、職工工資水平與企業(yè)競爭力和人工成本相適應的原則、
企業(yè)能?chē)栏駡绦泄べY總額預算方案，建立了工資和效益聯(lián)動(dòng)機制和工資能增能減的激勵約束機制。
四、存在問(wèn)題 2015年營(yíng)業(yè)收入5.2億元，比2009年3.5億元增長(cháng)48%，利潤1236萬(wàn)元，比2009年1016萬(wàn)元增長(cháng)21%，同時(shí)職工收入也實(shí)現了同幅度增長(cháng)，但和當地職工人均工資水平仍有較大差距，導致人員流失嚴重，招工困難，嚴重制約了企業(yè)發(fā)展和競爭力的提升。
*******公司
**年**月**日
篇三：XX公司薪酬預算五步法
XX公司薪酬預算五步法
XX企業(yè)經(jīng)歷十幾年艱辛創(chuàng )業(yè)和發(fā)展，已成長(cháng)為一家集技術(shù)投融資、項目建設和項目托管于一體的綜合性專(zhuān)業(yè)環(huán)境工程公司。憑借雄厚的技術(shù)力量，公司擁有多項國家重點(diǎn)環(huán)境保護實(shí)用技術(shù)示范工程，并在印制線(xiàn)路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機廢水處理和生活污水處理等領(lǐng)域形成了一套成熟、穩定的處理工藝。XX公司的規模也由最初的十幾人發(fā)展到現在的300多人。由于2005年以后發(fā)展速度很快，組織架構處于經(jīng)常調整之中，部門(mén)逐漸增多，投資公司、子公司、獨立托管項目部都是在短短幾年內相繼成立并投入運營(yíng)的。
在企業(yè)快速成長(cháng)過(guò)程中，老板越來(lái)越困惑：運營(yíng)中心要成立一個(gè)投資項目，各負責人就會(huì )說(shuō)人不夠，逼著(zhù)他簽字招人，而且人總是不夠；負責人力資源的總經(jīng)辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到他這里來(lái)了；財務(wù)中心年底利潤核算，看不到預期利潤。結果出現：營(yíng)銷(xiāo)中心“簽單很熱鬧”，財務(wù)中心“資金運營(yíng)緊張”，總經(jīng)辦“工資成本逐年水漲船高”，而員工抱怨“收入偏低”。部門(mén)也很困惑：下屬和管理人員抱怨“老板真小氣，銷(xiāo)售額越來(lái)越高，怎么發(fā)的工資沒(méi)見(jiàn)漲多少？”財務(wù)中心認為“管理費用太高，能發(fā)的工資就這么多，總經(jīng)辦怎么不控制人員？”而總經(jīng)辦則說(shuō)：“老板要擴展業(yè)務(wù)，我能不花錢(qián)招人進(jìn)來(lái)嗎？再說(shuō)平均工資漲的很少��？”那么，到底人力成本多少才合適？
XX公司遇到的困惑很有代表性。國內很多民營(yíng)企業(yè)發(fā)展速度很快，業(yè)務(wù)、人員、銷(xiāo)售收入、組織結構、分公司或辦事處發(fā)展都很迅速。一開(kāi)始企業(yè)更看重的是占領(lǐng)市場(chǎng)，粗放式管理對人力成本控制比較模糊，處于“年初摸摸口袋有多少錢(qián)，年底再摸摸口袋還有多少錢(qián)"的原始經(jīng)營(yíng)狀態(tài)；隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)的相對穩定及品牌的'不斷提升，利潤率似乎變得越來(lái)越重要了，而不再僅僅只關(guān)注規模、收入。特別是作為高科技企業(yè)，往往對知識型人才的依賴(lài)性越來(lái)越強，這時(shí)，人力成本成壓力越來(lái)越大。于是，老板迫切想知道：“我的錢(qián)到底用在了什么地方？人力成本上我能承擔多少？達到公司最高或最低業(yè)績(jì)目標時(shí)能發(fā)多少？”因此，薪酬預算作為人工成本事前控制方式之一，便成為重中之重。
很多公司常犯的最嚴重錯誤就是，力圖把不同系統的薪酬放在一起，看上去似乎是“集團式管理”，很標準化，其實(shí)很不合理。要知道，集團控制什么，控制到哪一層級，
都必須分別對待。例如，關(guān)于月度獎發(fā)放標準，公司完全可以是一套系統；而對于季度獎金、年終獎和成本節約獎等，則不必完全控制；對于下屬公司或項目部，集團只要控制薪酬總額就可以了，而不必具體管到某個(gè)人究竟發(fā)多少。對XX企業(yè)現行薪酬體系進(jìn)行分析，發(fā)現其總公司DY、投資公司HY（規模20人左右）、設備公司NP（60人左右）和獨立運作的項目部GP（運營(yíng)某大型工業(yè)園的廢水處理，20人左右），其薪酬都是由總公司核算和發(fā)放。針對這種情況，柏明頓人力資源管理咨詢(xún)有限公司的專(zhuān)家建議采取五步薪酬核算法來(lái)解決問(wèn)題。 第一步：確定薪酬類(lèi)型。
將薪酬類(lèi)型劃分為A年薪類(lèi)、B提成類(lèi)和C其他類(lèi)（與效益不直接掛鉤）。 第二步：確定各薪酬類(lèi)型適用的具體人員構成。
A年薪類(lèi)人員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工，技術(shù)中心經(jīng)理、副經(jīng)理，營(yíng)銷(xiāo)中心經(jīng)理、副經(jīng)理，商務(wù)中心經(jīng)理、副經(jīng)理，工程中心經(jīng)理。企業(yè)高層管理人員，以及影響企業(yè)績(jì)效的核心業(yè)務(wù)，如營(yíng)銷(xiāo)中心、技術(shù)中心、商務(wù)中心和工程中心等，其正職人員都實(shí)行年薪制�？紤]到部門(mén)內部的協(xié)調性和配合性，對副職崗位（營(yíng)銷(xiāo)中心副經(jīng)理、技術(shù)中心副經(jīng)理、商務(wù)中心副經(jīng)理）也歸屬到年薪制類(lèi)別，讓副職與正職共同努力，做好業(yè)務(wù)配合和分管工作。
B提成類(lèi)人員：B1營(yíng)銷(xiāo)中心業(yè)務(wù)員、營(yíng)銷(xiāo)助理，B2技術(shù)中心部長(cháng)，B3技術(shù)中心設計員，B4調試技術(shù)員，B5化驗員，B6商務(wù)中心預算員，B7研發(fā)中心維修部全體人員。把B類(lèi)人員分為7個(gè)細類(lèi)進(jìn)行薪酬預算，主要是考慮到他們年度薪酬總額的巿場(chǎng)競爭性，月標準工資的延續性，以及月標準工資和提成的比例關(guān)系；這樣，以后在保證年度收入逐年增加的同時(shí)，加大提成比例而降低月標準工資比例。B類(lèi)人員沒(méi)有年終獎。
C其他類(lèi)人員：C1總經(jīng)理助理、總經(jīng)辦全體管理人員、財務(wù)部全體、商務(wù)中心采購人員、網(wǎng)絡(luò )管理員，C2后勤工人，C3工程中心管理人員。這類(lèi)人員與效益不直接掛鉤。比如技術(shù)中心的網(wǎng)絡(luò )管理員崗位是對整個(gè)公司負責的，不享受技術(shù)中心提成分配，雖然該崗位在技術(shù)中心工作。但三種C類(lèi)人員對公司價(jià)值大小不一樣，因而享受的年終獎總額不同。
第三步：設計A/B/C類(lèi)人員薪酬結構。
薪酬項目為月標準工資、津貼、年終獎、提成和其他4部分。其中標準工資包含崗位工資和績(jì)效工資。A類(lèi)：年薪；B類(lèi)：標準工資（崗位工資＋績(jì)效工資）、津貼、提成、
其他；C類(lèi)：標準工資（崗位工資＋績(jì)效工資）、津貼、年終獎、其他。
第四步：進(jìn)行薪酬總額預算。
依據公司年度經(jīng)營(yíng)目標、歷史工資水平、B類(lèi)人員《提成類(lèi)人員管理辦法》、最高（考核、最低）毛利額目標值、各類(lèi)人員年薪總額收入相對比例（比如年薪占工資總額的比例）和工資總額計提比例（工資總額與毛利額的比例）測算確定各類(lèi)人員的薪酬總額預算。
薪酬總額預算內容包括：標準工資總額、津貼總額（包括住房、電話(huà)、夜班、出差等津貼）、其他（加班、福利等）總額、提成額和年終獎額度。津貼和其他類(lèi)總額是相對固定的支出，不與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益直接相關(guān)，故對這兩項單獨作預算。薪酬預算主要是測算工資總額（標準工資、提成、年終獎）及其分類(lèi)預算，主要依據毛利額的一定比例R（工資計提比例）提取，以體現員工與企業(yè)同享成功、共擔風(fēng)險�！度肆Τ杀九c公司利潤表》（見(jiàn)表3-2）顯示的是總公司各項成本、費用的預算、年度利潤與人力成本的關(guān)系，有了表3-2，老板就清楚地知道錢(qián)用在哪里了。由于涉及財務(wù)保密緣故，空白處數據隱去�！皟衾麧櫋笔枪灸瓿踹M(jìn)行年度財務(wù)預算必須保證的，有了人力成本預算和凈利潤的“硬”指標，老板和財務(wù)中心可以更好控制其他費用的支出。
表3-2 人力成本與公司利潤表
表3-3 薪酬預算總表
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